王晓明：从互联网到糕点行业，一套管理方法论的实体产业实验

近日，中国香港本土高端糕点品牌曲奇四重奏集齐国际美味奖、蒙特奖、全球纯粹品味评鉴、英国Great Taste三星四大全球权威美食赛事奖项，达成糕点行业罕见的国际奖项大满贯。

谁也不曾想到，三年前这家斩获全球荣誉的港式老牌还深陷亏损泥潭，近乎处于“无人驾驶”的经营停滞状态。完成这场逆周期逆袭的，正是Genn Capital（君武资本）创始人、曲奇四重奏掌舵人王晓明。

不同于市场上多数财务投资人，王晓明身上贴着一组标签：商学院案例导师、香港科技大学客座讲师、Genn Capital（君武资本）创始人、互联网大厂组织转型导师、曲奇四重奏董事局主席兼CEO……作为国内少有的集学术研究、大厂实战、资本运作、实业操盘于一体的学者型投资人，他将自研的「轻敏捷」与「增长双轮」两套本土管理理论从互联网赛道平移到传统糕点行业，完成一次教科书级别的实体产业改造实验。

1.逆市投资老牌糕点：一次“暗访”发现品牌价值

2023年春天，各地全面解封后，线下消费市场尚处在复苏阵痛期，大量实体品牌仍未走出阴影。Genn Capital（君武资本）原本深耕科技、AI、互联网、游戏赛道，几乎没有消费品投资经验，一次机缘巧合，王晓明团队接触到了陷入经营困局的香港老牌糕点品牌曲奇四重奏。

*时期，曲奇四重奏年营收可达八九千万港币，坐拥10家线下门店，拥有冲击上市的潜力。但在解封后，其营收已经断崖式下跌至2000万港币，企业由盈转亏，仅依靠老员工维持基础运转。

投资不能停留在纸面财报。为了验证品牌真实价值，王晓明只身奔赴香港，以游客身份对门店开展了实地暗访。门店硬件陈旧、装修朴素，第 一眼观感并不理想。当时是五一小长假，王晓明和来自各地顾客深度交流，意外挖掘到品牌最核心的资产：一大批忠实的核心消费者专程到店复购，驱动力完全来自产品口味本身。

他将店内全部产品尽数采购，亲自试吃。作为对甜口糕点本有抵触的北方人，原味蝴蝶酥带来颠覆式体验：浓郁纯粹的天然黄油香气，口感酥脆，甜度克制。

他随后把这批产品给到合伙人、家人多方面测评，蝴蝶酥收获一致好评；但其余曲奇产品口味表现参差不齐。即便产品线存在短板，明星单品展现出的产品硬实力，让团队下定决心投资该项目。

投资完成的前半年，依旧由香港原有团队运营，营收虽有小幅回暖，但增长远不及预期。

王晓明清晰地认识到，酒香也怕巷子深，虽然产品深受忠实粉丝的喜欢，但是公司自成立之日起，十几年的经营都没有进行过市场宣传，让更多美食爱好者了解这个品牌也至为关键。

香港本土团队熟悉线下门店经营，却缺乏新媒体、内容种草、消费品增长的运营能力。半年之后，投资团队全面接管，在北京搭建设计中心、增长市场部、电商、线下渠道完整团队，搭建起线上内容种草，线下门店承接转化的全新商业模式。

2.理论落地实体：把互联网产品方法论搬进糕点工厂

很多人会有疑问：源自互联网行业的管理工具，真的可以改造传统糕点实体企业？

王晓明给出的答案是可以。在曲奇四重奏项目中，「轻敏捷」承担产品端迭代改造的底层工具，而更高维度的「增长双轮」，则负责完成商业模式、组织、生态的系统性重塑。

「轻敏捷」有三大核心原则：快速验证、价值驱动、团队自组织。

这套原本用于互联网To C产品研发的方法论，被完整复刻到食品新品开发流程中。

传统糕点行业，新品往往由老板、主厨凭借个人口味偏好定调，开发完成直接推向市场，销售结果听天由命。而在曲奇四重奏，新品要经过严苛的测试链条：工厂内部反复调试几十次配方，才有资格进入门店“灰度”测试；门店试吃设置硬性转化门槛，只有用户购买转化率达标，才允许正式上架，最终能成功上市的新品不足测试总量的一半。

