近日，SHEIN赴美IPO的消息传得沸沸扬扬。
消息称，SHEIN正与高盛、摩根士丹利、摩根大通等至少三家投行，就其潜在的美国IPO事宜进行接触，或将在2023年年底前挂牌上市。
这不禁令人浮想联翩，SHEIN今年的组织架构大调整，是否也是在为上市铺路。
许仰天将公司联合创始人苗苗提拔为COO。供应链中心负责人任晓庆，商品中心负责人顾晓庆等其他几位联合创始人，均向苗苗汇报。
而许仰天本人的工作重心，则全部放在了本土化和平台化上。
至于业务，此前SHEIN分为运营、商品、供应链三大中心。如今新成立了品类中心，该部门由商品中心中的非成衣部分组成，也交由苗苗负责。
这意味着，顾晓庆负责的部分商品管理和选品权，归到了品类中心，由苗苗管理。
而按地域划分，SHEIN在国内四大城市建立了核心团队。
南京主要负责运营、投放等；广州主要负责供应链；深圳（AIDC部门）主要负责C端运营（搜索、推荐、前端等）；上海主要负责营销、运营等，目前正在组建中。
调整后，原本直接向许仰天汇报的深圳AIDC团队，也改为向苗苗汇报。
同时，今年开始，SHEIN将增长业务的重心，从深圳转移到了上海，办公室直接开到了Temu上海办公室对面。目的之一，是方便挖人。
随着双方互挖墙脚，SHEIN和Temu之间商业暗战正日趋白热化。
其中的关键人物之一苗苗，承接了SHEIN跨境的所有业务。
某种意义上，苗苗在SHEIN，已经成为了类似拼多多阿布这样的角色。
01
拼多多之阿布，SHEIN之苗苗
苗苗的上位，与SHEIN的营销在公司权重极高有关。
业内公认的说法是，SHEIN对营销业务的投入不计成本，而且极其机密，只有许仰天等几大创始人、财务部门负责人等公司元老了解。
同时，苗苗也是SHEIN内部，最能执行许仰天意志的人之一。
和阿布毕业后就追随黄峥一样，苗苗也是从南京某高校毕业后，就追随许仰天至今。她的*份工作是SEO优化，是许仰天手把手带出来的。
在拼多多内部，阿布被称作是“黄峥的复刻版”。而据接触过苗苗的人士透露，苗苗的底层性格也与许仰天相似，少言寡语、为人低调，走在人群中很难被发现。
不过一旦进入工作状态，苗苗就像变了个人。
经年累月的磨练，苗苗在业务上，展现了极强的专业性和职业性。
以SHEIN与TikTok的合作为例。
双方的*次碰面是在2018年，SHEIN想在TikTok平台上测试曝光和引流效果，就冠名了1 Million Audition活动。
TikTok的广告营销团队，拿着材料讲述方案、合作流程。期间苗苗等人没发表任何观点，只是不停地咨询有关业务、资源等。由于观点少、问题多，TikTok团队不得不一遍遍重复，最后讲得口干舌燥。
最后，苗苗直接拍板决定合作，甚至连预算都没提。此举令TikTok团队非常震惊。
雷峰网了解到，有关营销等方面的合作，一般情况下，SHEIN都会针对内部制定一套详细的方案，并找媒体代理询问资源及价格。而对合作方，既不谈预算也不谈方案，至于每个平台对应的数据，苗苗等会自行分析。
再后来，SHEIN与TikTok成为了深度合作伙伴。
期间，苗苗团队深度参与TikTok的各项营销活动，包括找网红、拍摄视频，定营销策略等。经过多年的磨合，两家巨头早已默契十足，这也为日后TikTok各项目的落地和招商提供了充分案例。
忆往昔，公司刚成立的前几年，创业条件非常艰苦。
许仰天在南京的郊区租了一栋别墅，一楼办公，二楼居住，三楼是库房。为了省电，甚至都舍不得安装空调。
炎炎夏日，吹着风扇，许仰天带着苗苗、顾晓庆、任晓庆、许浩等，每天忙于打包和发货，同时还要负责产品上新、网站优化、客服等工作。
