企业银行家李世勇观点：顶层设计科学破局，战略落地变中求胜

企业的发展需要战略的引导，战略的落地需要管理的顶层设计。许多企业缺乏核心能力及核心技术难以生存，但是比缺技术更严重的是许多企业没有意识到的管理问题。任正非曾指出“所有公司都是管理*，技术第二。没有一流的管理，*的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”

提升企业的管理，既要搭建企业管理体系架构平台，又要通过提升管理者能力加以改善管理，管理体系需要有人来搭建，而有了平台就可以吸引更多优秀的人才。

在此背景下，我们采访了企业银行家李世勇先生。他提出了“企业竞争维度”模型等理论体系，开启了企业向多维度经营模式的转变，也将企业单一的盈利模式，拓展到多维度盈利模式。

李世勇先生有多年大型集团企业的工作经验，具有丰富的企业经营实战经验，他在实战中归纳了通过管理顶层设计实现战略落地的诸多有效措施，他是企业管理体系的规划者，也是践行者、推动者和督办者。

希望通过对李世勇先生的采访，能够为正在推动战略落地的管理者提供一些管理体系设计思路。

记者：

李总，你好。当今商业模式日新月异，您提出了“企业竞争维度”等理论模型，有助于企业提升经营维度。如何才能更好的落地呢？

李世勇：

大家好！

我提出的“企业竞争维度”理论体系是为了提高企业的竞争维度，是从盈利属性的角度来阐述，它落地的抓手就是架构设计体系。简单的来说，顶层设计能够引导大家以目标为导向，从后往前看来搭建架构和寻找资源而编写的“剧本”，让各职能管理者按照剧本上的分工演好自己的角色。

俗话说：人无远虑，必有近忧。集团公司往往是以长期战略来驱动企业发展，而战略的落地需要高水平的顶层设计作保障。当今市场环境错综复杂、瞬息万变，机会和机遇转瞬即逝，许多企业对环境不敏感，内部又缺乏主动变化的元素，导致顶层设计跟不上变化和发展的需要，只能被动应对，就连曾经称霸行业的柯达和摩托罗拉会也因应变破局不利而破产或被收购。我们可以看一下，如果企业存在员工的执行力不够、企业业绩下滑、产品与市场脱节、内耗严重等情况，就说明需要优化顶层设计了。

任何企业的发展史，都是不断修正、不断提高的过程，但是修正并不意味着就能成功，可是不变革必然不能长久。企业要以积极心态去面对，科学分析和合理优化，切不可冒着失败的风险去摸索。没有一个好的顶层设计，即使变革成功了，也会耗用企业大量的时间、精力，所以企业变革中的顶层设计要学会借力。

顶层设计非常重要，但也不是高不可攀也是有规律可循的。正所谓引领行业的公司一定是引领行业变化的公司，这些公司也是顶层设计的佼佼者，高水平的顶层设计能够让组织体系主动变化。这里面是有大学问的，值得我们去学习和借鉴。

记者：

在您的职业生涯里，请分享一下您参与变革或顶层设计的案例。

李世勇：

我的职业生涯里，我参与或直接推动过不同规模企业的顶层设计，包括实体经营公司、现金经营公司、金融经营公司等，每次调整都会带来凝聚组织、业绩增长的效果。在此，我列举其中几个。

有一次，为了推动被收购集团公司内部变革，先将合资公司的资金纳入集团资金池体系，最终纳入集团财务公司管理系统，从而提高了山西、江西、安徽、河北等区域性合资集团公司的资金使用效率，也进一步加强了对合资集团公司的实际控制权。

有一次，为了让公司更贴近顾客和实现价值链闭环，推动了集团公司产业链内部价值链的重构，将企业价值链按照工作目的进行划分，具体划分为以上游为导向的生产价值链和以下游消费者为导向的销售价值链，拓宽了公司的经营扇面，增强了公司和客户的粘性，提升了客户忠诚度。

还有一次，在销售供应链管理公司层面，组建了一支独立于销售部门之外的营销的队伍，营销队伍承担调研和策略等，结合企业实际进行销售前段设计，销售负责具体执行落地等。

另外一次，推动了国际贸易采购平台的内部调整。虽然按照集团决策，大宗货物交易采取套期保值采购；但是在实际操作过程中，采购环节经常采取投机采购。通过采购平台内部架构调整，进一步细化修订了采购平台和内部生产工厂的考核指标，实行A、B价格考核，新的采购平台体系内公司的业绩得以快速增长。

