百度拆分有啊真相揭秘：爱乐活开启全新商务模式

李彦宏单独约见蔡虎，让蔡虎意外的是整个谈话并没有涉及到有啊，从头至尾，李彦宏都在谈他对中间页平台的思考。(TechWeb配图)

　　2010年3月的一天，时任百度高级副总裁的沈皓瑜找到百度联盟的负责人蔡虎，“有个事情，希望你接，但难度很大。Robin(百度创始人李彦宏的英文名)直接跟你讲”。

　　沈所说的这个事情是“有啊商城”，这让蔡虎有点意外。此时的蔡虎加入百度刚满一年，负责百度联盟业务，策略调整刚刚完成，运营实施正在顺利开展，业绩也在快速稳步上升。蔡虎感到了一丝忐忑。

　　一个礼拜五的下午，李彦宏单独约见蔡虎。事实上，让蔡虎意外的是整个谈话并没有涉及到有啊，从头至尾，李彦宏都在谈他对中间页平台的思考。

　　从流量变现角度，搜索可以具备其商业模式的衍生。搜索的商业模式，是依靠点击付费为主。但实际上能够售卖的商业流量还不到总流量的五分之一。从和Google的比较中，也可以看出来百度的售卖关键词流量里，应该有相当一部分是被低估的。

　　而李彦宏和蔡虎的谈话正是围绕着搭建一个中间页的平台去承接未售卖或被低估的流量展开。不能售卖的流量在中间页平台上可以换一种变现方式;已经售卖的被低估的流量，通过这个平台将商业价值放大。而李彦宏希望从流量变现的角度来思考中间页解决之道，这应该是一款商业产品。而李希望能在内部找到一个人来帮他琢磨和实施这件事：什么领域最值得去做，什么领域能够用这种方式去变现的。蔡虎则是他希望能担起这个责任的人。

　　整个谈话持续了半个小时。最后，蔡虎对李彦宏说：“整件事比较突然，但我认同这个方向，很感兴趣，请给我几天的时间，我仔细去考虑一下这件事情。”

　　三天之后，蔡虎来到李彦宏的办公室，“Robin，这一次你先别说话，我就用这块白板讲半个小时，如果我讲的是你想做的，我就做。”

　　蔡虎用了半个小时将想法填满了白板。“演讲”完成后，李彦宏说，敢情你的“野心”比我还还大?蔡虎咧着嘴嘿嘿地笑，“这谈不上”。

　　李彦宏说，那你就去做吧。但是我有几个要求：

　　*，你的抱负很大，这件事情也很大，但是一定要focus(聚焦)，选一个点先做到*;

　　第二，这件事运营难度很大，要建立强有力的运营体系去支撑。

　　第三，以商业产品的角度作为切入口，让搜索在这个模式中得到*利用。  

爱乐活CEO蔡虎 (TechWeb配图)

　　“外行人”蔡虎

　　“新人”蔡虎能被李彦宏亲自点将显然不是发生了小概率事件。事实上，蔡虎在这家崇尚技术的公司里*算个另类。

　　生于1972年的蔡虎其实触网很晚。在2009年2月正式加入百度之前基本属于“小白”级别的网民，没有MSN、不挂QQ、不玩游戏，不逛论坛，甚至从不网上购物，只看看新浪新闻、会简单搜索，仅此而已。

　　当然，他有他的长项：市场、销售、运营。从清华研究生毕业后的*个五年，蔡虎先后在施乐(Xerox)、德州仪器(TI)、美国硅谷图形(SGI)、博士伦负责市场拓展和销售管理相关工作，一路从客户经理、总监做到中国区副总经理，并拿到了长江商学院EMBA硕士学位。

