在新蛋商城COO池勇信的三台办公电脑里，存放最多的内容是目前中国在美国上市的电商公司财务报表，他时不时会对这些公司的各项数据进行分析。“中国的电商为什么会是这样，先风风光光地上市，再看这些亏得一塌糊涂的报表，整个营收和广告投放都不成正比。”池勇信作为在美国新蛋工作8年的老员工，对整个集团的经营路线了如指掌。去年6月份他从美国总部调入中国区任首席运营官，他自称是美国派到中国稳定和落实董事会的主要经营方针的人。
让池勇信最不能理解的是中国的电商企业从未把赢利放在*位，“这太可怕了。”他多次重复这句话。这家全美乃至全球*的数码IT类产品购物网站，早在2001年，在美国洛杉矶创立之初，就始终保持盈利，而中国的电商公司从一开始就大把烧钱，严重亏损。
新蛋针对中国市场的布局则几乎与美国同步，2001年在中国成都、西安以及上海设立了分公司，那时的京东创始人刘强东还在中关村租柜台卖刻录机。
当2004年刘强东成立京东商城进而全面拥抱电子商务时，新蛋在美国销售额已达10亿美元，新蛋中国也凭借6000万元人民币的年销售额在国内市场独占鳌头，是京东商城当时线上销售额的6倍。但新蛋中国的真正发力还是从2007年到2009年期间。
新蛋当时在中国B2C市场的风生水起有目共睹；而新蛋也在美国市场完成了一轮“亚马逊速度”的扩张，当时新蛋对其市场战略进行了调整，在其新的“全球攻略”中，中国市场也从“大后方”变成了“主力战场”。根据其2009年中向美国证券交易委员会递交的IPO申请材料显示：2009年，新蛋在美国市场的销售额约为22.9亿美元，净利润为2489万美元。
但从2010年至今，新蛋中国逐渐被快速跑马圈地的京东和库巴抢占了市场，截至2009年底，京东的销售额已经突破40亿，市场占有率已达41%。而新蛋中国的销售额则仅为前者的四分之一，这时新蛋中国的发展很快被外界质疑为“止步不前”。“我们从一个盈利的公司进入不盈利是有原因的。”新蛋中国的市场总监孟繁波说。
浴血奋战
尽管新蛋中国去年仍然保持3C类电商第二的位置，但其近年来频繁的高层变动以及与*对手京东商城迅猛增长形成的强烈反差，外界的质疑和猜测一直不断。
易观智库的数据显示，截至2011年6月，新蛋中国在中国B2C网络购物市场上只占约2%的份额，而京东商城则以18.1%遥居第二，新蛋中国2010年的13亿人民币营收也远落后于京东商城的102亿人民币。
“为什么不统计一下谁亏得最多，谁赚的钱最多，大家只在看市场份额，但没人去看亏损。”池勇信直言，目前赔钱的公司，是做得越多，赔得越多，只要后面的资金不能持续提供，风险很大。
钟浩2005年被美国总部派去培训，直到去年才被派回中国，目前主要任职新蛋软件(中国)CTO，他最深刻的感触是中国电商发展太快，两年相当于美国10年的发展。而在用户体验上，美国是慢慢成长起来，包括用户的使用习惯和配送货习惯，美国直到现在才开始出现“一天送达”这种较为快速的用户体验的方式，且建立在额外支付10美金到20美金之间的前提下。
而中国的电子商务，2009年就出现了当天送达、一日两送的情况。钟浩称，美国新蛋在全美所提供的三天之内送达服务，在美国已是*的服务，且美国新蛋以此标准为骄傲，但钟浩回国一看，三天内送达会被用户骂死，甚至会流失一大部分用户。
国内电商过于快速的发展，也使得新蛋不进则退。按照总部的策略，先做好3C产品，再经营其他，但目前国内的局面已容不下更多商讨的余地。尽管目前新蛋商城也开始经营百货类产品，包括母婴、汽车配件等，但其规模并不大，池勇信称，新蛋目前还是把数码品类的基本根基做扎实，打好根基。
池勇信甚至过于遵守集团的旨意和股东利益，这也使得新蛋中国成为中国电商企业的另类。当中国电商都在跑马圈地的时候，新蛋却一直强调基本功，包括品牌的经营、用户选择的理由和信任度，其在产品的选择、价格、服务上所坚守的内功固然重要，但与竞争对手相比，新蛋多少显得很保守。
经历了新蛋总部对新蛋中国管理过紧或过松的时期，池勇信坦言以前管得太紧，有很多事情都要汇报到美国，效率很低；而管得太松，基本上就彻底不管。
之前新蛋中国的经营、财务、战略大方向多由美国新蛋掌管，美国新蛋的高层却很少光顾中国市场。新蛋中国员工称，曾经时任美国新蛋首席执行官的Tally Liu一年最多来中国两次，季度报告等都是通过电话完成。但目前总部对新蛋的重视情况却全然不同，总部领导人来中国的次数平均每月一次。