我很幸运参与这些企业的变革和顶层设计，其过程虽然艰辛，但是受益匪浅，同样也感恩给我这些机会的老东家和老领导。

记者：

最近这几年，转型成了企业界的热门话题，我也经常听到“不转型是等死，转型是找死”的言论，为什么企业会陷入这种进退两难的困境呢？

李世勇：

我也经常听到这种言论，基业长青需要以积极的心态去改变，转型也如此，盲目悲观和盲目乐观都会让企业转型陷入困局。这些言论的产生是因为企业不能准确把握自己转型升级的节奏和战略的目标落地，是因为对企业对转型升级的思路不清楚导致的。

如何把握企业转型节奏呢？这就需要公司清楚自己所处的规模阶段，明确转型升级中主要的目标点。不同规模的企业，所处的发展阶段不同，解决的发展瓶颈也不同。按照销售收入划分，集团公司发展要经历四个阶段，每个阶段都需要解决一些变革破局关键点。我以收入规模处于第二个阶段，通常需要解决的关键点来给大家举个例子。

销售规模在10亿至100亿之间，企业处在向管理要红利的阶段。通过优化组织架构，增强整个组织的凝聚力和战斗力，并向精益管理要效益。比如，1997年华为销售额实现了47亿元，为了在研发管理上提高效率打通管理瓶颈，华为向IBM学习取经，引入IPD研发经营体系。经过五年的调整，在2003年华为的销售额达到了462亿元。

如何理清企业转型思路呢？转型升级的设计思路是有经验可循的，一把手的思路转变和毅力很重要。

记者：

那么一把手在企业升级中起什么作用？请介绍一下。

李世勇：

无论是提升企业竞争维度，还是其它重大转变都始于企业家思维的转变，推动顶层设计落地的工作就是一把手工程。

企业变革表面上是组织运作关系的改变，实际上是调整企业内部各组织的利益关系，变革过程中会面临冲突，没有一把手的引领、没有高层强力推动，效果不会理想。在企业的发展历程中，会经历无数大小的成功，过去的成功也容易让人变得自大，容易让组织变得骄傲和固执，故步自封、不图变通，沉浸在对过去的业绩迷恋和骄傲中，没有思考企业高质量发展的战略方向。企业转型会涉及到内部架构调整、组织工作重新分工，操作技能的重新学习。同时也要清醒的看到目前存在的个别管理者已经落伍，个别人思想守旧，存在有人不愿意做出改变的情况。因而企业转型发展的过程，是逐一攻克难关的过程，也是企业成员和企业共同成长的过程。

突破发展痛点是解决革新过程中遇到问题*的办法。新的增长点能够给股东投资带来更多的投资回报，使股东利益*化，也能够激活组织的动能和活力，同时能够给组织成员带来管理路径晋升和专业技能路线提升的“双升”成长机会，也让员工有更多的获得感。

这是一个统筹的模式，由企业家做引领企业转型，全体员工特别是各层级经理人一起去努力推动企业转型，遵循管理和经济的规律、经验，在组织架构上科学的可持续的进行优化设计。同时，用企业文化来沉淀发展理念等，这些措施统筹起来的企业变革效果会大大超出企业家和职业经理人预期的业绩。

记者：

企业管理架构为员工搭建了一个平台，每个员工在“舞台”上扮演好自己的角色。在搭建这个平台方面，您有什么建议？

李世勇：

这个话题的面比较广，我说几个在架构搭建过程中需要注意的点，以点带面供大家参考。

有的集团公司，在变革过程中，容易出现混淆资本架构和内部治理管理架构的问题。这两个框架一个属于经营股权层面的事情，一个属于经营实业层面的事情。这两个框架涉及的面也比较广，从资本结构来看，包括母公司、子公司、孙子公司等；从治理和管理结构来看包括股东、董事会、监事会、经营层等。如果混淆，容易出现改革链条混乱、不能各自发挥更大作用的问题。

有的集团公司，在变革过程中在组织架构上下了大力度进行调整，自认为调整到位了，但是因为没有深刻认识变革的目标、改革和战略，导致实际上换汤未换药，没有做出实质改变。举个例子，从召开会议的形式可以看出，名义上是召开经营会议，实际上是召开委员会。委员会的驱动因素主要是个体目标，注重分权和制衡；表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各部门的利益。自然会议的效果不会很好。

有些集团公司，虽然能够在调整过程中做到授权和分权，但未打破内部边界，企业内部协同不到位。比如制度执行上，集团公司管理文件在OA系统中铺天盖地的下发，“上边千条线下边一根针”，决策执行的力度层层递减，下属企业也被多头文件搞的头晕脑胀，到了三级四级单位，实施起来比较艰难。

