尽管业内已有预期，但菜鸟的速度依旧令人惊讶。
在宣布推出自营快递业务菜鸟速递后，补上最后一块拼图的菜鸟成了完全体形态，接下来就是快速的攻城掠地。据公开报道，全球四大快消巨头雀巢、宝洁、联合利华和百威，正在与菜鸟供应链做深度合作。菜鸟为联合利华的端到端履约能力不断提供新的技术产品；百威在菜鸟的仓库里做着直播带货；雀巢在与菜鸟合作建成*DTC履约中心后，供应链合作不断升级，7月又迎来*BC一体前置仓启用。
在物流行业，这些快消品牌举足轻重。根据Gartner的全球供应链榜单，联合利华和宝洁位列大师级，雀巢和百威是Top25的常客，它们是这个世界上对供应链要求最高的公司。而据知情人士透露，这几大巨头与菜鸟的合作规模已经超过京东。这相当于在后者优势的领域撕开了一个口子。
这是物流领域有日子没出现过的景象了。
它无疑代表了新的一波竞争的开始。一些有意思的表述也被抛了出来，比如“菜鸟京东化”或“京东菜鸟化”，这些描述事实上都指向一种对市场竞争的简单刻画：所有行业走来走去最后总要回到内卷这一条路。
然而事实上这只不过是一种缺乏想象力以及不愿了解更具体的行业逻辑的偷懒表现。两者表面上看起来都师法于亚马逊的仓库和配送一体模式，但实际却有着明显的差异定位和独特路径。它并非简单的“内卷”的故事——这种竞争是过往两者在供应链思路和打法上竞争的延续，它们正在一起把物流行业的竞争标准进一步拉高。
01 系统之争
这种xx化的思路首先会让人错误以为竞争彻底进入一个重新来的阶段。然而，仔细观察两家的动作，会发现过往的轻与重的争夺和它带来的影响并没有因菜鸟做自营而消失，这些不同思路会带来不同的资产，形成竞争的底气，并延续到新的竞争阶段里去。
在今天，它衍生出的最明显的体现是对成本的不同理解和控制思路。
业内不少对京东物流过往的“重资产路线”的评价，就是坚持持续巨大投入铺设基础设施来建设供应链能力，它并非一种十分精益的模式。这种大开大合让京东过往形成自己掌控品质的物流服务并获得高口碑，也在京东物流的成本结构控制上带来了履约成本较高的问题。其中像是2009年开始筹划，2014年首座在上海开始运行的“亚洲一号”仓库，就是这种思路的集大成者，极富野心的力推无人车，无人机和无人仓的做法，让上海一号仓成为一个现象级仓库，但这种重投入的做法不是为了实现更大规模的复用，在整个体系里也给出不同定位，包括更多的普通园区。
同样在无人驾驶技术的使用上，菜鸟的做法是技术的潜力必须要服务具体的场景，不做高大上的炫技，只解决具体问题。
此前阿里巴巴达摩院无人车团队合并入菜鸟，进一步让无人驾驶在菜鸟规模化，形成全球*的无人车车队。同时，菜鸟在做的一系列技术创新都有这种风格，比如在仓内推广的lemo，其实就是自研的一把小小的巴枪，但它成为了许多仓内最需要的设备，因为它实现升级之后，去掉了很多但没用的按键，更简单更容易上手，降低人为操作可能带来的失误，又降低了成本。它出现在从毛细血管的驿站到像宝洁这样的大仓里。
思路不同背后延续的是那个重与轻的系统之争，京东在追求一个自己全面掌控的自循环系统，因此有时有能力忽视可复制性，像做实验一样先达到*，树立一个标杆。而菜鸟在做的事情一直是在已有格局里尽可能建立一个开放系统，对具体细节的优化来自于对整个系统的理解。它需要从内外部合作构成的系统链路角度思考，找到有共性的关键点，在意成本，更加务实主义，用最精准的方式解决问题。
这种“重与轻”的思路带来刚性与柔性的区别。前者追求严丝合缝的一体化，是一种追求把传统供应链环节做到*的刚性供应链，而后者通过建立更多开放标准，以及在电商大促节点里不停打磨的数字化和计算能力的软硬件弹性能力，形成一种更灵活的协同效应。
这同样带来业务模式上的不同特点。
京东多年建立起来的优势集中在合同物流，也就是提供基于对各环节高度控制的一体化的定制化服务。这可以带来好的服务体验，但越是定制规模化难度就越大。行业人士认为，供应链合同物流大赛道的毛利在整体走低，竞争激烈。在最近的截止2023年3月31日的季报里，京东一体化供应链客户（京东定义为使用过其仓储及存货管理服务的客户）收入同比增速3%，而其他客户（可以简单理解为其快递业务）收入增长93%。后者增速远大过前者。
如果把供应链服务方式分成三个段位：入门级是合同物流，中级是行业解决方案，开发出行业通用套路，*可能就是标准化产品，封装一个产品通吃多个行业。