池勇信坦承，目前新蛋集团对新蛋中国的管控相比之前已经好很多。目前美国总部对于新蛋中国的管控，主要是通过在中国建立的董事会。而在此之前，由于整个体系未能建立起来，主要是创始人张法俊(Fred Chang)亲自管控，包括在2007年、2008年时，全球CEO兼管中国的历史都给新蛋中国在某种程度上造成了战略性的失误。“从过去到现在，我们缴了一些学费，也学到一些经验，在中国要真正本地化，就得由中国这边做决策，符合这边市场的一些规律和反应速度。”池勇信说。
本地化困境
而在中国经营数十载的新蛋中国缘何陷入不温不火的尴尬境地？首先是新蛋集团对于新蛋中国的严格管控，且多数重大决策都会依据在美国的经验去执行。钟浩解释，新蛋不会选择京东那种激进的方式扩大市场份额，主要还是美国新蛋曾经的教训。
从技术角度看，目前中国发展最快的电商公司大概有1000多名技术人员维护一个系统，新蛋中国只有100多个人在维护这套系统。钟浩称这跟用户量级没有关系，因为功能和前后台的系统都相同。为何做同样的事情，双方会在人员配备上有如此大的差距？钟浩称，美国新蛋最早经历了这样的教训，且经过多次的重构和维护，在这种情况下，人员的配备是严重失衡的，但为了维护系统的稳定，没有其他选择。
早在2005年期间，美国新蛋出现了高速增长，由于网站增长太快，系统根本无法支撑，于是，美国新蛋花了近一年的时间做了整个技术的改造，才有了现在稳健的系统，为此在2008年时才开始把整个美国新蛋网的所有系统迁移到中国，现在新蛋中国基本是在稳健的系统上面慢慢地往前建、往上面搭。
目前，新蛋的策略仍然是把用户体验放在首位，这与美国新蛋并无异同。美国新蛋是长期培育忠实用户，且要求新蛋中国也必须要往这个方向走，但在中国目前的市场环境中，培育忠实用户显然很难。池勇信称，目前大多数中国的电商用户还是徘徊于价格和运费等利益间，所以这也意味着是一次长跑。“在美国的用户是，如果他是你的用户，哪怕亚马逊价格比新蛋便宜再多，他都不会动摇，因为他习惯于信赖你的信息和服务。”
而中国不同在于，好的用户体验是用钱砸出来的，但一旦褪去资本的光环，问题就会出现，包括前段时间取消的全场免运费，这些本身来说是不利于提升用户满意度的。“一开始应该让用户习惯于消费才是正确的逻辑。”池勇信称，在美国是肯定收运费的，且运费在美国是赚钱的，美国是依靠流程、降低成本逐渐减少运费，慢慢让用户享受到越来越便利的体验，中国则恰恰相反，主要靠资本把用户体验火速拉高，最后却让用户失落感越来越强。
但“入乡随俗”是新蛋中国必须要经历的一步。池勇信称，最初，从美国新蛋派到中国的高管非常不适应，他们甚至很不理解中国市场，把道德的标准拉得太高，任何东西都是非常规范地替用户着想。很多标准都严格按照美国市场的一套逻辑执行，而没有考虑到的是在中国目前整个市场体系还未完全培育起来，这在一定程度上也造成了发展的停滞。
另一方面，美国新蛋所固有的一套公司文化逐渐深入到整个新蛋集团。“从创始人到股东，再到公司员工，深信的一个商业的铁律就是信誉、商誉。”钟浩称，整个公司在这两个问题上的态度非常坚持，他甚至把这种文化理念称做公司的“魂”。这也使得新蛋中国的战略和其他电商公司俨然是相反的打法。“短期内迅速占领市场不是我们的目的，总部希望把公司建成一个百年老店，绝非今年迅速的扩张，到明年就开始裁员，然后再减市场份额，或者从中国撤出，这不是我们想要的。”池勇信称，新蛋中国所作出的每一项决策都异常谨慎，包括目前扩充品类到投入市场，之前都经过非常科学、严格的测算之后才会正式做，这也是新蛋和其他公司的不同之处。
而目前最为重要的课题是物流。相对于美国较为成熟的物流体系，中国的物流建设还有很长的一段路要走。“而物流配送和运费的政策恰好非常重要，它涉及到客人买的意愿。”池勇信认为，从公司内部运营的角度看则是成本，需要做一个很经济的测算。在适度考虑运费的前提下，用户付费的观念必须要建立起来。而中国目前的市场情况是恰好相反，会逐渐从免费转向收费发展的一个不正常路径。而新蛋中国始终严格按照美国的逻辑，必须实施一定的收费，尽管在某段时期的“免运费大战”中，新蛋也曾做过一定的妥协。但收费的标准已经严格建立在池勇信精细化的管控之中，目前，在新蛋的商品会根据不同地区依旧会实施一定的运费政策。