　　而如果没有猎头的从中撮合，蔡虎与百度也许永远很难有交集。

　　李彦宏在面试时对蔡虎说，实际上百度是一家媒体，他的期望是把百度搜索发展成为亚洲*的媒体平台。他希望，百度联盟能承担这个价值，一面是联盟合作伙伴，一面是客户。而这件事对于蔡虎的吸引力在于：从搜索联盟到媒体平台是战略级跨越，有机会把联盟从搜索型BD联盟转变为运营为基础的平台型联盟，既可以充分理解互联网，又能发挥自己所长的职位。

　　2009年2月，蔡虎正式出任百度联盟总经理。

　　等真正跨入互联网行业的大门，蔡虎才发现这个行业的潜力远远超过预期，空间远远大于之前的想象。而对市场敏感的蔡虎也开始发现一些机会。

　　在做联盟一年多的时间，蔡虎亲眼看到大量的网站依靠着转化百度流量发展起来，这已经是一套逐渐成型的商业模式。比如58、赶集，当时百分之四五十左右都是来自百度，这些网站再对这些数据进行整理，然后通过某种方式打包售卖给企业客户。安居客也是如此，它最初的流量基本来自百度。但是它找准了房产经纪人和经纪公司作为切入点设计了一套系统，让房产的信息以安居客经过整理的产品形态展现出来帮助用户更方便找到有用信息。

　　这是大家看得到的，其实还有看不到的。比如有人单纯做了一个搬家公司的聚合页，把搬家公司信息放到上面，进行变相的流量贩卖。还有很多行业，例如婚庆，婚纱照都是如此。

　　“我是做marketing(市场)出身的，对市场需求比较敏感。当你发现这样的情况越来越多的时候，你就会觉得这可能是个机会。”蔡虎回忆说。

　　当李彦宏郑重地讲出他关于中间页的思考时，蔡虎觉得一下子被触动了。“其实我们可能思考的是同一件事。我在一线，所以更多是从行业发展，比如一些高成长网站的共同特征来思考，觉得这件事情可行;而Robin思考战略，是从流量变现、从搜索模式的演变来思考。两者殊途同归。”蔡虎说。

　　然后，蔡虎用了三天认真梳理了之前的思路。最终有了那个打动李彦宏的“白板计划”。 

爱乐活办公室。(TechWeb配图)

　　“有啊”实现了战略意图

　　有啊商城，蔡虎其实不算陌生。

　　有啊团队成立于2008 。作为百度联盟的负责人蔡虎经常与时任有啊总经理的李明远一起开会讨论业务，并成为了关系很好的哥们。李明远曾是首任贴吧的产品经理，有能力，是百度当时最年轻的总监，整个有啊团队也非常刻苦，聚集了百度一批非常好的技术和产品人员，是被百度寄予厚望的团队。

　　但蔡虎有时也会听到这样的抱怨。“你两个月研发出一个东西，对手两周就做出来了，虽然差很多，但是用户都觉得是对手‘发明’了这东西。互联网就这么残酷。”这让这批“骄傲”的工程师们常常感到很郁闷，团队做了很多功能创新，但是少有人知道。

　　“商业直觉和多年传统行业的运营经验告诉我，做电子商务不能仅仅是产品导向，一定是产品和运营两条腿走路。”蔡虎说。支撑起百度的有三条腿：产品、技术、运营，技术不用说百度是业内最强的;产品如今百花齐放，各家有各的优势;但是运营一直不是我们的长项。

　　等到蔡虎开始认真研究有啊商城的时候，他发现和国内主要的电商平台比较，流量指标、用户指标都是不错的，但网购商城在运营层面的高门槛导致有啊的流量转化率不高。如果继续运营下去，有啊商城的长期获利也许问题不大，但是如果你将其与目标对手相比较就会发现用户转化为购买者的比例较低，短期解决的难度太大，更重要的是，从战略角度看，有啊其实并没有必要自己做网购商场。

　　百度有啊老员工曾经向TechWeb透露：李彦宏也曾在内部探讨有啊商城的得失，在百度看来，虽然从交易的角度，有啊没有达到预期目标，但是仍然部分实现了其战略意图：最短时间丰富了网上的商品信息，以满足百度搜索的用户体验，同时牵制对手。如果不做，淘宝将一家独大，所有信息都会掌握在竞争对手那，百度将会十分被动。