在合同物流之外，菜鸟的思路先瞄准行业解决方案，与快消巨头的合作背后是快消行业的解决方案，同时菜鸟还推出了三层供应链产品，希望按不同需求封装自己的能力。
优选仓配希望通过自营高质量仓储和自营配送的组合模式，加上科技能力绿色能力，形成优选仓配，主打的是半日达：中午12点钟下单可以晚上送达，晚上下单明天中午12点之前可以收到，同时承诺送货上门，不上门必赔。而1212的承诺明显冲着京东211而去。
其次是智选仓配，菜鸟表示会提供经济的价格和*体验，“形成用经济型快递依然可以做到次日达”。
最后，经济仓配则面向广大的产业带的商家、广大的制造业的商家提供*性价比的经济仓配。
这些多层次，彼此差异不小的产品封装能力，本质上就是根据不同需求弹性的灵活调整供应链链路的能力。随着菜鸟IPO推进，这些柔性供应链产品化带来的效果会随着更多的业务数据披露而被看到。
正如同福特发明了流水线，让汽车进入到大工业时代，造车速度更快，造车成本更低。新的物流企业们也正试图打造一条供应链的流水线，让流水线上每一件商品跑得更快，履约成本更低，而且可以根据需要弹性变化。
02 谁更懂电商
类似这样“XX化”的说法总会让人忽视真正的变化的发生，这在一个人们已经习以为常的隐藏在背后的基础设施领域，其实是一种惯性。
但如上面所说，这场竞争并不是同质化的，而是依然延续着一些早期的设计而来，并在未来依旧充满变革空间。这个过程中电商带来的影响是深入肌理的，也依然是重要变量。
今天一切先进的物流在某种程度上都是电商竞争的延续。而电商更激进的那一面对竞争里的优劣决定性更高，高过那些更接近传统的特性部分。
比如已经是老生常谈的双十一与618之类的大促，但它本质上是电商业态“不顾”所谓的供应链传统思路而做出的激进变革，最终逼迫突破了天花板。
京东在近年的电商竞争里，出于种种原因有一个明显的特点，就是强调其传统零售属性，而在其他电商平台争的火热的模式创新，新型电商上表现的不太感兴趣。这有助于集中精力，也一度让它在过去几年收获了稳定性，服务品质，供应链的可控都带来帮助。
但若从上述电商给供应链带来改变的本质逻辑来看，它有些错过被新业态“倒逼”的一次机会。太过单一的场景和*的闭环，会在一个阶段带来稳定性，也会在另一个阶段带来灵活性不足的考验。一个有意思的现象是，京东在新的业态上的缓慢，京东物流靠和抖音快手的服务补回来了一些，其快递业务的增长也部分来自于此。
而回看菜鸟的整个历程，这是一个从做“快递公司做不了的事情”开始，一步步建立起来一个开放系统，并在此基础上把已经成熟的自营能力开放出来，继续补足当前快递行业做不太好的事情的故事。而之所以要做快递公司做不了的事情，正来自电商业务提出的挑战。
电商是个系统链路工程，解决它提出的新需求，需要为整个系统里不同资源提供基建，完成社会化资源整合，从而减少社会资源消耗，真正提高整体效率。
它也需要技术和新的底座，要足够的开放度和融合能力。从构建时就在考虑对整个行业各链条的开放度的系统，会和出发点是把自身环路*化的系统，在设计和建造时很不同。
在今年618之前，菜鸟供应链和申通的合作充分体现了这个特点：
菜鸟基于长期形成的数智化能力，提供一体化连接作业的技术基础，而申通专门启用分拨中心次日达绿色通道，即到即分；搭建专门的干线通道，定时发车，同时借助单量规模均摊成本，提升服务品质同时避免造成成本的显著上升。
这样的资源协同能力和开放底座的支持，使得长三角和珠三角地区有了继“包邮”后的又一标杆“次日达”。
新的电商业态的出现，比如直播带货等，对供应链提出了更高的应对瞬时爆发的要求，某种程度上是这个时期的又一次双11，菜鸟已经是个把客户直播开到自己仓库的公司，物流业的能力再次被电商“考试”。
对这些挑战的应对自以及趋势的判断，也让菜鸟开始把提供一体化多渠道全平台的服务列为目标，而非局限在某一个场景或者平台上。全球四大快消巨头与菜鸟的加深合作，可以看出这种全渠道跨平台覆盖能力对他们的吸引，不管是他们自有的线下渠道，还是线上渠道，都在由一个大仓覆盖由一家公司履约。通过集约效应，将效率和成本做到*。
对于一个存在较久且已经演变成某种“理所当然”存在的基础设施行业，人们往往会对它的未来演变失去想象力，忽视正在出现的对物流业务模式，基建方式，资源合作以及未来样貌的不同理解，这反而是一个基础设施属性的行业发展中非常需要的，这样的差异竞争最终会推动整个中国物流升级的进程。
