过去的五年，CGT（细胞基因治疗）是整个生物制药行业里最火的赛道，全球CGT行业的临床试验数量增加了60%，新入局企业数量更是翻了两番[1]。但2023年起，至少10家国际性的CGT企业宣告破产，国内则是不断传出裁员、关闭厂房和失信的消息。
图1：2023年部分倒闭的CGT企业
这是寒冬吗？
整体环境确实冰冷，但这更像是优胜劣汰的开始，因为相似的场景，在40年前的硅谷已经发生过了：那时候凭借一行代码就可以拿到融资，一个小发明就能成立公司。
那一批创业公司里，最终活下来并走到今天的，是英特尔、甲骨文、苹果等等响当当的科技界巨人，但在70、80年代，他们与创业洪流中的众多企业一样，为自己的生存而努力着，不过最终让他们发展壮大的，都不是突破性的技术，而是看上去毫无技术含量的四个字：企业管理。
企业管理与技术突破的过程很类似，都是在某一个原则下对尚未验证的猜想进行实验并得到结论。而不同之处是，企业管理有明确的目标和结果导向，但技术突破一般是探索性的结果。
整个CGT行业，已经不缺少技术突破，而是需要将这个已经被验证的技术路线，发展为一个可以持续创造价值并造福人类的产业。
本文将从对外和对内两个方面，分析CGT行业目前存在的问题，以及微观层面正在发生的变化，为从业者，尤其是CGT企业管理者提供一些思考素材。
-01-
战术勤奋VS战略懒惰
“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，这是一句老生常谈的话，但直到如今，每一天都在商业世界里发生着。
CGT行业*个问题是对外缺乏外部视角。所谓的外部视角，就是站在外部的市场环境中来判断企业决策的正确性和必要性。归根结底，无论是Biotech还是CXO，其*目的是需要盈利，利润的来源则是企业的直接客户，而不是股东或者投资人。对于Biotech来说，客户就是临床医生和病患，对于CXO来说，客户就是各类科研机构和药厂。
一旦缺乏外部视角，企业的行为大多会表现在如下三个方面：管线扎堆、营销脱靶和预期过高。
1）管线扎堆：
截至2023年9月底，国内共有25款处于临床阶段的AAV基因治疗药物，大部分集中于慢性眼科疾病和血友病。以慢性眼科疾病为例，有大量的膳食补充剂、贝伐单抗、雷珠单抗等等既有一定效果也比较简单便宜的治疗或缓解手段，但在某种程度上，这类疾病仍属于未被满足的医疗需求。
然而不止一家主攻AMD基因疗法的CGT企业，产品给药方式复杂，需要购买价格不菲的设备进行手术，导致无论是金钱成本，还是人力成本，都远超目前的主流手段，因此在临床试验阶段阻力重重，进展不顺。在这样的情况下，如果产品没有一针根治的疗效，很难相信患者和临床医生会有动力把它作为*选择。
一个药物如果没有市场，那么即使成功获批也无法产生价值，比如世界上*款广谱抗肿瘤基因治疗药物今又生，2003年即获国家药监局上市批准，但20年来一直默默无闻；又比如世界*款DC细胞前列腺癌疫苗Provenge，2010年即被FDA批准上市，但至今一共只开出了3万个处方，不到全球前列腺癌患者总数的千分之三。
这些例子提醒我们，开发药物的目标是临床使用的便利性、有效性和可接受的成本，最终惠及患者，如果药物上市后无人使用，何尝不是对金钱和资源的浪费呢？
图二：国内25款获批临床的AAV药物适应症分布
2）营销脱靶：
营销脱靶最容易表现在外包服务商CXO的身上。在市场火热的时候，各种CXO几乎不用做广告，只要认识几个大教授或者药厂的项目负责人，业务需求就应接不暇，卖水人俨然一个黄金行业。
而当入局者多起来，需要差异化的时候，形形色色的CXO在营销时的主题便逐渐统一为如下两条：别人有的，我也有，但我的更好。或者，别人有的，我也有，但我的更便宜。
如此一来，需求方在考察了两三家CXO之后，得出的结论就很可能是：都差不多，还是选以前合作过的或者便宜的吧。当价格成为主要决定因素，大家便开始低价促销，结果越促销价格越低，价格越低越难以交付项目，最终整个行业螺旋式下降。
举例来说，2023年以来，几乎每两周就有一次大型的生物医药行业会议，无数的CXO竞相大手笔赞助，然而每次会议能收集到的有效信息可能还不如开一个免费的线上研讨会。
但凡是参加过几次会议的CXO商务人员，就可以明显的感觉到：与其说是参加行业会议，不如说是供应商茶话会，大家共同的目标客户在会场内讲完就走，而自己大部分时候只能在展馆内尬聊尬逛打发时间。
在激烈竞争的环境中，当一个供应商讲不出自己的独门绝技、用数据说话，而需要靠赞助会议来比拼存在感时，它的发展上限其实就已经被决定了，再多的投入也不过是延缓失败的时间。
3）预期过高：
过去五年，关注CGT的投资人或许都习惯性的看到既出奇的一致又振奋人心的商业计划书，即一年进入临床，三年完成I期，五年完成药物上市准备和公司IPO。然而研究了国际上被批准的CGT药物历史后就很容易了解到，已批准上市的基因治疗药物的临床试验，最短的做了6年，最长的做了14年。
因此，一个CGT药物，从确定基因序列到批准上市，最少也要8年的时间。一份建立在五年规划上的商业计划，无疑是过于激进了。激进的商业计划一旦被投资方认定，拉高了预期，就很容易忽视对产品和技术本身的打磨，最终当危机来临时，毫无抵抗能力。
