一
“股市短期是投票器，长期才是称重机”，在人人股价几近腰斩之时，陈一舟又搬出了巴菲特的这句话。
不久之前他也提过这句话，相信未来还是会被他反复提及——值此中国概念股的多事之秋。
那是在2011年5月4日，他终于站在了纽交所的敲钟台前。上市当晚，人人股价持续高企，市值甚至一度超越新浪。在随后的视频采访中，陈一舟按捺不住兴奋，这一天他已经等待了太久。这个互联网老兵，重新回到了舞台中央。敲完上市钟后，他在纽约的一家二手商店给自己买了块手表，88美元，“好利市”，“作为12年奋斗的一个奖励”。
毫无疑问，风云变幻的中国互联网江湖之中，陈一舟一直是个标本式人物。他既是中国互联网江湖最早的闯荡者，又成为互联网新十年不可回避的主角之一。从最初创业、千橡危机到人人上市，他亲历和见证了互联网环境的巨大变迁，当然，这其中不无对其本人的种种争议之声。
上市前路演的时候，一位投资人问陈一舟，“你用什么证明你这间企业可以存在10年、20年？而且能越做越好？”
“这个问题我至少想了三分钟。以前从来没想过。我跟他说，我们的确处在一个永远充满竞争的市场，得有长期打持久战的准备。马云有102年的计划，我有30年的计划。这个行业内，谁也不比谁好太多，就看你能不能撑得下去。就像扳手腕一样，有时僵持不下，都挺着，对手下去了，我就起来了。”陈说。
一个月后，在人人公司的上市庆典中，他挨桌举杯换盏。台上上演的是“植物大战僵尸”的员工真人秀，人人刚刚与这款风靡全球的游戏制造商宝开（POP-CAP）达成战略合作——“至少在这件事上，人人抢了Facebook的风头”。
这些利好的消息，却无法完全平息目前对人人的争议之声。6月20日，陈用他带有轻微英伦口音的英文，向分析师解释不久前刚刚发布的财报。“上市时，我们对投资者说期待活跃用户可以每年增长40%，就目前来看，这种增势很强劲，超过了最初所预计的每月活跃用户达3400万的数量。”
《福布斯》的记者 Kenneth Rapoza在听取了这些讲述之后保守地评论，“人人或许并不像它股票表现出来的那样糟糕。或许某一天，某个人，会将这间公司列入‘买入’级别。
二
此前，有人在天涯上撰文，称陈一舟为“互联网业未上市公司的最后一个大佬”。这无疑是赞誉，但却充满悲怆的意味。
1999年，在互联网英雄最初跑马圈地的年代，陈一舟曾和两位斯坦福校友周云帆、杨宁联合创办名噪一时的Chinaren（据知情人称，如今另两人，一人弃商从政，为北京市昌平区副区长，一人依然在手机搜索领域摸索）。Chinaren完全可以作为*代SNS的雏形，也让陈一舟清晰看到实名制社区的价值。然而最终，正如陈所回忆的，“最后一个浪起来，我们就跟上了，后来没一年，泡沫就破了”。2000年Chinaren被搜狐收购之后，陈成为了搜狐的高级副总裁。
这已经是泡沫破灭时*的结局，自然不愿自此沦为平庸。两年之后，但他带着30万美金创立了千橡。但不幸的是，曾经助其崛起SP业务，很快却成了这间公司的致命伤。随后，千橡在对社区、视频、下载等一系列热门概念的搬用和转型中，先后遭遇挫折，裁员风波渐起，上市梦碎。他一度成了媒体中最典型的失败案例。曾报道他在那段时间里，经常在冰水中游泳来刺激自己，纠结砍掉哪块业务。
“公司在顺利的时候容易犯错，就像我们在2006年融到巨资。”那段时间，他就像是一个四处出击的猎手，大开并购之门。他极少把鸡蛋放在一个筐中，曾经尝试做过软件、游戏、社交网站……对于他来讲，有些领域闯对了，有些领域走了覆辙，就像是碰运气的游戏，“我能走到今天，运气占了80%”。而如今看来，5000万收购校内成为了他做出的最明智决定之一。
