UC优视俞永福：乐观的保守主义 甩掉领先包袱

UC优视俞永福

　　站在美国林肯纪念堂前，望着大理石上刻着的文字：I have a dream。UC优视CEO俞永福拍下了这些文字，感慨：“有没有勇气，带领企业不断向前发展？”

　　见到俞永福时，他刚刚从美国参加“中美互联网论坛”回来，还没来得及倒时差。一脸疲惫，但是说起无线互联网，兴奋之情溢于言表。

　　这次去美国，他*的感触是，中美互联网发展上的差异正在加大。西海岸WIFI普及度高，将是WIFI+PAD 终端和网络结构，而亚洲是PHONE+运营商网络结构。从*性来看，用户在手机业务上的*性还是在亚洲，美国则是部分业务的创新性很强。

　　“这与文化相关，比如在吃这件事上，亚洲吃的种类远远比美国丰富;美国相对简单，但它们仅一个牛排就可以做的很专业，文化背景的不同在某种程度上决定了两种文明的不同走向。”俞永福说。

　　在年轻一代的企业家里，俞永福以做事稳重、老成、勤思考、善总结而著称。美国之行让他意识到：新的革命正在到来。未来IT产业将形成两个中心，一是美国的创新中心，二是中国的市场中心。而欧洲广义的IT产业正在被边缘化。所以诺基亚要做得*个变革就是把总部搬到美国。如果不能从一家欧洲公司变成美国公司，欧洲的速度根本跟不上美国。

　　“欧洲想干一件事——回归传统，手工打造。但手工打造只能在小众高端市场，劳斯莱斯是手工打造，但量太小，欧洲的问题特别明显，不在世界的两极里。”俞永福说。

　　2012年，俞永福36岁，他将迎来自己的本命年。

　　你会在不经意间感慨：这些雄心勃勃的创业家们，他们真是赶上了一个好时代。

　　做企业的人都知道，新平台的跨越是有难度的。不过在Android市场，UC的市场占有率是70%，在iPhone市场，UC占有率超过40%。这个结果让俞永福非常欣慰

　　甩掉*的包袱

　　你预期要来临的大潮，永远会比你想象的来得更快！

　　2011年，所有的互联网公司都面临一个重大挑战：Android和iPhone新平台。今年，国内的Android用户已超过4000万， iPhone用户超过2000万。要跟上这样的变化绝非易事。

　　做企业的人都知道，新平台的跨越是有难度的。不是你不想，公司的结构调整绝非易事。这时候，你的优势可能成为你的包袱。如果没有考虑到三年后产业环境变化，而是当你看到再投入时，已经没戏了。

　　历史上，每次新技术的革命都会有大量的互联网公司掉队。移动互联网从窄带到宽带，只剩下10%，我们是10%中的一个。有公司在JAVA和Symbian上很强大，但今天在iOS和Android上掉了队，还是剩下10%，很幸运的是，UC还在。

　　在Android市场，UC的市场占有率是70%，在iPhone市场，我们的占有率超过40%。这个结果让我非常欣慰。

　　技术平台的跨越在不断发生，几年之后还会有新的平台，对于一家企业*的考验是：你有没有能力应对这种变化。研发需要周期，做企业就像下棋，你能想到三步还是五步？很多公司掉队了，因为对下一步有没有思考，没思考就没有投入。

　　今年，我们正式发布了U3内核的新浏览器。这个项目我们是在2008年立项的，当时在内部属于保密项目。现在看来，U3对保证今天的发展太重要了，U3对公司业务影响的深远意义刚刚开始。

　　我是一个乐观的保守主义者。我相信活得时间长得企业都是想得远、布局早的企业，在UC内部，这样的保密项目组还有好几个。但是同时，一家企业不可能无限制地扑摊子。2011年，除了保密项目U3内核组，我“按住”了好几条产品线，将其他产品开发人员调集到Android平台浏览器开发上。结果来看，效果还是不错的。

　　成规模的公司不可能都等到12月31号再做计划。作为一家公司的CEO，我要想三年后的事，我要求我的同事们至少要想清楚明年的事。

　　接下来，大家竞争地重点在哪?我相信是HTML5。

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　　Web不死 成为移动互联网的中心

　　伴随着Android和iPhone兴起的同时还有APP。今年初，甚至有观点说，WEB已死。我不同意这样的观点，我认为APP是很重要，并且前景光明，但不是所有的APP都是客户端，为什么不会是网页的呢？

