“路拐弯了,就是条件变化了,由于市场变化、环境变化,导致人的需求变化。而过去的那些东西,不管是自己做的还是别人做的,很可能就不是最适应市场需求的东西了。别人没有看到变化,还照着过去的方式做,不调整路线。而你看到了变化,做出了及时正确的调整和反应,更好地满足了市场的需求,就可以走一条近路,斜插到他的前面去。”
面对诸多 “变化”,百度内部也在组织、文化方面做出相应的调整。过去三年多时间里,无论是以 OKR 为代表的组织方法论迭代,还是文化理念的步调统一,从 CEO 为首的高管团队,到一线的普通员工,都参与了这场自上而下的全员对齐。
前不久,《晚点 LatePost》采访了百度集团资深副总裁、文化委员会秘书长,以及 HR 体系负责人的崔珊珊。她 2000 年硕士毕业即加入百度,是百度创始团队成员,陪伴百度从一家名不见经传的创业公司走到纳斯达克,并经历两场大仗。2010 年,她离开百度。直到 2017 年 12 月回归。
崔珊珊认为,百度虽然在市值曲线的走向上有高低之变,但依然代表了众多中国技术立身式企业蹒跚攀爬过程中的自我革新。
百度内部已统一共识,即创新的出发点从来都不是为了标新立异,而是从实际情况出发、要解决实际问题的。“解放思想,是要冒很多风险的。” 李彦宏说,“是需要刻意去学习、培养、锻炼的。”
内部认为,过去的低谷不是因为战略不清晰,而是内生组织能力支撑不足导致。因此,不要先谈什么变革、创新,而是要从文化、价值观上做对齐,先做到解放思想、实事求是。
以下是《晚点 LatePost》与崔珊珊的对话:
《晚点》:你 2010 年辞职,当时的职位是高级技术总监,为什么选择在百度的顶峰(注:2011 年 3 月 , 百度市值达到 481 亿美元 , 超越腾讯成为当时市值最高的中国互联网企业)时期离开?
崔珊珊:那时候,我们做了一个挺成功的产品。公司本身也展现出了强大的自我推动力,技术人才储备也非常雄厚,作为技术出身和角色的我,选择那个时候离开,时间上是合适的,也很放心。离开更多是出于个人家庭原因,想要在家庭和生活中多投入一些。
《晚点》:你 2010 年离开百度之后,有一段时间在写小说。古代的战争和今天的商战有相通之处吗?
崔珊珊:大概花一年多时间,写了一本关于霍去病的历史小说。我一直很喜欢写作,来百度的前十年可能节奏走得也稍微快一些,给自己腾出了那么几年时间可以缓一缓。
在我看来,确实挺相通的。兵家有真东西,因为战场上是真刀真枪、真死真活,不能自欺。任何一个公司的创始人或 CEO 就好比以前的兵家,每个问题都是真问题,真钱,真死真生,一样不能自欺。
《晚点》:回到百度,百度处于什么样的状态和位置,面临什么问题?你回来的那一年,要解决什么问题?
崔珊珊:当时百度的主要矛盾,就是*曲线已经稳健了,第二曲线还在做,以及在组织文化方面需要一些基于当下局面的迭代和革新,以便更好地应对这个组织的需要。
我们这部分主要还是和公司一起去解决组织能力问题。包括跟 CEO 和高管团队,以及业务的负责人,从各个维度去梳理存在的一些问题,然后去解决它们。
《晚点》:当时主要做了什么?
崔珊珊:比如,2018 年的关键词是 OKR。当时我们在全公司做讲座,讲了 12 场,都是我们自己讲,还要提出问题、研究问题、解决问题。OKR 对齐刚开始的*讲叫做 OKR 的 13 问 13 答,等到第 12 场的时候叫做 45 问 45 答,就是因为这个讲的过程中收集了很多新的问题、产生了更多需要对齐的信息点。虽然看起来只是数字上的从 13 到 45,但这个过程中积累了很多宝贵的经验,都是各层级的管理者以及基础员工共同校对磨合,得出的关于 OKR 制度适用性调试。
在这样充分沟通和宣讲之后,主要做的就是全公司思想文化的对齐。辩识和提炼思想文化,并且充分对齐理解,这两件都是需要脚踏实地一步步完成的事。
《晚点》:百度到底是一家怎样的公司?
