如果给李树斌贴一个标签，他希望是“产品经理”。
国内的互联网，他欣赏两个人——马化腾和周鸿祎，皆是出色的产品经理。
好乐买是李树斌的第二次创业。这位80后，巨蟹男，不爱看书，偏偏好“赌”。打台球、斗地主……但凡有竞争，李树斌都愿意赌赌运气，“我赌技不错，一般胜多负少”。
从搜易得，到创办音乐分享网站songtaste.com，再到好乐买，一路“赌”来，有挫折、有成功、有惊喜、有失望，创业的那点事却越做越顺，偶然?他说，赌并不是为了赢钱，只是因为对手在那里。
失败是可以预料的
我的*份工作是在搜易得，搜易得的模式就是在门户网站做商城。一个人上网买东西，就去新浪、搜狐上去点击商城，点进去之后其实就链接到我们的网站，有卖数码的、有卖鲜花什么的，搜易得就是把这些门户作为自己的入口。而后，我们再把相应的“铺位”租给别人，包括一些品牌商、代理商。盈利模式就是搜易得买入口，然后商家在我这里砸钱买位置。
老板是郭洪驰，现西街网CEO。当时，搜易得刚成立不久，只有三四个人，我还没有从广院(现中国传媒)毕业，去兼职做技术开发。
毕业后，由于911事件，出国的计划破灭了，郭洪驰让我留在搜易得做技术总监。
工作两年之后，发现自己的技术水平还不够系统，与那些出国的同学相比差距很大，所以去考了清华研究生，但半年后就退学了，因为爱国者的冯军找到了我。
那时，搜易得已经有一百多人，被爱国者收购。有一天，冯军给我打电话说，“公司情况不太好，但价值还在，我给你一笔钱，你回来做总经理，回来前给我写份报告，告诉我怎么干。”
我写了一份八九页的报告，去找冯军。冯军是个很强势的人，但谈了一宿下来，我没有屈服。后来听公司的朋友说，冯军对我说的话也没完全懂，也不知道未来会怎么样，但觉得我“抗压能力”特别强。事就那么定了下来，这成为我的*次创业。
但做了三个月后就已经发现，这件事做不了。当时是一个压抑的状态，我曾意气风发的跟冯军承诺一些东西，很多人以为你有办法，但当时并没有条件支持。你还得接着干，但我知道没有任何办法。就那样混了三个月。
直到看冯军向大家推荐的《22条商规》那本书，里面有一条叫失败法则：失败是可以预料的，也是可以承受的。我顿悟，我已经预料到失败，于是决定辞职。
后来，我总结了搜易得失败的原因：3C品类不适合在互联网销售，产品单价高、毛利低，不适合配送。为什么京东能做起来?因为京东砸了很多钱，但当时我们融几百万美元都融不到。
搜易得最早以自营为主，后来砍掉了自营，以招商为主。我们当时犯了一个错误：明知道仓储、物流很难，但没有想办法解决，而是逃避，让招商的公司去做，我只管收钱。你要知道，那些公司之所以入驻，就是因为规模比你还小，你都没有能力做，他们怎么做好呢?当时根本没想到自建一个物流公司。
其实，搜易得算不上失败，而是对我人生帮助*的一段时光。从清华研究生退学到搜易得，也是我目前为止做过的最明智的决定。那段日子，让我意识到，有很多事情是我一个人干不了的，我知道自己的弱项是什么，我认清了自己，这也是为什么我后来创业一定要找合适的合伙人。后来创办好乐买时帮助我的人，也都是那时认识的。
我的第二份工作，从搜易得出来后，创办了一个音乐分享网站SongTaste.com，成为我的*桶金。我喜欢听音乐，但是发现网上的歌很多，但是找到自己喜欢的很难。SongTaste.com的模式是先找到自己喜欢的人，再分享他推荐的音乐。这个网站发展非常快，*年已经有100万用户，两年共积累了500多万注册用户。
2010年，1000万人民币的价格，我把它卖给了一家上市公司。
好乐买办公环境
和鲁明的缘分
创办好乐买，对我来说是一个偶然。
07年时，一个朋友创办了一个家居电子商务网站，让我过去做互联网顾问的角色。在那里，我认识了很多人，包括鲁明。很偶然的一天，中午一起吃饭，鲁明问我，现在有什么东西可以做的?我说，鞋类、玩具都可以做。