　　但仅仅这样的成绩单显然不是百度这家中国互联网霸主所希望看到的。到底是哪出现了问题，C2C业务是否适合百度去做?这是一个值得深度反思的问题。

　　有啊商城用户从注册到购买的链条其实非常长。首先，用户需要注册;其次，涉及到与卖家沟通，用户需要安装百度HI;接下来，用户下单需要注册百付宝……还有物流、客服、招商、营销等等，这个繁琐的链条绝非短时间能够*解决。而从战略上看，百度真的必须去解决这些问题吗?至少从蔡虎正式接手有啊的*天起，他就已经想好了不在传统购物商城这条路上继续走下去。在这一点上，李彦宏与蔡虎达成了共识：

　　*、百度是入口，是媒体平台。百度如果继续自己做商城，所有的电商企业都会意识到潜在危险，不会把主要产品放到有啊去运营。

　　第二、如果不能提供足够好的产品体验和运营保障，实际上百度流量越支持有啊，就越会把用户往竞争对手那里推，不仅不能抓住用户，而是在损失用户。

　　第三、B2C行业已经兴起，垂直电商百花齐放，大家都在争百度的流量，在这种情况下，应该把主要精力放在研发针对电子商务的广告产品上，让电商企业消除戒备，让百度释放流量，能更直接地实现流量变现。

　　百度的电子商务之路该怎么走?中间页的大方向如何形成清晰战略，又如何落地?放在蔡虎面前的是一个又一个大大的问号。为此蔡虎进行了大量调研工作。蔡虎发现，百度每天用户提交的7亿次搜索请求中，有四成以上的关键词与生活消费有关，除了常见的“商品信息”，更包括与日常生活相关的“生活服务信息”，诸如：婚嫁、母婴、培训和家政等，前者只占30%，后者则占70%。这也恰恰印证其最初的判断，为什么不整合流量的长尾呢?同时，人们一天中所关注的内容，生活消费资讯占了相当大的部分，吃饭、娱乐、美发、健身……如何将这些信息杂乱的问题全部整合起来。

　　在蔡虎看来，原来有啊跟淘宝的竞争是战术级的竞争，是战术级的差异化或产品的差异化，这种差异化竞争的胜面很小。而如果百度走另外一条路，则会从战略差异上形成突破。用户买东西去淘宝，找服务就上有啊，淘宝是商品的平台，有啊是服务的平台。有啊是否可以走这条路呢？ 

新团队在怀柔拓展。(TechWeb配图)

　　明确不做什么

　　2010年4月份，蔡虎正式接手百度电子商务事业部。

　　5月初，经过一段时间的调研和思考，蔡虎召开全体员工的沟通会，蔡虎的PPT标题是《创新、开放、生活的电子商务》。

　　“创新不是产品功能的创新，而是针对战略的创新，也是产品架构和运营模式的创新。正是因为我没有传统互联网的固有产品思维，让我认知到完全靠产品驱动和模仿Copy的互联网年代已经过去了。”蔡虎说，“我们要做开放的而不是封闭的电子商务，要着眼于电子商务的生态圈，甚至站在中国商业的发展的高度，顺应趋势、明晰战略、解决问题。而生活电子商务领域刚刚开始，它是我看到的*一块空间，最有潜力的机会。”

　　蔡虎对团队说，公司把中间页的战略重担交给我们，是对我们的信任，没有人知道怎么做，但我相信这个方向。想一起做的，我们就一起重新开始，不想改变的，可以推荐去百度其他部门。或者仍然想做传统电子商务，跳槽去别家。我绝不挽留!