综上，我们可以看出组织架构提升需要具有“集团公司一盘棋”思维理念，集团内部各个组织要有“兵团作战”思维，“集中力量办大事”。一般的集团型企业通常设置三级管理体系：高层负责定战略划方向，需要有明辨方向的能力，具备前瞻性的决策力；中层负责支撑战略和细化企业的目标，需要具有全面策划的能力和对战略愿景理解力；基层需要具备较强执行力，负责战略的落地和目标的达成。中层和基层都是负责将老板和总部的决策意志贯彻下去。

除此之外，组织架构提升也需要融合科技发展元素，数字化管理就是发展趋势。数字化管理也是有步骤的，依次为：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息共享化、共享价值化。如何落地呢？在实操过程中要逐步分解，其中一个步骤便是打通财务系统和业务各板块的数据衔接，数据细化是体现价值细化的最简单途径，这样可以有助于消灭集团公司内部各个信息孤岛。

搭建了企业架构，让企业有了血肉之躯。这还不够，还需要给企业架构注入思想和灵魂，即企业文化。各企业大发展目标愿景不同，所处的行业各异，企业年龄长短的不同，导致于企业文化也百花齐放，不尽相同，但是*可以确定的就是文化围绕的战略和发展愿景，文化体现的是高效的凝聚和核心的锻造。

记者：

给企业架构注入思想和灵魂，也就是让企业智能化了，在这方面您有什么建议？

李世勇：

是这样的，就是要让企业这个“人”智能化起来。

企业是人格化的，硬实力能够让企业具备健康的体魄，软实力才能够让企业有高度、有创新力，这就是企业文化的魅力所在呀！

集团公司发展过程，也是收购兼并整合的过程，在收购前期是文化先行的，变则通的想法要落地生根；而在整合的后期对价值观也就是文化的整合和重塑也需要花大力气解决冲突、消除隔阂，达到融合性的文化很重要。据咨询机构统计显示，在众多的并购失败案例中，“并购后整合不利”占失败原因的86%，尤其表现在文化冲突上的案例较多。

企业文化融合的成功才能代表集团并购的成功。通俗的讲，往往是大文化并购小文化，先进的文化取代落后的文化，企业的并购一定意义上讲是文化并购在实操层面的体现。

企业升级要在文化理念上向前迈进，这就需要研究中国传统文化和哲学理念。华为在商业上的传奇背后的商业逻辑到底是什么？任正非先生曾说过“是一种哲学思想，它根植于广大骨干的心中”，经营管理的最高境界就是哲学。

企业文化一般有三类，管控文化、引导文化和激励文化。不同类型的企业需要营造不同的文化，制造型企业需要营造科学管理的文化，创新型企业需要营造解放思想、激发活力的文化。

记者：

企业转型调整过程中，需要各职能部门承接具体职责，在这方面您有什么建议？

李世勇：

企业调整升级，职能部门要做到以顾客为导向、以价值输出为导向不折不扣的执行战略部署。

在此，我以财务部和技术部简单举例。

在直接价值输出方面，我在《面对疫情和新基建，财务总监转型助力企业盈利转型》采访中，提出财务体系要向价值创造转变，为此我提出了企业银行家盈利“价值田”理论体系。

在间接价值输出方面，企业的数字价值已经向数字经济转变。华为推行《“狼”眼看财报》，要求经营层要具备通过财经数据进行企业管理的能力。财经体系要提供各种模型、方法论、输出管理制度。通过各种财经报表，指出公司的盈利点、亏损点和风险点等。

在数据管理体系中，预算是机会点与目标预算围绕机会选择及如何分配资源的问题；测算是资源配置，解决组织资源配置如何高效的问题；项目复盘是以实践指导实践，快速转化为生产力的过程。

公司的转型升级，技术部也需要做出相应提升。集团公司如何制定生产标准呢？这就需要发挥标准委员会的作用了。根据国内外标准最新动态及集团公司生产实际需要，规范和完善集团公司各产业板块的标准化工作，建立集团层面统一的、规范的标准管理体系。这就是部门以价值输出为导向进而做出的改变和调整。  

记者：

企业发展变革过程中，会面临诸多的风险，如何进行风险控制呢？

李世勇：

企业的确需要面对很多的风险和挑战，但是我认为企业的战略风险漏洞是最需要注意的风险，华为的2012实验室就是一个很好的例子，他围绕着公司极限生存假设来开展基础研究，对华为可能遇到的各类风险进行提前的预判，作出风险预案，一定程度上避免了华为出现“卡脖子”的战略风险漏洞，很大程度的避免了华为在供应链中的发展危机。