大概一周后，鲁明找到我：“树斌，我要辞职做鞋了，你要不要跟我一起做?”我说：“那就做呗。”
当时我们俩都挺随意的，谁也没想到以后能做大。不过，如果真要创业，我一定会找一个传统行业的人，鲁明恰恰在传统行业做了二十年。
好乐买成立于2007年8月，11月份上线。在2009年5月拿到*笔融资前，我们用炒货的方式度过了最艰难的两年。
炒货不存在任何风险，卖一件货挣一件货的钱。我和鲁明都不拿薪水，员工到2008年底只有20多个人，技术我来做，客服人员兼职发货，公司成本很低，所以那两年都是盈利的。
但炒货有两大难题，一是货的问题。一个是投诉的问题。
那时候，我们有一位专门取货送货的员工，每天根据一张打印的订货单去专卖店拿货。比如先去新街口拿一双耐克，再到三里屯、石景山、通州，中途不回来，晚上11点到公司后开始发货，有几个员工住在公司。
当时的这位拿货兼送货的员工，现在已经是仓库主管。他脑子非常聪明，干活手脚麻利，一个人能解决很多问题。比如专卖店员正在忙，他会买些冰棍，买点小礼物，跟店员关系都很好。
为什么要和店员打好关系?因为供应商是把货放在专卖店里的，我们再从专卖店拿货。店员的考核指标是这个店的销售额，给我们的货是不在销售额中的。如果货卖的好，他可能不会给我们。
那个阶段，全公司上下所有人的工作都充满激情，工作也不分你我。当时有一种情况是，司机刚从石景山出来开往通县，我们又卖了一双，需要再去石景山。这时就会由另外的人去拿货。公司的人都去拿过货，包括我自己。这种工作热情和主人心态，传承至今。
第二个难题是客户投诉特别多。有个客服小姑娘，经常被用户骂哭。当时我们有40%的退款率。顾客会问这样的问题：你的鞋子是真的还是假的，回答肯定是真的。因为我们都是去专卖店拿货，但是网购客户不了解货源的情况，又没有信任的基础。
直到2009年5月，拿到*笔融资，开始有了自己的仓库，实行采买制，解决了货的问题。我们的*个客服现在是二线客服主管(一线是指普通电话，二线是解决疑难问题)。
对电商 马化腾绝非投几家公司那么简单
我觉得好乐买赶上了好时候。
从2009年到2011年，电子商务行业融资环境特别好。2010年10月份，我们完成了第二轮融资。2011年初，很多人找我们投资，我们选择了腾讯。这个决定，不仅对2011年，对好乐买未来几年的影响都非常大。
我们判断，未来会是几个大玩家的战场，B2C小玩家已经没有机会了，每个大玩家背后都有一个大的集团。京东比较独立，自成一派;阿里是一派，投资了名鞋库;百度投资了一些电商公司;凡客、乐淘是一个大的体系;腾讯为一派。另外是传统行业，百丽、国美、苏宁拥有话语权。
腾讯不是纯财务投资人，他的流量是不可复制的。我们看到腾讯在电商领域的发力，会投资很多B2C，如果我不是他的伙伴，有可能成为他的敌人，会很被动。
我们与腾讯从2011年2月开始接触。腾讯找到我们时，已经有多家公司决定投我们。我以为腾讯百度这些互联网巨头的投资进度会很慢，也不了解腾讯的战略意图。与腾讯投资负责人礼节性的聊一聊，吃了顿火锅，以为这事就结束了。
没想到，隔了一个月后，我们马上要签第三轮融资协议时，腾讯打电话过来说：“为什么快签了没找我们?我们马上过来。”电话后很快来到了我们公司。
由于协议马上要落实，不能拖，我们只有最后三天时间。腾讯说，三天就三天。本以为，这么大的公司，三天之内不可能做出这么大的决策。结果确实没想到。
三天的时间里，腾讯投资负责人让我、鲁明与马化腾见一面。时间紧迫。凌晨1点我们飞到深圳，第二天早上8点到下午7点半，先后跟业务部门、管理层、马化腾见面。我们感觉到，腾讯对电子商务的重视，绝不是投资几家公司那么简单。
马化腾一直是我崇拜和喜欢的人，他是一个真正的产品经理。他给我的印象是特别重视细节。马化腾不谈生意，谈的是我们的业务，能否解决腾讯电商以前没有解决掉的问题。