如今，SHEIN已经成长为估值千亿美金的行业巨头，但公司依旧保留了最初的核心班底。这在利益至上的残酷商业世界里并不多见。
和苗苗一样，SHEIN的其他几位联合创始人也都是草根出身，从毫无背景的年轻人成长为了独当一面的大将，在公司发展的特定阶段立下了汗马功劳。
相比于职业经理人，初始团队对公司战略的理解和执行更为彻底。
不过，随着SHEIN上市将近，即将成为一家公众公司。初始团队自身的局限性，会不会成为公司进一步发展的掣肘，也是一个值得持续关注和探讨的话题。
本文中，我们将先介绍这几个没有光鲜亮丽背景的年轻人，是如何凭着一腔赤诚和热血，将SHEIN打造成行业传奇的。
02
沉默任晓庆与活泼云海的梦幻组合
2014年开始，依托国内淘系电商、移动互联网的发展，国内服装供应链高速发展。与海外市场形成了鲜明的对比。
许仰天嗅到了机会，意识到出海供应链的重要性。
不过公司上下，包括许仰天在内，无人有供应链经验。一番深思熟虑后，许仰天将此重任交给任晓庆。
然而加入SHEIN（原南京领添）之前，任晓庆仅有制造业工作的经历，连出海的经验都没有。
面试通过后，任晓庆先做了一段时间类似助理的工作。由于表现优秀，入职几个月后被许仰天提拔为联合创始人，负责与物流相关的工作。
2015年开始，任晓庆在全国四处走访安踏、李宁、茵曼等一线服装公司，一边学习经验，一边寻找合适的供应链管理者。
在一次茵曼的供应链分享交流会上，任晓庆结识了行业资深人士刘明光（云海）。
当时，云海是茵曼的供应链负责人，正向大家展示自创的服装供应链管理软件系统，期间也有诸多行业见解。任晓庆大受震撼。
会后，任晓庆找到云海，直接表明来意，提出希望云海能够帮助SHEIN提高供应链管理能力。云海此时也有单飞的想法，双方眉来眼去，有了合作之心。
经过多次沟通交流，云海与SHEIN达成合作协议：
1. SHEIN需要购买云海自创的服装供应链管理软件系统；
2. 聘请云海做SHEIN的供应链管理顾问。
前者很容易接受，花钱而已。后者则相对复杂，打个比方，好比篮球比赛请外援，效力时间和投入都可以做排列组合，比较复杂。
果然任晓庆非常爽快地答应了*条，直接吩咐财务转账先将系统买下。
但在第二条也就是谈作为顾问形式合作的时候，双方有了分歧，为了稳妥起见，云海答应只签一年合同。任晓庆见状着急地表示：“刘老师，您至少要签五年！”
就这样，云海开始以顾问的形式与SHEIN开始五年的长期合作，直到2021年7月合同结束。
云海性格外向，且乐于分享。这与SHEIN高管们沉默寡言形成鲜明的对比。
因性格迥异，双方在合作过程中发生了很多趣事。
云海*次给SHEIN的高管做分享时，怀揣着提前准备好的宣讲材料走进会议室，只见许仰天、任晓庆等高管提前到场，按次序坐在会议桌两旁，并给他留了最中心的位置。
许仰天见云海到场后，主动起身打了个招呼，随即从黑色双肩包里拿出笔记本电脑，开始认真做记录。
令云海没想到的是，这场近4小时的分享会，全程只有自己一人发言，其他人甚至连问题都没有。为了缓解尴尬，他多次将目光投向许仰天，然而许仰天只是点头表示认同。
和许仰天一样，任晓庆也沉默寡言。
在广州番禺，二人曾在一间办公室合作。然而任晓庆几乎从不找他聊天。尽管二人的工位相隔只有几米，哪怕是工作上的沟通，他甚至倾向于用社交软件解决。
此番工作经历让云海非常难忘。经过短暂的磨合，云海与任晓庆的沟通逐渐增多，二人的关系也变得越来越紧密。