　　有啊商城不再继续拓展，只安排最少的人手保障日常维护。整个团队根据新战略重新开始构建。虽然早有心理准备，但是方向性的调整还是引起了不小的人事“地震”，产品和商场运营团队几乎完全换血。到2011年3月底，有啊正式宣布关闭商场业务后短短几个月，300人的有啊团队到2010年8月几乎减员一半。

　　那是一段最艰难的时期。“几乎每周都有申请调离到其他部门的，或是拿着其他电商公司高薪Offer辞职的，我基本没有挽留。一方面尊重团队成员的选择，一方面也在暗暗观察谁能经受出不确定性的考验，谁对大方向抱有执着理想和坚定信心，谁能在挑战和困难面前不懈坚持……我自己也在心中划出来了大概三十来个核心骨干，只要这些人在天就塌不下来。结果他们果然都坚持下来了，这是他们对我的信任，更是我的幸运，也是今天爱乐活的福气。”蔡虎说。

　　此时，生活服务类的互联网产品已经开始冒出苗头，团购大潮更是风起云涌。“但是无论58同城、赶集的分类信息、大众点评、还是团购其实都不是我心目中设想的产品模式或商业模式。等到我们的有啊生活beta版上线，外界说原来你Stanley(蔡虎的英文名)要做分类信息，我也不去回应，其实压根我就没想过要做分类信息，现在又有人说，是不是要做点评，我当然也不是做点评。”蔡虎回忆说。

　　“白板计划”在一步步推进，蔡虎开始重组团队。

　　蔡虎接手时的有啊团队是以产品和技术为导向的，200多人的团队中，大部分都是产品和技术人员，运营人员只有几十人。做本地生活服务，必须产品和运营两条腿走路，2010年5月，蔡虎就开始组建销售运营团队。

　　到了2010年10月，*个商业产品beta版上线，当时采用了来电付费PPC(Pay Per Call)模式，而不是点击收费。这个尝试的目的性非常强，它让有啊团队开始近距离了解本地商家的营销推广需求。不过在尝试过程中，蔡虎也发现这种模式并不适用于所有生活服务行业，同时它仍然只适用于某些行业的头部客户。它是竞价机制，而毕竟愿意高付费的商户比例是有限的。在此期间，团队也在不断琢磨本地商家的营销需求，寻找用户的感觉。

　　蔡虎更加坚定了未来不靠单一商业产品的思路，而是要为商户提供完整的解决方案，实现一站式的网络营销推广。“我的愿望是做出这样的商业产品，让所有的生活服务商家都能够付得起费，也愿意付费，公平竞争，更获得满意效果，生意能一天天做大。”蔡虎说。

　　蔡虎同时也坚定地认为，这样的商业产品成功的核心要素是要解决用户的消费决策。“只有用户在这里完成消费决策，商家才愿意付给你钱;如果只是凭借流量导入，并简单粗暴地售卖给商家，商家不一定愿意付钱，即使愿意，也不心甘情愿，更不持久，因为缺少用户决策的重要环节。我要做，就做彻底，做到*，能够解决根本问题。

　　那么，根本的问题到底是什么呢？

　　任何一个用户的消费决策大体上由三方面组成：一是商家的信息，二是用户的口碑，三是足够的优惠。商家信息在有啊生活的尝试阶段我们已经找到方法可以解决，但远远不够，用户消费决策仍然很难形成。用户到百度搜索需求，可能会来有啊看商家信息，然后可能再去大众点评网上看点评，再去团购网站看有没有优惠。如果全部都做，显然太重，不现实，但是用什么产品来解决用户消费的决策问题呢?蔡虎“准备摸着石头过河”，虽然没有完全想清楚“做”什么，但蔡虎说当时他已明确了几点“不做”：

　　一不做点评。大众点评网已经做了9年，再怎么做也超不过点评。做点评，只会遇到像有啊最初做C2C模式一样的艰难。

　　二不做老论坛。论坛产品已经过时，特别是微博兴起，论坛风光不再。

　　三不做纯团购。任何一个好的商业模式必须是能够持续性发展的，并基于“共赢”，不指望突然的市场爆发，绝不做投机者。

2011年12月17日爱乐活内测庆生会。(TechWeb配图)