我认为在企业调整转型的顶层设计中应该且必须包含风险控制体系的内容。

企业在经营过程中会面临诸多的风险，包括：财务风险、安全风险、质量风险、合规风险，跨国经营企业还会面临地缘政治风险、汇率风险等等。如何在风险重重的环境中杀出一条“血路”；这就需要企业提前搭建并且具备一套运行良好的风险控制体系。如何做呢？

首先，在理论知识层面，学术界有“三道防线”的风险管理的理论，*道防线指企业的业务部门，在日常经营管理中做好风险点的摸排和规避；第二道防线指企业风险管理部门，利用各种防范手段，包括合规管理、法务运维等多种方法，规避企业深层次的风险和挑战，这是一种事前的防范；第三道防线指企业内部审计部门，通过任中审计、离任审计和专项审计等等，对企业的运行进行评判，总结提炼风险的经验，运用到企业下一步的管理过程中，这是一种事后的风险管控，但也是下一个风险的事前预判。

这些理论体系如何在企业中高效率、低成本落地呢？这就考验顶层设计人员的实战能力了，这是一门技术活。

在风险控制实际操作层面，实业经营企业可将风险控制分为四道防线，即经营团队业务过程管理、财务体系过程管控、监督职能部门事后监管、双层治理架构体系的持续管控。

*层，经营体系要具有风险管控的能力，《“狼”眼看财报》就是管理层的一种管理手段。经营计划书是次年经营层的施工图。

第二层，财务体系要进行的全过程管控。全套预算资料，总结性决算工作，过程中的跟踪复盘工作都是管控手段。

第三层，独立健全的审计监察体系。

促使管理层、经营层的作风和操作方法透明规范，以阳光、积极、透明的行为规范要求自己，恪守职业道德和行为规范，始终保持正向的心态和奋发进取的职业精神。也从制度层面规范、预防、管理和监督经理人和其他利益相关者的行为，避免发生内部人员职务犯罪。

第四层，双层治理架构体系。

让专业线路体系和经营体系交叉运行，既确保发挥专业技能和执行力，又能够让专业线路和经营密切结合，还能够起到相互制衡的作用。再配合干部轮岗制度，既能够有效激活组织，又能避免出现小团队现象，降低企业的无意义内耗。

如果企业处在高纬度经营层面，上述四道防线是企业的标准配置，我认为这还远远不够，我提出了“企业银行家管理架构”理论体系中包含着系统风险体系搭建。

记者：

您对企业在战略调整方面有什么思考或建议？

李世勇：

企业战略要以目标为导向，要以市场和顾客为导向思考战略，这让企业更贴近市场、更贴近顾客。清楚最有潜力的市场在哪里？比如我们现在随着社会的发展，科技的进步，应运而生移动互联网经济，促使了年轻人消费需求的变化，社会老龄化的加剧促使老龄化对消费趋势的影响等等，抓住这些现象去定战略，就能够相应的调整目标市场，达到企业的盈利，客户的获得感和投资的精准度，达到双赢甚至多赢的局面。

以顾客为导向，就要找到消费者的痛点。很多企业容易忽视这一点，往往采取以提高价值来提高性价比的防范，但其实重点要放在研究消费者心理和消费需求方面，针对市场需求制定解决方案。这就是我们常说的“以客户为尊”。

另一个方面，要注意关注区域发展对需求的影响，这就是大环境对需求的影响。目前，中国已经进入城市圈发展阶段。有个说法就是国内人口分布五大城市群，2017年中国五大城市群35%的人口创造了56%的GDP总量，这些城市群众中无论是未发开区域，还是存量资产方面均面临着巨大机会。对于企业来说，这就是最热的目标市场。

我们再来说如何关注年轻人消费需求的变化。年轻人真正的消费是泛娱乐行业，比如我们常说的包括追星、美食和旅游等，体现的是一种“娱乐至死”的心态。但是由于人们生活节奏的不断加快，时间也逐渐碎片化，企业就要思考如何通过碎片化的时间设计一些产品和服务满足年轻人的资讯与社交需求。

另外，随着中国老龄化的逐渐加剧，关注人口的老龄化对消费需求的影响也衍生出了一些以老人为目标群体的产业。老年人真正的需求是养老和健康，根据人口普查数据和有关人口预测的结果，中国60岁及以上老年人口占全国总人口的比例，由1982年的7.63%持续增加到2050年的34.1%。所以很多“聪明”的企业就开始做“大健康”、“社区养老”、“高端医疗服务”、“养老+小镇+医疗”等等新兴的产品和产业。

