在杨绍鹏看来，一家企业的商业模式、组织机制与企业治理都要直击核心、简单有力。他曾调侃带队去阿里学习：
“讲得太多太复杂，我脑子有点乱，所以以后尽量少去。”
盈利*
2023年，中国成为世界*大船东国，海运船队运力规模高达3.7亿载重吨。而中国约95%的进出口贸易货物量，依赖于海运。
但就盈利能力来看，中国企业仍普遍落后于西方海运巨头。
中国“海运一哥”中远海运，在*钱的2021年营收高达5426.6亿元，力超全球海运老大马士基近千亿元，但后者240亿美元的利润，却是中远海运的1.6倍之多。
海运一直是周期性极大的“苦行业”，遇到下行周期往往亏损累累，业内甚至流行“一年涨十倍，然后连续跌10年”的说法，包括马士基们也是难逃宿命。
但一家中国民营海运企业——海丰国际，却依靠差异化经营打破魔咒创下“奇迹”，其创始人杨绍鹏也堪称是内地的“包玉刚”。
比如，海运业以集装箱运输、油运及铁矿石、粮食等干散货运输为主，其中集装箱运输供需格局*、蛋糕最“香”，竞争集中度也最高，全球前八强能独占80%市场。
为了在这一市场抢占更高位置，全球玩家纷纷以大吨位船舶为主提高运力，海丰却集中精力到3000TEU以下小型船只，不但使小船占比高达96%且统一船型。
船越小、越统一，造船和运营成本越低、满载率也容易更高，进而能开出更多班次且以更高灵活性覆盖更广阔市场。凭借这一优势的海丰，靠截止2023年末运营的97艘自有船舶和76条航线，覆盖了亚洲区域内79个港口，建立起了“高频率、高密度”的集运物流服务网络。
类似于SHEIN“小单快反”模式的小船快送，让海丰在无限卷成本、卷时效的海运市场上，更好地适应了诸如跨境电商取代传统贸易等小规模海运订单需求崛起的趋势，也赚到了大型船舶看不上、不好赚的钱。
为对抗行业周期波动，海丰国际还把自己打造成海陆高度结合的“两栖动物”，并在陆上货运和海运之间建立起相互促进的良性循环。
杨绍鹏曾说：“世界上很多航运企业虽然也有陆上设施，但是很少有像我们这样，陆上部门95%的货要装运到海上，海上货运的50%也是由陆上部门提供。”
相比主要经营远洋航线或内贸航线的航运企业，海陆高度结合让海丰拥有了更多元化且稳健的毛利来源，也让公司船队不用依赖枢纽港口，减少转运、支线服务费用，进一步降低成本。
甚至，海丰还打造了货运、船舶代理、仓储、报关等全产业链服务，让客户根本“懒得”再找其他合作商，比如伊藤忠和青岛啤酒的货就存放在海丰物流工业园里，随时进出。
如此下来的结果就是，海丰国际得以在巨头环伺中积少成多，大口吃肉，一步步在东亚及东南亚集运市场上建立起自己的话语权，成为全球最会赚钱的海运公司。
以中日航线为例，2020年海丰国际市占率20%，盈利占比超三成。其运价通常比同行高5%左右，客户黏性却极强，大约60%为直客或签约客户。
营运及盈利能力独树一帜，让海丰实现了行业的*“奇迹”：创始以来从未亏损。
即便2008年金融海啸，全球海运玩家哀鸿遍野、中远海运巨亏80亿元，海丰的ROE水平（盈利指标）依然保持在20%以上。
上市海运企业为免下行周期亏损过大而破产，往往会“吝啬”分红且普遍负债率较大，而海丰2010年香港上市以来，却每年都拿出不低于70%的净利润向股东分红，有几年甚至分红高达100%。
总是能赚钱，而且负债率偏低，不但让杨绍鹏在一个周期性行业做出了超越周期的长青企业，也让他敢在行业周期下行时，抓住“造船成本低点”大举扩张。
2021年物流运输断崖式下跌后，海丰国际认为需求势必反弹，随即下单37条新船，成功押注之后的运价高景气攀升，成为当年海运盛宴里的*赢家之一。
3月7日的海丰国际财报显示，公司2023年全年营收为24.3亿美元，全年净利润约为5.4亿美元，其盈利能力依然是遥遥*。
民营船王
1978年，22岁的杨绍鹏被分配到垃圾遍地、苍蝇满天的青岛港8号码头，做搬运工。
那时，他的*梦想只是成为码头理货员，换个好些的工作环境。为此，他疯狂背单词，并将世界100多个港口名烂熟于心，最终等到改变命运的时刻。
一天，在码头上核对货物标签的杨绍鹏，发现某国有外贸公司同时发的两批货装错了。他紧急找到理货员核对原始单据，然后卸货重装，最终挽回十几万美元潜在损失。
之后，杨绍鹏被提拔为业务员，开始了青云直上，先是成为山东省外贸系统有史以来最年轻科长，然后又快速升任至山东省外贸总公司储运部副处长。