崔珊珊:百度是一家信仰技术,并希望用技术改变世界的高科技公司。这句话听起来很大,但确实是百度人所相信的。百度有一个文化四维度,*是理性基础,这是百度的地基。公司里大部分人是理科生思维,讲形式逻辑和演绎推理。其实任何人如果讲话没逻辑,三句话说不到点,在哪儿可能都会有些问题。
第二,技术信仰,是百度人的另一个性格底色,相信能够用技术改变世界。百度在无人车上投入了近十年,在早前,这个事儿一直都不被估值。在百度最不容易的时候,我们还在坚持做,就是因为我们相信。现在这个赛道已经积极发展起来了,这其实也从一个侧面上佐证了我们作为一家科技公司的价值。技术信仰不是一个即时兑现的事情,但它可以带着相信它的人们走向同一个未来。
第三,百度人比较讲平等。平等感也是百度很不一样的地方,讲究 “有权威无官威”。在理性和技术基础之上,平等是自然生长出来的。
第四,百度不讲圈子文化。包括我们对社团的管控是不能够 by 地域、by 学校,只可以 by 兴趣。
《晚点》:不允许圈子,但大公司自然就有圈子,有很多隐形的圈子。这种管控会很表面吗?
崔珊珊:这种管理是由表及里的。表面都管不住,里面就更不好管理了。当然,我们也进行深层的管理,比如轮岗不能带下属,中管干部的管理属于公司层面的工作,公司可以进行轮岗安排。很多方法不是*有效,但是在一个组织里,提倡什么,不提倡什么,你要讲出来。我们或许做不到百分百的杜绝,但鲜明的态度和由表及里的管理渗透,这个工作还是要扎扎实实地做下去的。
《晚点》:有一种观点认为百度的根本问题是内部缺乏制约,如何看这个观点?
崔珊珊:百度是一个非常非常讲理的公司,哪怕 CEO 说这个事儿不干,说不同意这个方案,他也得讲出理来。“讲理” 其实一个很强的制约共识,它可以做到非常深入的渗透,体现在日常工作中,包括 CEO 以及业务领军者,大家都遵循道理为先,尊重专业,成为如实面对问题的人。很多外部视角看企业内部,或多或少会带有一定的偏差,我们也会努力走好每一步,争取减少在外部认知和理解上的偏差。
《晚点》:百度现在正处在什么样的位置上?在这个过程中,组织管理起的作用到底有多大?怎么管,怎么调整?
崔珊珊:百度的第二曲线正在形成,一定要把第二曲线的业务抓起来,第三曲线同时也要做好。如果简单来说,百度或许处在了一个基于过去十年技术布局投入的战略交付期。
说实话,任何一家公司在上升期的时候是会一白遮百丑,管得松点儿,可能问题不是很大,但上升总是有变缓的时候,甚至会慢慢停止,这时候以前留下的一些坑,就必须得去填。
百度在组织上做了很多事情,比如,组织架构的调整。我们在从*曲线到第二曲线过渡,没有管理到位的地方,有的干部是不干活儿的,思想是守旧的。在过去两年,我们调整了很大比例的管理干部,时局在变,对手和环境在变,思想也需要随时代而变,如果不能与时俱进转变思想,那我们会不换思想就换人。
《晚点》:但外界好像感知不强。
崔珊珊:人员的管理和调整 ,如果外部有强感知,说明过程中有非常大的阻力和反弹。另外在我看来,外界对组织变革声音的感知,并不是这项工作结果有效的表现,一定程度上的内外无感,也是一种管理的力量吧。
《晚点》:在这样的组织变革中,你们在其中扮演什么角色?
崔珊珊:任何一家规模企业的组织变革,都需要从上到下的齐心协力。当然,过程中管理层还是要主导协同承担一些顶层设计,做一些关键的决策。
比如在公司治理上,作为二十年的公司,百度还是有一些事情应该去迭代、完善的。前一阵子我们内部分享了一个修屋顶的例子,就是对生态公司应该如何管理。我们画了 12 个格子,X 轴是我们的控股情况——全资控股,主要股东,次要股东,Y 轴又画了三格,分为运营管理,战略管理,财务管理,各个职能部门先填好格子,然后再进行管理,这就是一个比较典型的公司治理上的顶层设计问题,以前大家可能解决得不那么系统。
《晚点》:这是向外部学习的经验,还是你们自己创造的?
崔珊珊:会看很多外部实践,但最终还要自己创造,要实事求是,基于我们自身的实际情况,去设定我们自己的工作规划和方法。
《晚点》:今年百度内部提出提升创新能力就要解放思想、实事求是,什么是解放思想?百度解放的是什么思想?