经历过多次蜕变，陈一舟开始学会反思自己。对于过去，陈一舟毫不避言，“我在互联网混了这么久，很坚强”。“每次都是在交学费，交了学费以后，希望学到的东西永远不要忘记”。
如果说有所受益，他从过去的经历中体会最深的就是“欲速则不达”，“以前千橡历史上每次高速增长以后，就是高速的下降。我现在对速度很保守，快的东西都不能持久。这点我怕了。”他说。
他又说，“现在我们对外说公司要做百年老店，其实在半年之前，想都不敢想。”
“做互联网公司非常危险，我们的成功是偶然的。你不知道什么时候商业模式就不行了，新的竞争对手就出来了，情况就变化了。跟我同期创业的人，倒下去的不少，爬起来并不容易。我是个异类，是*批倒下去又爬起来中为数不多的”。
三
他运营着一间以真实人际关系为纽带的互联网公司，但他本人并没有那么重视人际关系。他并非一个活跃的社会活动家，甚至极少社交，几乎终日摆渡在办公室和家的两点一线之间。在一次在广州接受记者访问时，他说，“要不是答应了你们，我肯定早回北京值班去了”。
一个人的时候，他阅读大量的书，尤以人物传记居多。在看了描述乔布斯的一系列书之后，他只得出了一个结论，乔布斯是学不来的。的确，相对于一个真正意义上的“产品经理”，在熟识他的人眼中，陈一舟更像是一个投资家，对资本运作的敏锐令他成功获得多轮融资。
另一方面，也不得不承认，在技术领域，陈是一个潮流观望者。接近陈的人曾评价说，和张朝阳相比，陈似乎更看得到未来。早在两年多之前，陈一舟就曾对张朝阳说，微博这条路可以走——其时新浪微博尚未成燎原之势，多数人对这一事物将信将疑，而搜狐自身正处于“奥运效应”带来的*时光。后来的事情我们都看到了，当张朝阳“大鸣大放”再度出山时，搜狐已错失先发优势。
在公司内部，陈一向主张“极客文化”，公司过道内经常会贴着不断更新的数学题，答出来的员工都会获得不菲的奖金。不仅如此，他甚至公开鼓励模仿。他非常推崇《技术扩散》这本书，“山寨无非是技术扩散的一种。现在大家都在互相模仿，我们也可以向社会化的媒体（新浪微博等）去学习，把一些好的内容集中起来”。
比起十年前的中国互联网，陈一舟如今面对的局面无疑更为艰险。这几年，公司内曾有员工总结陈一舟“一年有一怕”：2009年是开心网，2010年是腾讯（开放平台），今年则是微博的强有力冲击。陈一舟也不得不承认这一点，“我们都是这么过来的，所谓见招拆招”。
作为一个互联网老兵，陈一舟曾在微博中感慨，“互联网*代创业者们大多还在辛勤地工作着，不想退休，不想做工作以外的事。国外企业家创业成功后，相当一部分会隐退，去享受生活，去做慈善。eBay的两个创始人，很早就全职去搞慈善了；比尔·盖茨在事业顶峰时全身而退搞慈善；Google的两个创始人，天气只要好点，就溜出去冲浪了”。
的确，和中国互联网始终烈火烹油的竞争激烈程度相比，如此描述未免太过诗意。他曾经在一次演讲中表示，“年轻的创业帮们，永远记住，当你跑得很欢的时候，*代互联网的老同志们那炯炯有神，永远不知疲惫的大眼睛，正在盯着你呢”。
如果说这么多年有什么不曾变化，或许就是他说的这一点，“在中国的互联网，我们每天都在跟鲨鱼一起游泳”。
我问他，这种危机感会消除吗？“永远不可能消除”，他言之凿凿。“我现在思考最多的问题，就是如何和竞争对手一起，长期地生存下去”。
四个创业较有可能成功的方向