不过，杨绍鹏在意的却不是“官运亨通”。他如饥似渴地熟悉航运业所有环节，连续5年获得外运公司制单冠军，快速成为了航运业的行家。
1991年，国家开放航运业。杨绍鹏立马抓住时机，带头创立了山东省国际货运代理公司。当时国际航运繁荣，国内航运玩家都忙着捞钱，但他一开始就让打造模式能力先于赚钱。
杨绍鹏观察发现，大的航运公司跑中日航线，要兜一大圈、船期漫长，便主张用小船，以高频率、短周期策略错位竞争，“大公司顾不上的客户和货物保鲜度等细节，我们能量身打造”。
这也是海丰在巨头环伺的市场实现夹缝突围的关键起点。
1993年，当20多岁的顺丰王卫、申通聂腾飞刚涌入物流行业时，杨绍鹏公司已在中日航线上崭露头角，并雄心勃勃地要再开辟一条中韩航线。
为了更快地发展，杨绍鹏还以开放思维与合作精神，先后与韩国*、世界十大航运公司之一的韩进海运，以及马士基、伊藤忠等成立合资公司，借力打力，踏在巨人的肩上前行。
当航运业进一步开放，国内外巨头和大量货代公司涌入将市场拖进了“红海”，杨绍鹏意识到，要在竞争激烈的市场上立足，独立、灵活至关重要。他便又推动改制，将海丰变成了管理层和员工百分百持股的民企，并借鉴美国联邦快递和西南航空的商业模式，搭建起海陆高度一体化运营、统一船型和IT系统，也开启了“海贼王”式的大肆扩张。
起初，民营的海丰没少吃闭门羹。“我们去上海、大连，港务局说海丰算什么公司，不能进来；厦门8家公司联合起来，要把海丰打出去”，但杨绍鹏抓住对方的痛点一点点挤开了门，依靠*的经营和信誉快速在各大港口城市站稳脚跟，并且开辟了*条大陆到中国台湾的航线。
到2009年，海丰已成为亚洲第四大集运企业，在中国民营集运企业中*。2010年10月6日，杨绍鹏更上层楼，推动海丰国际在香港联交所挂牌上市，从此稳坐民营集运的头把交椅至今。
“是条汉子”
同为“海”字辈的海丰国际，远不如山东海尔、海信两大实业巨头，那么广为人知。杨绍鹏也远不像顺丰王卫、京东刘强东等物流大佬一样，赫赫有名。
甚至直到今年3月7日，海丰国际公布重大人事变动，杨绍鹏已辞任董事会主席，并由原CEO杨现祥接班，他也依然是大众传媒里的“陌生人”。
但这位低调的前山东首富、青岛首富，始终专注于专业，将厚道和谦虚，视为处世之道。他不断在公司内部强调，“海丰还很小，我们扎扎实实发展，不张扬”。去中欧工商学院上课，他说自己的感受是：“心里挺心虚的，还有点自卑。”
谈到如何追求事业的成功，他说自己就是做到了6个字——简单、专注和周期。
马士基航运、中远海控等集运龙头，采用更适合长距离运输的中枢辐射模式，先用大型船舶运输到目的地大港口，再依次分发到目的地中小型港口，以规模效应，一步步鲸吞中欧航线、中 美航线等全球主流市场。
海丰国际聪明地避其锋芒，采用更简单、直接的点对点运输模式，让任意两个港口直连直达，实现了“单船利润率、周转率和实载率，比马士基还要好。”
并且，海丰国际是全球前二十大集运公司中，*专注于亚洲区域内外贸集运市场的公司。几十年如一日的*聚焦，让它成为难以被超越的细分市场*。
在杨绍鹏看来，一家企业的商业模式、组织机制与企业治理都要直击核心、简单有力。他曾调侃带队去阿里学习：“讲得太多太复杂，我脑子有点乱，所以以后尽量少去。”
十多年前，他就吐槽过“很多职业经理人来了，就是想着每天给你写报告。我们是把复杂的事做简单，他们是把简单的事做复杂了，越复杂显得他价值越高。”
为此，他着手进行集团层级少、干部少的高效精干改革，让业务部门专注业务本身；不喜欢阿里复杂的他，对马云的合伙人制度却是高度赞成，坚持“不做家族企业”，通过股权激励机制培养了一个从60后到90后的梯形管理团队。
如今接替他的海丰现任董事会主席杨现祥就是合伙起来的，杨现祥1997年开始在海丰打拼，2008年后一直担任公司CEO。其“专注只为成为专家”的理念，也同海丰基因极为契合。
“化繁为简”的智慧，让杨绍鹏善用制度和系统管理公司，也更放心、平静地低调退休。
回顾创业经历，杨绍鹏认为，保持热爱是成功的前提，“有一个缝就可以钻出来”的不屈意志，则是走向成功的最重要保障。
杨绍鹏曾回忆，自己20多岁曾与一帮人吃饭，一位领导在席间说：“我今天把话放在这儿，绍鹏是条汉子。”多年后，他仍对此念念不忘：
“大哥，你当年一句话激励了我30多年。”
