近日，YC 创始人 Paul Graham 最新文章《创始人模式（Founder Mode）》在硅谷创投圈爆火，很多创始人在转发时都说深有感触，马斯克转发时说「值得一读」，Brex CEO Pedro Franceschi 转发表示，切换到创始人模式是他多年来在 Brex 做的*的事情。
Graham 在文章中指出，相比起传统的模块化设计的经理人模式，创始人模式需要创始人深度参与，去打破「CEO 只能通过直接汇报对象与公司互动」这一原则。
「尽管社交媒体上存在反对观点，但作为一家小公司，与那些已经构建了商业壁垒的大公司相比，我们显然更加需要创始人亲力亲为。如果连一些核心问题你自己都搞不明白，又怎么能指望找到一个厉害的人把这些问题解决？这个时候应该先问自己：Why me？
一些需要创始人亲自投入、决策的关键事情，往往是无法外包给他人的，因为创始人具备最强的心理安全感。而如果把这些任务交给团队去执行，存在的收益和风险的不对等问题。做好了，公司获利并发展壮大，员工收益有限；做不好，团队成员失去工作，面临失败的风险和责任。两者承担的风险和收益显然不在一个水平线上。
此外，如今的市场环境变化迅速，科技进步日新月异，用户偏好也在不断变化。依靠过去的经验来应对未来的挑战，几乎是不可能的。即使职业经理人有能力管理公司，创始人自己也必须时刻保持警觉和危机意识，确保不会在激烈的商业竞争中被淘汰。」
——推荐人：王小雨
真格被投 Castbox 创始人 & CEO
文｜Paul Graham
上周在一场 YC 活动上，Brian Chesky 的演讲给所有在场的人留下了深刻印象。大多数我事后交谈的创始人都说，这是他们听过的*的演讲。甚至连一向习惯做笔记的 Ron Conway（硅谷知名天使投资人），这一次也忘记了记录。我不会尝试在这里复述整场演讲的内容，而是想讨论一下它引发的一个问题。
Brian 的演讲主题是：关于如何管理大型公司的传统智慧是错误的。随着 Airbnb的成长，许多好心人建议他必须按照某种方式来运营公司才能扩大规模。他们建议 Brian，「雇佣优秀的人，然后给予他们足够的空间去发挥。」
Brian 一度遵循了这个建议，结果却给公司带来了灾难性的影响。于是，他不得不靠自己摸索出更好的方法，其中一部分是通过研究Steve Jobs 是如何运营苹果的。到目前为止，这个方法似乎是有效的，Airbnb 的自由现金流利润率现在位列硅谷前茅。
在场的听众中，很多是我们投资过的最成功的创始人，他们纷纷表示自己也有类似的经历。他们在公司成长过程中得到了同样的建议，但这些建议不但没有帮助，反而造成了损害。
为什么所有人都在给创始人提错误的建议？这是令我感到困惑的地方。经过一番思考，我终于找到了答案：他们被告知的，其实是如何运营一家自己没有参与创立的公司——也就是说，如何像一名职业经理人那样管理公司。
然而，这种方式对创始人而言并不那么有效，甚至很糟糕。创始人能够做一些经理人无法做到的事情，而不去做这些事情，对创始人来说就是一种错误，因为这本质上是违背他们直觉和经验的。
实际上，有两种不同的公司经营方式：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使是在硅谷，大多数人也会默认，随着初创企业的扩展，创始人必须切换到经理人模式。但我们可以从那些尝试过经理人模式的创始人的失望，以及以及他们逃离这一模式后的成功中，推测出另一种模式的存在。
据我所知，目前还没有专门介绍创始人模式的书籍，商学院甚至不知道有这种模式存在。到目前为止，只有个别创始人自己摸索出来的实验性模式可以供我们参考。但现在，我们知道自己在寻找什么，我们就可以去探索这种模式了。
我希望在几年内，创始人模式会像经理人模式一样被人们充分理解。我们已经能够推测出两者在某些方面会有很大的不同。
在经理人模式中，他们被教导的公司管理方式类似于模块化设计，他们会将组织结构图的分支视为黑盒。你告诉直接下属要做什么，然后让他们自己想办法完成任务。但你不会参与他们所做事情的细节，因为这就等于对下属的工作过度干预，这是管理中的禁忌。
「雇佣优秀的人并给他们足够的空间发挥。」听起来似乎很合理，不是吗？然而事实上，从创始人们的反馈来看实际情况往往是：你雇佣了职业骗子，然后让他们将公司搞垮。
我在 Brian 的演讲中以及与创始人们交流时，注意到的一个共同主题是「被欺骗」。创始人们感到自己被两边的力量「操控」：一边是告诉他们必须像职业经理人那样管理公司的人，另一边是当他们这么做时，为他们工作的员工。通常，当你发现周围所有人都与自己意见相左时，你会默认自己错了。然而，这种情况下却是个罕见的例外。没有创办过公司的投资人并不知道创始人该如何运营公司，而 C 级高管中则有一些世界上最善于伪装的骗子 [1] 。
无论创始人模式究竟包含什么，目前有一点是相当明确的：它将打破「CEO 只能通过直接汇报对象与公司互动」这一原则。在创始人模式下，「越级」会议将成为常态，而不再是一种不寻常的做法。并且，一旦放弃了这一限制，你就会无数的可能性可供选择。
例如，Steve Jobs 曾经每年为他认为苹果公司最重要的 100 个人举办一次团建会议，而这些人并非公司组织结构上排名最高的 100 名高管。试想，在一家普通公司中，执行这种做法需要多大的决心？
然而，这种做法有多大用处呢？它可以让一家大公司感觉像一家初创公司。如果这些团建会议没有效果，Steve 大概也不会继续举办这样的活动，但我从未听说过其他公司这样做，所以我们仍然不知道这是一个好主意还是一个坏主意，这也正反映了我们对创始人模式知之甚少。[2]
显然，创始人不可能像他们在公司只有 20 人时那样继续管理一家拥有 2000 人的公司，必然会有一定程度的权力下放。自主权的边界在哪里，以及这些边界有多明确，可能会因公司而异。甚至在同一公司内，随着管理层逐渐获得信任，这些边界也会随着时间而变化。
因此，创始人模式将比经理人模式更复杂，但它也会更有效。我们从那些个别创始人的探索中已经看到了一些线索。
实际上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些创始人早已在很大程度上接近了这种模式。尽管他们所做的事情会被许多人视为是古怪的，甚至是糟糕的。[3]
有趣的是，我们对创始人模式了解甚少这一点让人鼓舞。看看创始人已经取得的成就，尽管他们是在糟糕的建议下逆风而行，取得了这一成就。想象一下，一旦我们能够告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley（前 Apple CEO）那样经营自己的公司，他们会做些什么。
注释：
[1] 更为委婉的表达方式是说，有经验的 C 级高管通常非常善于向上管理。我认为，任何了解这个世界的人都不会对此有异议。
[2] 如果这种团建会议的做法开始变得普遍，甚至连充满办公室政治的成熟公司也开始这样做，我们就可以通过受邀者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老程度。
[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。创始人会以创始人模式为借口，不去下放那些应该下放的事情。而那些不是创始人的职业经理人，则决定要像创始人一样行事。一定程度上这有可能奏效，但如果不起作用，结果就会很混乱；模块化的管理至少限制了差劲的 CEO 可能造成的损害。