　　从百度分拆

　　到了2011年初，蔡虎愈发意识到自己的坚持是对的。不能单一的做商业产品，而应该针对商家提供一站式的网络营销推广服务，这才是整个商业模式的核心。更何况，单一的商业产品的发展对百度的战略意义没有那么大，不能承担李彦宏赋予中间页的重任与期望。

　　而要实现这样的战略部署，现有的事业部建制已经让蔡虎团队感到了制肘。于是，蔡虎想到了分拆。

百度旗下主要的独立业务。(TechWeb配图)

　　但这绝非易事。谷歌从来没有过分拆，腾讯也没有过分拆，在百度的历史上也从来没有过这样的先例，为什么有啊要分拆出来单独运作？

　　蔡虎不愿意透露他如何说服自己的老板李彦宏支持自己的分拆计划的，但是蔡虎说“时间窗口”是重要原因之一。

　　在蔡虎看来，当时正是本地生活发展的一个难得契机。虽然在百度内部也有可能把这件事情做成，但内部的效率比独立运营低，包括体制约束、人才约束、资金约束、财务流程等，即使在产品方面也不能放开手脚。而他判断本地生活市场给未来的*只留下了一年的时间窗口，稍有不慎，潜在的对手就会抢先转型成功……

　　幸运的是，李彦宏再一次给了蔡虎“信任”，李点头可以去试一下，这让蔡虎激动异常。

　　“我很感恩Robin，*次是他接纳了一个完全对互联网没有认知的门外汉，去负责百度联盟这样一个如此重要的部门。第二次就是他点头同意我去尝试分拆，这两件事情对他来说应该都是很难的，他的魄力*了不起。而时任百度高级副总裁的沈皓瑜(现京东商城COO)，我的直接领导也给予了我充分的支持与鼓励。”回忆起当时的情景，蔡虎依然激动不已。

　　准备了半个月，蔡虎向几家投资机构做了定向邀约。他只选择了四家，其中多数是PE。

　　“在选择投资者的时候我设定了两个门槛。一是对方没有作为主要角色投资过未来可能和我有竞争的企业;二是对方基金资金比较充裕，品牌信誉好，除了资金外，还能带给团队额外的价值。我希望能融到一笔充足资金后，让团队能够把精力全部集中在产品和运营上，也能够迅速招募到*的人才，用最快的速度起步跑起来。这样算下来，能入围的机构确实也就不多了。”蔡虎说。

　　融资进度比想象的要快。一个月不到这四家投资机构都提交了投资意向书。

　　一切顺利?其实挑战才刚刚开始。

　　因为有啊是从百度内部分拆，更何况有啊又承载了那么多历史和故事，所以里面一定涉及了太多法律问题、技术问题、业务问题。比如资产该怎么评估、有啊该怎么估值、业务模型该怎么计算……大量的东西要商讨和一点点明确。更何况，有啊是百度*次将已有业务分拆，之前没有相关经验。整个分拆过程耗费了蔡虎和分拆项目组大量的时间和精力。

　　更麻烦的是，有啊的业务也开始受到影响。

　　因为有保密协议，所以整个计划都是悄悄进行的。员工应该能感觉到苗头，但是都不知道详情。所以有那么一段时间，大家是比较迷茫的，许多项目都停滞下来了。因为根据要求，在没有签署正式的协议之前，整个有啊的人事是被冻结的，

　　在这期间，有啊商城的突然关停又掀起了轩然大波。2011年3月31日，百度有啊在《有啊致卖家公告》中表示，一个月后，有啊全部商品及店铺编辑、管理、发布和交易等相关操作功能将予以关闭。

　　“不再做有啊商城是早就计划好的。但是我们不能不负责任地说停就停，上面好歹还有十多万商家。很多用户的交易还没有完成，有些纠纷得处理，商家的商品也需要时间处理……一大堆事情。必须在上正轨之前把这些事都处理干净，不留包袱，不能对不起任何人。但是外界不这样想，误解、攻击、趁火打劫铺天盖地。” 说起这段经历，蔡虎一脸无奈。