云海经常带着任晓庆出席一些服装老板们的聚会、饭局与酒局，一起走访各个供应商，甚至直接睡在厂里。
期间任晓庆依然鲜少发表意见，但暗地里不断学习提高。
在二人的通力合作下，SHEIN的供应链能力逐渐有了起色。这也为日后小单快反能力埋下种子。
同期，许仰天还请来了腾讯背景的裴阳发展移动端运营。到2016年，移动端前端团队人数扩展到30人左右。
新团队的加入给公司带来了不小的压力。推广APP本身需要消耗大量资金，人工也是一笔很大的支出。一群来自腾讯的技术人才，一年光人员开支就消耗几百万人民币。雷峰网曾发文《》。
SHEIN能够在2015年后大手笔地引进甚至并购团队，与其在2015年做了一轮很重要的融资有关。这一轮的参与者，有跨境出海的金手指IDG的连盟，有与高 瓴一样在一二级通吃的王牌基金景林资产，还有最近单飞做基金的深圳Top 3的天使投资人彭超。
有了供应链和流量两大抓手，再加上背后强有力的资金支撑，SHEIN开始了平稳上涨的三年，迅速在行业站稳脚跟。
到2019年，SHEIN的规模已经飙升至10亿美金。
然而，新的问题接踵而至。
03
业内封神供应链系统的问世
2019年的一天，负责SHEIN运营和备货的苗苗，在和财务总监鲍平核算数据后发现，公司的库存高达数千万美金。
这直接影响了公司的利润和资金周转，甚至业内有“SHEIN无法按期给供应商结款”的传言。
尽管这场风波很快被平息，但“库存”两个字，如同一根刺深深地扎进了许仰天心里。
同年“黑五”，SHEIN当日的出库量高达1500万件。暴涨的出货量，加上人手不足，严重影响了SHEIN的发货时效。苗苗在前端不得不暂停营销，许仰天也亲自上阵，带领佛山和宜昌两万人跑去发货，最终解决了燃眉之急。
这两个典型事件让许仰天深深意识到，SHEIN的业务发展已经遇到了瓶颈，公司必须通过提高IT能力，进一步提升运作效率。
不过此时SHEIN连个像样的架构师都没有，许仰天连忙找到CTO许浩商量对策。
说起许浩，他毕业于南京农业大学计算机系，大学毕业前曾在许仰天的公司实习，岗位是客服管理。
相传临近毕业，学校导师找许浩下了最后通牒，两个月内必须完成论文。许浩一时间急得焦头烂额，最终挑灯夜战，论文才顺利通过。而毕业论文的课题，正是网站的搭建和优化。
大学毕业后的许浩拿着论文找到许仰天，直言自己想做系统搭建的工作，没想到许仰天欣然同意。就这样，阴差阳错之下，许浩开始担负SHEIN的IT建设。
和其他创始人比，许浩是个“另类”。他性格外放、热情开朗，甚至有些“不修边幅”。
夏天的时候，许浩经常身着白色跨栏背心、大短裤和拖鞋在公司出没。他微驼着后背，将双手背在身后，俨然一副村口老大爷的形象，与其他衣着整齐的高管形成鲜明对比。
一些新入职的员工，看到许浩的形象直呼震惊：“这竟然是SHEIN的联合创始人？”
许浩的思维非常发散，例如面试时候会问到“你平时看什么书”，也会谈到公司组织管理的细节。
与许浩相处一段时间后，大家逐渐发现，许浩非常具有亲和力，经常请下属吃饭，能很快与新员工们打成一片。
尽管许浩看起来大大咧咧，不过工作方面非常严谨。
许仰天和许浩商量，从总部同在南京的苏宁挖人。就这样，许浩从苏宁请来了两个架构师，一个老成稳重，一个年轻有冲劲。
苏宁两位架构师进入SHEIN后发现，SHEIN多年来一直使用两套基于PHP的老系统，不仅效率低且经常宕机。在二人的助力下，SHEIN的IT系统开始了*阶段的整体改造。
其中仓储系统和员工管理系统的改进尤为重要。
由于采用自营模式，SHEIN做得很重，员工数量众多，光是库房就至少有一万人（大部分是合同工）。