崔珊珊:解放思想就是要不被束缚、不唯经验、不唯标签、不唯模式。既不刻意求同,也不刻意求异,根据自身条件,解决主要问题的主要矛盾。要改变肌肉记忆,要对市场的变化,有更深刻的敏感度,快速察觉捕捉,校对工作的方法和路径。
*,不能被过去的肌肉记忆束缚。第二,不能因为别人这么做,咱们就该这么做。
解放思想的目的,是为了创新能力。不同的人会对创新有不同的理解,如果认知理解层面有差异,那么很难保证创新所带来的真正价值。所以我们需要有自己关于方法论和理解的具体化拆解,来让整个公司层面思想对齐。通过对 “解放思想” 和 “实事求是” 的理解对齐,指引和帮助我们在创新能力方面的提升。
《晚点》:实事求是指的是什么?如何衡量一个人是否实事求是?
崔珊珊:实事求是就是事情本身在变化,内外条件都在变。要一切从实际情况出发来研究和解决问题。认清现状,诚实面对,不可自欺。
事情本身在变化,咱们就要因应它。早点注意到主客观条件变化的发生,在变化发生时,识别主要矛盾,解决主要矛盾。比如说一个有二十年工作经验的人,你问他说,别人为什么这么做?是否知其然,也知其所以然。当时别人这么做的条件是什么,和今天的百度是否可类比,如果不可类比的话,那么可移植吗,如果不可移植的话,为什么要学人家呢。没有一个衡量实事求是的*方法论,但是往下追几层,追问的越深,就会离准确的判断越近。
《晚点》:实事求是的前提是,公司上下知道什么是 “实”,求的 “是” 是什么?
崔珊珊:我们内部做了特别硬核的对齐。一年四次全员简单之约,四次中管会,都会跟所有百度同学对齐,还会做成学习材料、课件去分享。也会有简单小考等形式来巩固大家的认知。
原来有些时候内网发篇稿,阅读人并不多,读了之后可能理解不到位。小考可以设置一些模糊选项,在选择的过程中强化一下。这些可能看起来是一些计较基础的操作,但是对于几万人的公司,常态化高频次去用这样的机制去对齐强化,是可以做到积跬步以致千里的。
《晚点》:会有追责吗?
崔珊珊:在文化对齐这件事上,不能依靠问责处罚去作为达成的主要手段。虽然没有实质的处罚,但是大家依然会非常在意和重视。因为分数其实有一定的激励作用,很多百度同学是学霸出身,一看有分数,不但追求考过,很多还是想要追求一百分的。如果需要处罚才会去做,那这个管理可能也是不对的。
《晚点》:有什么案例能验证解放思想、实事求是让业务做成了吗?
崔珊珊:前段时间,我们在内部做简单之约的时候,Robin 举了个例子,还挺适合的。我们都知道,小度是我们内部从 0 到 1 孵化出来的业务,现在也做到了行业头部,出货量也稳居*。
三年前我们在做小度的时候,市场上已经有了很多同类型产品,出货量比我们大得多,而且也已经积累了很多经验。但是小度这样一个产品,它的本质是什么?我们在比什么东西?主要矛盾是什么?我们更早看到了这一点。
那时候 Robin 跟景鲲(小度负责人)下的指标,就是看 “日交互次数”,也就是用户跟小度的音箱每天交互多少次。而不是别人更关注的成本、出货量等等。因为在我们看来这不是本质,本质还是用户是不是认可这是一个新型的人工智能的产品。
三年下来,再到市场去问的时候,大家都说小度就是更聪明,这个市场定位就站住了。
《晚点》:解放思想、实事求是,本身分先后吗?现在做到哪一步了?
崔珊珊:对于解决一件事情来说,“解放思想” 就是要看到主要矛盾,真正解决的话,得要实事求是,是这样的一个逻辑关系。
“解放思想,实事求是” 是一个提升创新能力的意识方法论,通过这样的一个思考逻辑去辅助我们具备更好的创新能力,它并不是一个有执行节点的工作,是需要持续贯穿和融入到我们日常工作中的。
《晚点》:对于百度来说,解放思想、实事求是更难,还是创新更难?
崔珊珊:如何做到不心外求法,提升自己的创新能力?其实就是解放思想、实事求是。按照这种方法工作,就一定能做出最适变化、*需要的东西,这就是成功的创新,哪怕是很小微的、每个人在自己的日常生活中的创新。
文 | 万珮