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阿里要打硬仗

反而是在新管理层接手阿里的半年来,阿里重新聚焦主业——电商和云,电商要打硬仗,就更离不开菜鸟物流基础能力的支撑。

菜鸟撤回上市申请,随即阿里提出收购剩余股权,怎么说呢,还是有点小尴尬的。

毕竟当初分拆也是阿里自己提的方案,当代青春文学喜欢描述一颗穿过几十年时光打回脑门的子弹,这边倒好,子弹才刚飞了一年,就射回来了。

不过打脸终究只是一个面子问题,如果为了追求面子而疏于解决实际问题,反倒不是一家好公司的征兆。

乔布斯他老人家还说任何大于3.5英寸的手机屏幕都「愚蠢至极」,这不也没人会去和苹果公司较劲,在「违背祖训」这件事情上争论不休。

其实菜鸟在经营面非常不错,它和国际化业务是阿里增长最块——超过两位数——的双翼,而且每个季度的盈利接近10个亿,光是跨境包裹每年就要收发超过15亿件,这个条件下上市其实比不上市更容易。

那为什么还要喊停乃至「回档」呢?

时势造英雄,英雄亦适时,对阿里来说,现在就是一个适应时势的机会。

或者说,阿里这家公司,变得务实起来了,要做百年企业,不是说把一种架构做上一百年。

几乎是可以预见的,基于经济形势和港交所的流动性,加上同行拆出来的物流公司在港股都跌破发行价了,行业龙头的二次上市也遥遥无期,没办法,当下市场的定价就是如此真实。

更重要的是,如果是独立上市的结构,阿里在为菜鸟提供支持的分寸上,会受到比较大的制约,虽然两家公司的内在关系足够亲密,但财务的账终究还是得分开算。

以前做分拆,是在预期市场条件允许的情况下,为业务松绑,释放业务价值和发展活力。但现在市场条件不允许,就没必要为了分拆而分拆。反而是在新管理层接手阿里的半年来,阿里重新聚焦主业——电商和云,电商要打硬仗,就更离不开菜鸟物流基础能力的支撑。而菜鸟也能专注发展,不为上市所扰。

蔡崇信说得很直白,阿里会用自己强大的资产负债表和现金流生存能力,去支持菜鸟,而这一切都是为了让阿里拿到全球电商高玩局的入场券,每一次线上流量的交换,都对应着物流网络的吞吐,没有菜鸟——或者菜鸟还不够强大——都会影响开疆拓土的效率。

再说了,阿里也意识到,给自己松绑的解决方案可能不是一刀切——把所有资产都放出去自生自灭——而是先分清楚哪些是优质核心资产、哪些是非核心资产,优质资产可以留着继续养,非核心资产大可作价清出,一码事归一码事。

买回菜鸟,就和阿里也在AI领域频频出手投资一样,是搞清楚了该在哪些地方花钱的决策,难而正确的事情,做多少次,都是值得的。

对菜鸟的收购要约也相当体面,用蔡崇信的话来说,投资者和持股员工「可以选择接受,但没有接受的义务」,意思就是,想要套现的,阿里出钱解套,看好菜鸟的——包括觉得这次估值太低的——可以继续持有,跟着阿里继续创业。

为了激励员工,菜鸟的CEO万霖也追加了一封全员邮件,宣布要在股权要约之外新增一笔和年终奖同等数额的奖金,覆盖所有在岗的正式员工,且「阿里巴巴集团将为菜鸟全球扩张计划提供强有力的支持」。

就很符合这届管理层的务实风格,清旧债,树新旗。

除此之外,回收核心资产,一向是打硬仗的信号,阿里的对手这些年来是在切割市场,有从直播电商切的,有从价格探底切的,有从出海全托切的,阿里相当于是在化整为零,在每一个局部市场解题甚至出题。

所以田忌赛马的策略,非常重要,阿里已经是一家互联网巨头了,在体形上它不可能同时化身成竞争对手那样的尺寸,去开辟多条战场,关键在于明白自己的优势是什么。

比如菜鸟,比如云计算,甚至包括领投的Kimi等5家头部国产大模型,都属于阿里有而对手没有的东西,这就叫优势。

把这些优势牢牢握在手里,为阿里在电商领域提供强大的保障,就是这届阿里管理层打出的明牌,明牌也意味着它不是一朝一夕就能追上的*度。

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯曾经给股东写信,说他们过于关心变化,反而忽视了不变的事物,而不变的事物,才是值得All In的方向。

阿里这一年来,好像也是在重新确定有哪些是不变的,回归淘宝,意味着海量货架和价格对比的消费需求是不变的,处理资产,意味着追求资本效率是股东所有制里长期不变的,聚焦核心,意味着商业组织只有保持专注才能获得成功的路径是不变的。

当然,用户的选择,是*的评判标准,所谓难而正确的事情,难不难,是自己的事,对不对,只有用户说了算。

比如国内的用户,即将看到1688入淘,而欧洲的用户,也在体验速卖通5日达甚至3日达的跨境服务,这些都是阿里为了不变的事情——更低的价格、更快的速度、更好的品质——所做出的改变。

彼得·德鲁克对「企业再造」这本书的评价,是要高于「基业长青」或者「追求*」的,虽然后两本的江湖地位更高,但它们的总结方法过于草率,以致于很多出版时被列为榜样的公司案例没过多少年就失去了光环。

而管理学家迈克尔·哈默在写「企业再造」的时候,对商业市场的危机更加坦诚,其出版于从工业革命到信息革命的切换周期里,亲眼目睹西方企业的平均寿命缩减了60%以上,所以尤其重视经营公司的韧性,所谓「顺风局谁上都行,逆风局才现真章」。

「因为产品的生命周期有限,所以即使是*的产品也很快会被淘汰。能确保公司取得长久成功的关键不是产品,而是创造产品的组织。好产品不能造就赢家,而是赢家造出了好产品。」

的确,不止是阿里,对任何公司而言,组织变革都是一个永续的状态。而阿里当下的最新变化,就是应时而变,做好准备打硬仗了。

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