2022年起，国内就开始有原本做药物开发的CGT企业，单独成立CDMO公司，利用现成的硬件资源，承接第三方项目，到2023年，已经有接近十家。这种操作，便是因为之前对项目的预期过高，最终在危机来临时缺少遇险机制，只能乱投医的典型表现。
然而，近100年的世界现代制药史告诉我们，既生产自己的产品，还帮别人生产类似产品的制药企业，除了韩国“央企”三星，至今还没有出现过。极少数有类似模式的特例，比如勃林格殷格翰，其外包服务占整体业务的比重，也才不到10%。这样的模式只有巨头企业在不影响主营业务的前提下才具备可操作性，初创型CGT企业想依靠外接第三方项目渡过难关，可能性微乎其微。
图三：已上市CGT药物实际的临床试验时间跨度
因此，缺少外部视角是一个在CGT甚至整个生物制药行业普遍存在却很少被反思的问题，它集中表现在管线扎堆、营销脱靶和预期过高这三个方面。这不仅会让企业在无数内部运营细节中迷失正确的方向，将宝贵的资源和精力投入到没有产出的工作中，还会对高层管理者做决策带来战略层面的错误判断。
-02-
风口赛道同样需要精细化管理
风口上的赛道下，企业运营者往往容易“飘”。而对内组织管理缺位，往往是风口失去后公司走向破灭的加速器。
因为，这样的缺位，往往是结构性的，是CGT行业本身的特性所带来的天然局限性。同时也是所有CGT企业在短期内不容易解决，但必须要解决的问题，即：错把技术能力当做管理能力以及盼望牛人解决问题。
1）错把技术能力当做管理能力：
CGT行业的从业者几乎全都是技术出身，科学家*的特点就是跟数据打交道的时间长过跟人交流的时间，他们往往认为自己开发了先进的技术，管个百十号人不在话下。
但现实是，让科学家在一个企业里管理团队或者决定战略方向，十有八九会问题频发。分析中国CGT企业创始人或者高管的履历不难发现，他们几乎都有着辉煌的技术背景和丰富的项目经验，但真正有实际企业管理经验的人，凤毛麟角。
大多是在药厂的某个部门做过负责人，或者科研机构的学术带头人。同时还有相当多的企业，重要部门都由创始人的朋友、远房亲戚或者学生负责，俨然一个课题组的运作方式。这种模式在规模不大的时候还可以勉强运转，而一旦进入需要规模化、规范化运作的时候，往往就会因为创始人精力和经验不足而变得摇摇欲坠。
最典型的例子便是：一个初创CGT企业技术出身的带头人，将产品推向了III期临床或者商业化后，被转为只负责技术的CSO或CTO甚至被迫离开，而由外来的多以商务和财务为背景的职业经理人出任CEO。
有很多人认为这是资本家卸磨杀驴，然而其实这只是商业运作中不同的阶段的不同需要罢了，科学家适合做0到1的突破，而职业经理人擅长的是1到100的规模化。
这样的例子，其实更像是一个成功的样板，告诉大家技术能力和管理能力的不同之处。而今我们也已经看到不少由科学家创立的CGT企业开始招聘职业经理人出任CEO，创始人自己只负责技术。但还有更多的企业，仍在科学家创始人的带领下艰难地寻找着自我。
2）盼望牛人解决问题：
招聘职业经理人是企业开始建立管理能力的重要步骤，不过众多CGT企业解决问题的办法是：高薪挖一个牛人，用这个牛人解决一切问题。生物医药界的猎头或许深有体会，各类CGT企业给出的招聘需求出奇一致的既要又要还要，就如下图所示。
图四：CGT行业Biotech和CXO招聘团队负责人时的典型JD
对于一个新兴行业来说，光是有经验的人就已经够少了，既要有经验还要优秀的，恐怕要万里挑一。如果我们用数据作推论的话，以Biotech稀缺的技术负责人为例，全球已上市的CGT药物也就20多个，能为这20多个药物工作过的核心技术负责人不会超过300个，这样的技术负责人确实是经历过大场面、可以系统性解决问题的牛人。
然而但凡有过如此的经历，这些牛人为什么不去拉投资创业，却要替别人打工呢？
CXO商务负责人的可选范围就更小了，有相当多的CXO在招聘商务负责人时，都希望可以有大项目拓展经验，然而世界范围内，在CGT领域有过商业化项目经验的CXO，一个手都数得过来，供职在那些企业的商务负责人，恐怕换一个企业继续做商务负责人已经无法满足他们的志向。
因此，带着“期望牛人降临”的需求所招聘的团队负责人，往往只是看着厉害，实际上是平庸之人，不出一年就会离开，从2023年开始在整个生物圈被多次讨论的“特种兵高管”，或许就是这样产生的吧。
组织管理的缺位，并不仅仅存在于CGT或者生物制药行业，而是任何公司都有可能犯的错误。由于生物制药并非传统的制造业，需要极强的专业性和深厚的实践积累，而CGT比起常规的生物制药，个性化更强。因此，在这个行业里，由于技术或者管线不成功所带来的关注度往往会远超管理缺失。
然而实际上，技术或管线不成功的根源问题，往往来自于企业管理在方向上的失误，其表现便是：错把技术能力当做管理能力以及期望牛人解决问题的用人观。
CGT或许是生物制药行业中最快体现生命周期的领域，从爆发到出现低谷，只有短短五年时间。而这五年时间，恰恰为从业者提供了不可多得的体验科技型企业兴衰的机会。希望本文能激发CGT同仁们不同角度的思考，让自己供职或者管理的企业越变越好。