池勇信认为，目前中国的市场是混乱的，也是不公平的竞争环境，真的需要一开始就引进这么多的资本打市场吗？新蛋高层更多的考虑是要想真正地把市场培育起来。“整个战略决策、运营方式、砸钱的方式不同，新蛋集团去砸钱也可以，但最后并不是我们想要的模式。总部包括池总都希望采取比较稳健的方式前进，这是比较健康和正常的。”
而这种逐渐有序前进的模式主要依据美国新蛋曾经的历史教训，它让新蛋的高层们提早预测到，越高速发展，到后面越力不从心。而新蛋最骄傲的内容显然是技术，“技术这块美国新蛋网可以说放眼全世界都是最强的。”钟浩在这个问题上并不想刻意谦虚，他的理由是，在技术领域，在美国排名前20的电商公司，自行开发系统的只有两家，一家亚马逊，一家则是美国新蛋。而新蛋搬到中国也是建立这套稳健的体系，这从某种意义上也决定了新蛋未来在中国的发展与其他电商相比，则显得格格不入。
未来产业
这种被外界一贯称作“保守”的公司，事实上有着很大的夙愿，他们希望能尽全力改变中国目前“不正常”的电商格局，无论是疯狂的烧钱，还是不正常的价格之战，在池勇信看来一切问题都会在随后的一到两年凸显出来，“一轮又一轮的投资人钱烧完了，怎么办，市场终归是要回到理性的，目前已经到了一个至高点”，池勇信反而认为目前电商的寒冬，恰好是新蛋中国的春天。“体制要健全，要能赚钱，企业没办法获利的话，企业存在的价值是什么？”池勇信认为目前中国的电商还属于婴儿时期，线上占整个零售的比例还很低，有90%以上的比例是线下交易，这也意味着电商在中国的长期发展，还有一段很长的路要走。现在这个市场非常严峻和苛刻，相互之间的竞争都是不择手段在做。
事实上，新蛋集团在中国的发展显然不是局限于新蛋商城，还包括新蛋软件和奥硕物流长期和国际市场的接轨。这三大板块各自独立运作，相互配合，是新蛋集团一开始就打好的算盘。
当记者到达位于上海嘉定区的奥硕物流中心时，正好遇到海尔集团全球物流中心总监王正军带着部下们“视察”奥硕物流基地，而海尔下一步正打算做的网上商城打算全部打包给新蛋中国做，其中囊括一体化的全方位服务。
除此之外，目前奥硕物流还承接一部分供应商的货运，目前承接了包括中石化和阿斯利康等商家，主要为其提供国内的仓储跟物流服务。根据新蛋总部的规划，奥硕物流会回来照应整个新蛋中国的业务运行，新蛋软件(中国)公司，将来也会把先进的技术提供给需要的客户，目前新蛋软件正在帮中石化、北京银泰、峨嵋山旅游公司做网站。所以在新蛋整个运营B2C、开放平台、软件服务跟物流仓储上都做了全方位的对外开放，池勇信透露，这将是为了整个集团在中国*的战略布局。
而最初把奥硕独立出来，新蛋总部的考虑是能保证整个物流产业的快速发展，整个奥硕物流并非仅仅只为新蛋商城服务，池勇信称，新蛋中国未来会考虑协助国内的厂商做跨国的物流服务。目前在美国新蛋网已经开通了此项业务，其主要目的在于协助亚洲的厂商，直接把这些商品拿到美国的主流市场去卖。目前中国还未正式开通，一旦开通之后，即可帮助很多中国的商家直接销售物品到美国，但这无疑会涉及到跨国物流和支付的问题。
钟浩作为曾经在美国培训8年的首席技术架构师，目前在美国总部和他处于同等水平的技术员工还有20余人，另外，还有100余位员工基本处于半年在美国接受技术培训、半年服务于中国的情况。按照总部的战略规划，一旦中国的市场趋于平稳，这些技术人员会*时间被输送到中国，基于新蛋集团目前在世界趋于前沿的技术，从技术的角度来看，“新蛋的技术远远*于国内其他公司，这是不可否认的，也许我们现在考虑的事情，其他电商想都没有想”。钟浩称，目前在美国大力所做的数据挖掘的内容，同样在中国已经开始进行。
例如，当用户进入电子商城后，通过用户所浏览的商品情况，会通过一套数据挖掘的东西快速有效地判断出用户所喜爱的商品，而那些无关商品则不会出现在页面上。事实上，这类数据挖掘目前在国内主要是通过一些笨重的搜索才能做到。
新蛋集团对中国市场的布局明显未局限在新蛋商城中，他们希望打造的一个平台是把新蛋商城、新蛋软件及奥硕物流连接成一个通往世界的路径，而新蛋集团在中国真正的发力，并未真正到来。