值得一提的是，企业确立了18项零添加的核心战略。即便部分试吃反馈*的产品，找不到合规无添加原料，也果断放弃上市。

管理层、主厨的个人喜好不再是取舍标准，用户真实消费数据拥有最终话语权。

在这个流程里，王晓明扮演了互联网产品经理角色，定义产品标准，糕点主厨阿达相当于“程序员”，但他写的不再是计算机代码，而是糕点“实物程序”，完成配方落地，形成一套全新的分工模式。

这套体系带来直观的业务结果：如今品牌原有老产品销售额占比不足20%，超过八成营收来自投资之后自研的新品。门店从投资初期4家扩展到超过 15 家，上一财年整体营收突破2亿，未来 24 个月希望挑战再次翻倍，相较投资初期实现约 20倍的增长，产品拿下四大国际美食最高奖项大满贯，企业估值同步大幅提升，同时启动全球化布局。

如果说「轻敏捷」解决产品迭代问题，「增长双轮」完成企业的全局升级。这套面向经济下行红海竞争环境的理论，分为战略飞轮（技术赋能、规则创新、生态重构）与增长飞轮（数据驱动、组织觉醒、创业原力）。

技术赋能层面，AI深度介入设计、市场、产品部门，工厂逐步引入机器辅助生产；规则创新，打造“内地线上内容引流，反哺香港线下门店消费”独有的商业模式；生态重构，更新上下游全部合作伙伴，重塑整条产业链。

增长飞轮维度，重大经营决策以数据为标尺；打破部门墙，推行跨地域项目制，类似字节跳动项目制组织，开一家门店，需要香港门店、北京设计、采购多团队协同，项目组作为奖励核算单元。

王晓明总结品牌能够起死回生的三大关键：股东们无条件信任支持；对产品品质*坚守，宁愿牺牲短期营收，也不动摇品质底线；用互联网公司的逻辑运营实体企业，依靠数据驱动，重视人才，高薪引进专业人才，拒绝依靠员工超负荷加班换取增长。

3. 从华为到腾讯：两套理论的形成之路

曲奇四重奏的成功，不是一次偶然的资本运气，背后是王晓明二十余年的实践沉淀。

王晓明拥有英国约克大学计算机硕士学位，2007年，他加入*敏捷咨询公司Thoughtworks，牵头落地华为国内*大型敏捷组织转型项目。

彼时华为正谋求从ToB业务向消费电子赛道转型，原有的研发体系，习惯憋大招，整套文档厚重，产品做完才推向市场，经常出现不符合市场真实需求的窘境。

王晓明团队做了两大关键改造：重构研发模式，由大版本一次性交付，改为高频迭代，快速拿到市场反馈；打破部门壁垒，拆分庞大组织，组建包含产品、研发、测试的全功能Feature Team小组。

结束华为项目之后，王晓明回国创办了咨询公司。

2011年，他从数十位专家当中胜出，成为腾讯高级管理顾问。在腾讯IEG互动娱乐事业群，他接手一款濒临砍掉的游戏项目，四个月时间改造项目管理与产品，内测数据从全公司倒数一跃冲到第二名，案例被收录进他作为共同创作人的《腾讯方法》一书。

之后，王晓明参与组建天美工作室，参与了微信首批移动游戏上线，助力引爆国内手游市场。2013年，王晓明出任迅雷总裁，操盘迅雷纳斯达克IPO上市。

在大量互联网项目实践之上，王晓明提炼出本土原创的「轻敏捷」方法论，核心聚焦产品研发与组织管理，目标是提升业务成功率。

这套体系更多偏向战术层面，无法完整解答红海存量时代企业整体增长难题。于是在大量企业案例基础之上，他与时俱进，进一步迭代升级推出「增长双轮」理论，这套体系兼顾战略与战术，更加适配经济周期下半场、存量竞争的各行各业，相关内容被整理成书《增长双轮》。

这些理论先后在华为、腾讯、百度、迅雷、上汽、平安等大型平台型企业，也在映客，太美医疗，快仓等科技独角兽企业得到验证，但实体消费企业上之前并无案例，王晓明用曲奇四重奏证明源自科技行业的管理思想，可以跨行业赋能传统实体经济。

当下一级市场，消费投资普遍趋于谨慎，一些投资人迷信流量、炒作概念。王晓明的曲奇四重奏案例提供了另外一种思路：逆周期挖掘拥有硬核产品力的困境品牌，不靠简单的资本输血，而是用一套成体系的管理方法论完成组织、产品、商业模式的重塑，帮助传统老品牌穿越周期，焕发全新生命力。

在存量竞争成为常态的时代，这套来自本土的管理实践，或许能为更多身处转型困扰的企业带来新的启示。