在腾讯体系里，是不管货的，如拍拍平台，没有采买、管理、销售货品的经验。马化腾问的最多的是，电子商务中传统的部分是如何做的，关心的问题非常细节，如你们的货品是怎么采购的?货品是怎么管理的?仓库怎么管理的?系统怎么建设的?采买制是怎么样的?买手怎么管理?非常非常细节。
接受腾讯投资以来，这半年主要是配合阶段，好乐买接入了腾讯QQ网购平台，未来会与QQ会员打通。腾讯的资源是一个无底洞，我们要做的事情太多了。
我们预料到电商寒冬将到来，未来，光有钱是很危险的，有很多事花钱也买不到。腾讯的资源，越是在过寒冬的时候，价值越大。
为什么电商寒冬会到来?电子商务是马太效应最明显的行业。未来人们不需要太多的电子商务，一个品类只需要一两家。大家不会记得第三家是谁。而在过去几年，太多的电子商务公司拿到融资。只是现在，那些不该拿到融资的电商公司倒掉了。
物流是好乐买在2011年的一件大事。图为好乐买仓库。
2011年：如履薄冰
今年，我*的感悟是对风险的把控。如果用一个词描述这种心情，就是“如履薄冰”。
早期两年，是没有风险可言的，创业成本太低了。我和合伙人不拿薪水，员工都是半薪。前两轮融资后也没什么风险，因为规模也不大，账上现金足够用，货多订了点，少订了点，每个部门人多了点少了点，都没事。
当规模越来越大的时候，再多的钱都不够用了。2011年我们的销售额接近10亿。进这么多货，万一采购不合理，万一哪一批出错了，就是几百、上千万元的损失。或者对未来形式预估不准，比如明年只能做20亿销售额，你按30亿采购，钱是不能退的，任何错误决定都是不可挽回的。
我们实行的是采买制。由于鞋子生产周期较长，今年1月份，已经把三季度的货基本订好了。大的品牌，是按照渠道商的订单生产的，耐克阿迪等每年会出图册，渠道商根据图册下订单，品牌根据订单生产。所以，买手是我们公司特别核心的竞争力。如果货买错了，我是一点办法都没有。公司现在有七、八十个买手。
我们的类别分为运动、休闲、女鞋、包等，这个比例是根据后台数据判定的，每个品牌订多少也是后台判定的。只是，耐克有很多款，每个款式订多少是由买手决定的。理论上最牛逼的买手，就是该订1000双的订1000双，该订50双的订50双。最平庸的买手是，平均订，都订50双，这事谁都会干。最差的买手就是，该订1000双的订50双，该订50双的订1000双。我们需要买手达到一种水平，尽可能的接近真实的销售水平。
采购方面是我合伙人鲁明做。鲁明做过很多行业，包括化妆品、服装、鞋、家居等。在传统行业，什么都是采买制，没有采买制不可能做大。如果做实库代销，不可能价格便宜还能拿到好的货。
物流也是好乐买在2011年的一件大事。目前我们在北京、上海、广州、成都四个城市建立了自己的物流队伍。中国的电商标准比美国高，要求当日达、次日达。中国好的公司都有自己的物流，如京东、凡客、1号店。
传统的物流公司是以到达率为标准的，可能一天10个单子中有2个太远，他就不去了。自建物流是以投诉率为指标的，考核的标准不是一天送多少单，而是投诉多少。快递员要主动要求用户试穿，退货可以上门取货。
自建物流没那么简单，也没有想象中的吃力。因为服装类货品相对标准，不像3C产品差异性那么大。今年我们打算在30-70个城市自建物流团队。
京东当年亏的很值
今年，好乐买的目标不是盲目追求盈利，但也不会激进扩张，而是会相对保守。我们采取稳健的方式。之前，我们连续几年的增长速度是300%-400%，而今年，保守目标销售额为20亿。
前段时间，有人说电子商务是一个骗局，我觉得大家有点太悲观了，这是不可能的。2012年你会网购吗?网购比例会不会增大?以前只在淘宝，现在是否更偏向B2C?如果京东一款商品价格3000元，另一个没听说的小网站2500元，你会买吗?