1.苦哈哈的事情。京东就苦哈哈的，一个MP3，苦哈哈的送到楼上，赚不了几个钱。足够苦，互联网的老同志们看不上，但可能成功。你如果看到创业公司的CEO很潇洒，那他生活还不够苦，他做的事情如果值得做，马上会成红海；
2.离钱远。离钱远的事做的人少，不容易成为时髦；
3.“重”资产的公司。光凭好的创意现在不够了，公司的资产必须足够“重”。视频公司里两个（已经和）即将上市的公司里，是该行业的融资王。优酷花了很多钱建CDN，土豆买了很多服务器。商业上竞争时，这些“重”资产也是武器。同时，重资产公司不容易起来，本身就是个门槛；
4.把IT和互联网仅作为工具，而不是目的的公司。过去几十年IT和互联网的革命，得益*的不是思科，不是戴尔，甚至不是Google、Facebook，而是金融行业。金融行业要处理的大量数据，有了IT和互联网后生产力大幅提高。这个行业的总市值在金融风暴前占全球总上市公司市值的30%以上，估计以后还得回来。这样的类似机会是大机会、大市场，懂的人不多，即使有再多竞争对手，也没大关系。（据2010年陈一舟在“创业邦”年会上的演讲）
成为长寿的互联网公司，很难
访谈
经济观察报：这么多年，你觉得中国互联网江湖用几句简单的话来概括是什么？你认为在这些互联网业内的创业家和企业家当中，自己处于什么样的节点？
陈一舟：从我的角度来说，我是在1999年那轮冲浪中倒下的，后来我站起来了，接着冲浪，站到现在。我们的危机感还是很强的，如果浪停了怎么办？或者是你的技术比较差，真的被其他的竞争对手踢下去了怎么办？
从这个角度来说，我觉得永远要对新崛起的产品和公司保持一种足够的尊敬和畏惧，长江后浪推前浪，在我们这个行业里持续不断的动力是非常强的。作为一个冲浪的人，我们跟几大门户或者是中国的互联网所谓的“三座大山”相比，实力并不弱。我们一方面要关注新技术，一方面要关注大公司和我们的竞争关系。
如果问对互联网行业怎么看，我觉得是此起彼伏、逐步上升的过程。就像煮汤一样，一下子这个地方鼓起来，一下子那个地方起来，水平面逐步往上涨，十年前的泡和十年后鼓起来的肯定不一样。要想成为一个长寿的互联网公司，我深刻的认识到比成为一个长寿的银行不知道要难多少倍。我们正好选择了这么一个难事，没办法，只有做下去。
经济观察报：你和Charles（张朝阳）的差别在哪里？
陈一舟：大家的产品不一样，Charles赤膊上阵的做法是对的，做微博和门户就该这样做，要把自己变成生产力。你要身先士卒，这是一定的。我认为还是科学技术产生生产力，我们做的事主要是靠更好的产品，待在家里搞产品就可以了。
经济观察报：在你看来，互联网的下一个大趋势是什么？
陈一舟：现在有一个*的趋势，所有人都看到了，我也没有什么独特的看法——无线互联网的出现。过五年后，50%的互联网用户通过视频手机来上网。那个时代的巨大改变，对现有大公司来说，一半以上都可以消亡了，也会有新公司崛起。产生一块钱新的价值，要干掉十块钱老的价值，这是一个负和的东西，不是零和游戏。当然，这是比较悲观的看法。乐观的看法是，损失一块钱老价值会产生一块钱新价值，总消费会增加，但纯利不会太多。
经济观察报：开放都快成了中国互联网的一个显学了，你对这个概念怎么看？
陈一舟：过了三年以后，开放模式被更多公司所接受，特别是去年的3Q大战以后，腾讯也认识到必须要更加的开放，这对他们来说这是一个机遇。开放是一种竞争策略。现在很多公司谈开放，实际上能采取这种竞争策略的公司不是特别多——要么你有流量，比如360，要么你有用户关系，像人人网、腾讯。当然，这也许会导致中国互联网的寡头统治更加集中。