　　回顾历史：PC分为三个发展阶段，一是浏览器为中心，二是客户端大发展，三是回归浏览器。PC产业从客户端到回归浏览器，有三方面原因，这些原因在手机上同样存在：

　　一是安全问题大规模爆发。装一个APP，就像在家里墙上打一个眼，手机是钱包，有钱包的地方一定有小偷。最后用户不敢在不认识的网上安装软件，只敢在大的网站上装有名气的软件。

　　二是当应用开发复杂度提高，需要标准化。今天APP还是很简单，但一旦复杂，就需要第三方，如支付功能。一旦开发标准化，就需要API接口，开放API结果就是html。标准化才能使产业资源*化利用。

　　三是浏览器跑能力提升，浏览器里跑Flash、跑视频，你说跑得是应用还是网页？其实在浏览器里跑的是应用。当年在PC上必须用客户端看视频，是因为页面不支持缓存，看视频会非常卡。随着HTML技术的完备，本地存储、页面缓存的问题都解决后，大家看视频也就回归浏览器了。未来APP依然会存在，只是会WEB化，也就是WEB APP。

　　现在，移动互联网正发展到第二个阶段——APP阶段。产业发展到今天，不应该有Web已死的判断，也不会有未来世界只有APP的判断。我相信未来三年Web和APP都将高速发展。但是三年后，Web将成为中心。

　　别碰你不熟悉的东西，比如手机

　　Android平台这么火，很多公司与硬件厂商合作推出手机。有人说，互联网公司做手机是要占领移动互联网入口，担心命门被手机厂商卡住。也有人问我们会不会做手机？我的答案是肯定不会。

　　如果你是互联网公司，会认为你的命门掌握在PC厂商手里吗?你会因为这个原因就去做PC吗？用户用你的硬件，不一定就用你的软件，只有一种情况可能捏到你的命门——封闭系统。

　　但Android会越来越封闭吗？封闭系统有它的优势，但它只能是二八开中的二，不会是八。在这个产业，有人封闭就一定有人开放。Android敢封闭吗？如果它封闭，我相信一定会有人出来做另外的开放操作系统，开放必然打败封闭，阵营会迅速发生转换。

　　总有人希望在产业没成之前，自己变成产业里的一个标准。总有人怕变成产业链中搬箱子的人。但是，专业化分工是大趋势，专业才能规模化，规模化才能标准化。

　　硬件公司为什么往往做不好软件？一个公司7个董事会成员，6个硬件出身，1个人做软件，开会时有6/7的时间说硬件，只有1/7的时间说软件，问题是，你说软件的时候，6个人没什么话语，提不了什么建议，最后都说，你做我支持。Android有很多Bug，比iPhone耗电，但开放一定会赢封闭，开放代表专业分工，分工代表更低的成本。Android目标是手机上的Windows，如果赢的地方没坚持，最后一定会输。

　　无线互联网发展的瓶颈在哪?

　　*瓶颈是电池，电池的容量和体积是成正比的，这是材料科学，突破是非常难的，乔布斯投了很多电池公司，没有成功，如果手机用的6000毫安，就成手雷了。它是一个矛盾体。

　　第二个瓶颈是频谱，无线永远是有限的， 我们最缺的是频谱，运营商给的频谱是固定的。一定区域内，上网的人太多，电话就别想打了。

　　它们才是移动互联网的两大瓶颈。CPU、存储什么的都不是。

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　　比抄袭者更快

　　在我们公司内部，有两个词：一是快，二是变化。

　　虽然今年的业绩是*的，收入成三位数增长，9个月完成了全年目标，但作为创业者，我还是觉得整个公司的运作太慢。没办法，这个时代变化太快了，时不我待。特别是当腾讯这样的公司把你当作对手。

　　大学毕业的时候，我父亲告诉我吃亏就是福，工作这么多年我也一直谨记，我要求UC的同事都做好自己，在行业内树立好的口碑。但是这并不是没有底线的，UC目前已经有上千的兄弟，我必须要为兄弟和他们的家人负责。

　　“UQ之争”的最后一根稻草的是腾讯向我的客户群发邮件。它周四向合作伙伴群发邮件，周五合作伙伴把邮件转给我，请我确认一个问题：关于市场份额。为什么是这个时间点?因为很多跨国企业都在做明年的规划，它们在中国选择合作伙伴的时候只有一个标准：NO1。