以上都是企业的变革和转型要关注的目标导向和客户导向。

同时，我认为优秀的企业还要创造机会，引导消费。人类的总需求是一定的，满足需求的方式却永不枯竭。一种满足需求的方式被创造出来之后，必然带来社会发展新的不平衡，但是时间长了就需要新的新的创造和新的满足手段。商业的本质就是消费者认知重构，比如新能源智能汽车，作为这些年逐渐成熟的商品，从初期的消费者认同度低，引发新能源汽车企业根据消费者的需求不断的改进产品提升服务，比如充电站的普及、家庭充电桩的赠送和安装，为消费行为提供便利条件，放大产品的优势，让消费者接受并且逐渐认同这个新产品，其实也是在重构消费者对汽车的消费认知，不断的创造出更高的虚拟价值和营销热点，现在的新能源企业摇号一号难求就是很好的说明。

我们也不能忽视另为一种导向，就是企业以资源为导向制定战略，这个导向存在一定的发展弊端，容易让企业停留在再现有资源的思维上，而且随着资源的控制和短缺的出现，如果企业把全部发展都“赌注”在这个战略上，那么企业就很难有质的飞跃。

记者：

您对顶层设计的未来趋势有什么思考或建议吗？

李世勇：

我认为顶层设计很重要的一点，就是要具有和顾客共生的思维理念。企业的财富是由企业和顾客共同创造的，没有顾客企业不能单*造价值。

顶层设计还需要具有拥抱数字经济的思维理念，这也是大势所趋。

纵观市场，很多传统产业正在向互联网属性转型，数字经济是个大趋势，拥有雄厚实力的互联网企业也在加快向各产业的布局。在今后一段时间里，大量的企业会进入加快转型进而注重顶层设计升级的极端。比如京东启动了“新动力”计划，是面向中小微企业数字化转型开展的服务，依托京东的平台提供免费或以较大优惠的开放型的产品、服务或资源，京东的客户群不仅增多而且增多的都是蒸蒸日上的转型发展企业，中小微企业也融入这个平台和京东做到双赢。腾讯也启动“数字方舟”计划，同样也是面向中小微企业提供开放普惠化的转型产品和服务，支持中小微型企业数字化转型，他们的目的都是一样的，就是搭上了数字化转型的快车，平台企业带动小微企业，做好顶层设计，打造转型升级的快车道。

就像我说的，集团公司要区别于小微企业，如果打造不了自己的平台，那么只能够成为别人平台的一个参与者，这非常不利于集团型企业的长期发展。比如我们可以看到，中国的白色家电领域，互联网企业利用平台资源开始整合传统家电制造业。比如小米空调找长虹来代工，长虹凭借其空调和生产制造方面的雄厚技术积累为小米代工，小米利用自己的平台优势，在传统白色家电领域占据了一席之地，它的优势就是智能化。再比如在银行领域，互联网金融也在快速整合传统银行企业，我们可以看到这样的例子越来越多，平台和数字化对企业发展甚至行业再造都非常重要。

在移动互联网时代，很难通过重资产运作弥补供应链管理上的不足，对企业来说更重要的是对供应链资源整合和管理的能力。因此，顶层设计就要在企业数字化转型商业模式上有所突破，要将企业打造成一个整合产业链资源的平台。

我们也可喜的看到，许多企业已经实现了平台的打造。我们熟悉的科技企业华为和农牧企业温氏，通过释放经营股权已经做成了一个平台型集团企业。而海尔成了小型微利创业平台，万科则推出了跟投机制，这也变化都是旨在将组织架构打造成职业经理人事业的平台。

我认为，顶层设计需要具有平台设计的思维理念。在设计中，将产业链打造成信息分享交易的平台，同质同类的资源能够在一个产业链条实现共享，凝聚产业链中的所有成员的力量谋发展。让采购方、供应商以及资金流、物流等服务提供方，甚至包括以往的主要竞争对手，彼此互动，彼此衔接，通过对接所有人的需求，高效提供全新的商业价值。

需要注意的是，企业要打造一个平台，就需要具备一定的优势，比如在产业链上的集团公司可以通过产品、技术或资金优势，将产业链上的资源串联起来，达到效率*化。我在《面对国内新四大红利，集团公司经营维度提升之道》的一些观点，就是平台思维理念。

结束语：

华为芭蕾脚的广告让人们印象深刻。企业要想活下去，就是在挑战不可能，战胜自己，在战胜自我的道路上，战略取向就是指明灯，顶层设计就是指南针，才能让企业的巨轮愈行愈远。