即使京东是最贵的，别人也不会在别处买便宜的，因为品牌已经在那了。当年京东每件商品亏几十块钱，大家觉得疯了，现在你想亏钱用户都没感觉了，因为亏钱的电商太多了。京东的玩法越来越难玩了。
电商一家独大的时候，京东模式是非常有效的，因为那时在网购用户中，对价格优势的需求是首位，且占比非常大的。京东的机会是难得的，2007年就拿到1000万美元融资，剩下的都是2009年才拿到融资，我们*笔融资是2010年拿到的。打价格牌，让利消费者，以赢取市场份额，在一定阶段有亏损是正常的，亚马逊都亏了30多亿美元了。最重要的是亏损的额度和所赢取的市场份额，都是在掌控和预期内的。即使有亏损，也是值得的。现在想通过低价来吸引用户已经很难了，一方面是市场竞争比以前激烈很多，另一方面，用户的需求和满意度已不只是低价就能满足的。
投资人也会希望迅速把规模扩大，产生一些壁垒。如果还是那么小的做，给你钱干嘛呢。不会有投资人说给你钱省点花慢慢做，当时慢慢做只有思路一条。我们的亏损也是在掌握之中的。也许到年销售额30亿美元时会追求盈利。
从长远来看，好乐买会存活下来，因为我们没有弱点。*，我们的供应链很强，鲁明在传统行业有20年的经验。第二，我们的流量很多，有腾讯资源支持。第三，我们的财务很健康。其他几家都有弱点。乐淘的弱点是没有传统行业背景，所以不敢买货，做实库代销。优购网将会是一个大的玩家，但它的弱点在于，排名第二第三名的鞋类公司不太可能在优购卖货。百丽集团很大，但也是只占鞋类市场部分销售额。此外，由于传统行业的背景，团队的决策权也不足够。
不做到百亿不能叫功成身退
我以前羞愧于说我自己是个程序员，因为我的技术很烂。那些出国的同学说的技术术语我都听不懂，我只会做网站，做*级的网站。
但我是一个很好的产品经理。我可以做一个音乐网站，从设计、到技术都我一个人做。这一点比我技术牛的同学也不一定做出来。中国最牛的两个产品经理，一个是马化腾，一个是周鸿祎，都是我喜欢和欣赏的人。
好乐买不是我*的事业，我的人生中肯定还会做其他的东西。我比较喜欢做纯互联网产品，是纯给予别人的，让成百上千人用它。但现在还没有计划。
电子商务是一个复杂的、环节很长的行业。光靠单点发力不行，需要十个点都要做好，零售行业很多东西不以自身意志为转移。好处在于，如果做好了，将是一个*的行业。
好乐买对于我的人生还会有很多年，现在才刚刚开始，它离我的理想状态还差很远。至少，好乐买要成为一个销售额百亿的公司，否则我不能叫功成身退。
好乐买对我来说，意味着财务自由。如果要做自己的事情，肯定不会接受任何投资。好乐买也是我最后一个操刀亲自做的电商项目。好乐买一定会是成功的，只是现在还太早，还需要好多年。