　　那天，我破天荒很正式地穿了一件西装。

　　为什么？我看到现在的状况是很多人在桌子下面的本事都极强，但回到桌子上都变成了哑巴，中国的商业文明要前进，不能总是窝里斗，我们应该干一些更有意义的事情。比如走出国门成就全球视野的公司。

　　在移动互联网生态当中，无论是手机终端、运营商、软件、应用内容等各个环节，中国都有机会成就世界级的大企业。越是竞争充分、市场化程度高的环节，越容易成就中国的世界级公司。

　　有个现象很有意思，为什么互联网没有出现世界级的公司？

　　早年做投资，我见过很多软件公司、互联网公司，他们都有一个梦想，把软件装到全世界。但是十年互联网下来，形成一个可悲的局面：中国企业的中国市场，美国企业的全球市场。中国企业没有一家打出去。

　　前几天，国外媒体评出了全球前十大互联网公司，有两家中国公司，有意思的是，另外八家美国公司国内用户比例都不超30%，70%是美国市场以外用户。而中国的两家公司，都是100%的中国国内用户。

　　中国的人口红利成就了我们很多互联网公司，但这并不值得骄傲。

　　中国IT企业，做全球市场时缺的不是实力，而是勇气。我们总是自己吓唬自己，国内市场与国际市场。你看美国互联网公司有国内市场与国际市场之分吗?互联网本来就是互通的。中国互联网公司一天天加强自己的潜意识：在国内，我行;在国外，很困难。

　　说出来很多人不信，UCWeb从成立之初，我和我的两个创业兄弟就相信我们要做的是一个全球性的公司，在无线互联网领域，一定不会再有“围墙”。两年前，当我们觉得我们已经“活下来”之后，我们就开始认真准备这件事。

　　走出国门之前，我们做了5项调研，一、用户是谁？二、终端产品是什么？三、运营商是否控制终端？四、用户的使用习惯。五、在那个市场有没有成功的国外公司？关于每一条，整个团队都做了仔细的考查与分析，并做了三个国际业务发展规划：

　　*， 路线方面，先向东走，再向西走，先打发展中国家，再打发展中国家。毛主席教导我们农村包围城市。这是典型的华为路线。

　　第二， 纵向国际化，而不是水平国际化。很多公司国际化都是做语言、翻译，产品本地化不明确。纵向国际化即挑重点市场，根据当地用户需求，产品本地化，形成在本地市场的竞争力。UC首批挑选的是人口*的几个国家，印度、印尼、俄罗斯、美国、尼日利亚。

　　第三， 先空军后陆军。*阶段靠自己的同事勤奋点飞，了解用户需求，要证明一件事，你的产品在那有竞争力，这时才有必要陆军。

　　用了近两年的时间，我们逐步将这些规划变成现实。一个标志性事件是：11月份印度平台正式运营。UC在印度市场份额超过20%。前3000万海外用户没有靠任何预装和运营商推广。

　　走出去，你会发现很多有意思的事。比如在大多数无线互联网创业者的印象里，俄罗斯是个很好的市场，但是我们尝试后发现那边的市场很难做起来，为什么？那地方太冷，一年有一半的时间出门都得带着手套，能玩手机的时间太少……所以我们认为未来全球的无线互联网市场会形成一条围绕着热带形成的生态圈。这就是真实的世界，你不走出去，坐在家里肯定是想不出来的。

　　最后给想走出去的创业家们一个建议：想在人口大国做企业，都应该认真研究下《毛泽东思想》。

　　光着屁股使劲长

　　创业企业与大企业的管理是不一样的。

　　我还在联想的时候，柳传志柳总告诉我们企业管理要“建班子，定战略、带队伍”。这几年自己创业了，我也在不断思考创业的管理问题。我觉得两者的思考维度是一样的，但是说到细节两者又是不一样的。

　　创业企业就像一个孩子，1岁到2岁，个子不停地长，但是以后不可能每年都长那么快，所以创业公司的管理要对症下药。如果你创业的时候班子配齐了，管理的人、市场的人都很优秀，这样的企业其实死的概率更高，就像一个小baby生下来，他不可能西装革履，一定会生病，一定要光着屁股。

　　今年，我也有了自己的孩子。

　　都说男人有了孩子会变得更加成熟。确实，这一年我思考了很多，韩寒曾经写过的一段文字让我印象深刻，大意是要让我们的孩子为他的父亲感到骄傲。我不想做名斗士，想做一个gentleman(绅士)。等我的孩子成年之后，我希望能自豪地告诉他：你老爸做了一家名为UC的公司，它是一家值得尊敬的企业。