　　中秋节那一天，分拆的整个法律流程终于走完，正式签约。蔡虎把核心团队叫到一起宣布：“谢谢你们的信任。现在我们已经站在了一个新的起点，大家可以开始招聘了。”大伙一阵欢呼。走出会议室，蔡虎长长的出了一口气。这一天，距离有啊生活Beta版上线正好一周年。

　　在蔡虎的办公桌上至今仍然摆放着一本2011年的台历，仍然停留在那个难忘的月份，那一页的背景是一片蓝色，上面有这样的一行英文。

　　“Sky is ready for a bird.(天高任鸟飞)。”

爱乐活前台。(TechWeb配图)

　　爱乐活潜行

　　当天晚上，蔡虎请太太在国贸吃了顿法国大餐，小小的通报了一下，也算和太太一起过了一个难忘的中秋节。他和太太举起酒杯，“这不是庆祝，是个新开始。”蔡虎告诉太太两件事：*，这件事终于有了结果;第二，未来会换一种生活状态。

　　而这种生活状态就是——创业。

　　第二天早上，蔡虎给有啊所有员工发了一封邮件，告知大家有啊从百度分拆这件事已经尘埃落定。然后宣布从今天开始，同事之间的称呼不再叫同学(百度的内部彼此称呼对方是同学)，而改叫伙伴,“我们的目标是成为每一个人最可信赖的伙伴，无论对用户，还是对商户都必须如此，它是我们成就生活电子商务梦想的基石。要做到这一点，唯有让我们先彼此成为伙伴，一路前行。”

　　接下来，蔡虎拉着二三十个核心员工召开了分拆落定之后的*次管理会议。这个会议不讨论产品，不讨论业务，只讨论一个议题：“这家新公司的企业文化和核心价值观应该是什么?”大家热烈讨论，也在反思自省，憋了大半年的员工都畅所欲言。

　　最终大家定了四点企业文化，*点就很另类，叫做热爱生活。蔡虎一愣，细细一琢磨这跟我们要做的事还挺搭，蔡虎告诫自己：一定要把之前的所谓经验都忘掉，重新开始。

　　后来，又有人说有啊这个名字不再适合接下来要做的事情，得改改。又发动大伙一起想，各种的千奇百怪，犹豫不决的蔡虎回家找太太商量，太太不经意地说，“干脆就叫‘乐活’吧，符合你想做的事，也符合你”。 乐活这词来自LOHAS，是英语Lifestyles of Health and Sustainability的缩写，意为以健康及自给自足的形态过生活，强调“健康、可持续的生活方式”。大家一想还就是那个感觉，又通过了。

　　2011年底，新品牌正式上线。爱乐活正式成为了这个团队身上的标签，“白板计划”也开始按照蔡虎的设想一步一步有条不紊地开始落实。与此同时，乐活社区悄然上线开始内测，还在国内抢先*个开放完成了类似Facebook的Timeline功能的“时光轴”。外界更糊涂了，“不做分类信息了?这是要做社区?”蔡虎看着这些新闻就嘿嘿的乐，“别说业内人士看不懂，公司内部很多同事可能也不一定完全清楚。潜艇浮出水面之前的保密是必须的”。

　　按照蔡虎的计划，现在的乐活社区只是爱乐活产品形态的冰山一角，2012年3月，爱乐活将全面整合有啊生活上线新版本。未来几个月，还有会新产品陆续上线……看起来，爱乐活正在下一盘很大的棋。

　　2月底，爱乐活团队正式迁离百度大厦。搬家前一天，蔡虎在微博里写道，“今天是我们在百度的最后一天，太多美好时光留驻记忆里，更多雄心壮志一路前行中。@爱乐活leho 三百多口一大家子，下周一就搬到新家了，紧邻鸟巢，起飞的地方。抖抖羽毛，Sky is ready for a bird!”