许浩陆陆续续从苏宁挖来了几百号人，专门为SHEIN搭建定制化系统；单供应链系统方面就有四五百人。
经过团队们反复讨论后，决定根据SHEIN的经营情况，供应链系统的搭建，按五大业务线来设计。
除了财务系统单独设计，其他业务，包括后台支持系统，从产品设计、CRM承包，再到下游的商品供应商采购，供应商平台，订单履约的WM编码，接着到下面的Max生产制造和生产制造，以及其他制造环节等都囊括其中。
自研这套系统非常艰难，光仓库这条线就花费了整整一年。为了让系统尽快上线，许浩甚至带着团队直接睡在了广州的库房。
为了实现库存实时跟踪分析，团队还搭建了专门的一套系统。一段时间里，许浩等每天盯着库存数据不断调整系统的运行。
经过不断调试，最终团队逐渐将库存降低到可控范围内，公司上下终于松了口气。
而SHEIN也因供应链系统，在行业名声大噪。
典型的业务系统里的PML（零件物资清单），里面嵌入了商品和服装设计、拍摄、处理等，不仅理念*且非常规范，效率也极高。这吸引了大批人才，其中不乏985、211的学生，甚至一些名校生自降薪资加入SHEIN。
然而，部分奔着SHEIN供应链系统入职的新员工发现，技术团队在公司话语权一般，工资待遇也明显低于一线互联网公司。
而前文提到的供应链系统，也有需要进一步优化的空间。
例如，专门管理面料的系统理论上需要百人管理，实际上只有两人。尽管看似不合理，人员若补齐每个月开支高达上千万人民币。
在牵头了SHEIN的供应链系统建设后，去年许浩又主导了一项大工程，将SHEIN的中央站和美国站，从亚马逊AWS迁移到微软云上面。
SHEIN这个手握数十亿金额云订单的超级客户的“倒戈”，直接改变了AWS和微软云的竞争天平，让微软云在中国的市场份额迅速逼近AWS。
不过，这次云迁移却在SHEIN内部引起了不少争议。部分员工对微软云有诸多指责和抱怨，而微软云也从未出面澄清。
究竟是SHEIN遇人不淑，还是两边达成了“一方赢得体面，一方赢得客户”的默契？
04
SHEIN组织架构大调整
2020年春，身形高大、消瘦的许仰天坐在北京的办公室沉思。
这间办公室面积不大，除了办公桌旁边的架子上摆放着几盆绿植，没其他太多装饰。外观来看更像仓库。
SHEIN已营收百亿美金，正式员工近万人。无数荣誉和赞美，落在这家草根出身的公司身上。
许仰天不断问自己，若从供给出发，跨境自营这个业务本身的天花板能有多少？
基于小单快反，重货、大货生意做不了；很多产品明显要在本地组装，更别说本土品牌了... ...
当算出时尚女装生意到300亿美金为天花板后，许仰天意识到，何不参照亚马逊、京东等，基于公司的核心优势，将供给扩大到全球市场，升级去做本土化和平台化呢？
当许仰天将设想分享给高管们后，现场一片沉默，随后则七嘴八舌提出各种风险预警，资金链如何解决，调整公司架构后管理能否跟得上。
许仰天何尝不知这些。
深思熟虑后，许仰天再一次找到创始团队一一聊天，直言SHEIN不该局限于“时尚跨境”。眼见许仰天如此笃定，大家纷纷表示支持。
意见统一后，先要解决组织架构问题。许仰天找来HRD负责人孔秋林，请求他的帮助。
孔秋林为人儒雅，*亲和力，他在公司内部的人缘极好。他帮许仰天重新梳理了公司架构，为SHEIN平台化、本土化的发展立下汗马功劳。
听了许仰天对SHEIN的发展规划后，孔秋林将很多业务线拆解成多个环节，并增设诸多职级划分。这给很多新入职的员工带来了很大发展空间。
此前SHEIN按照扁平化管理，例如IT部门，很多研发的基层员工的汇报关系，与CTO许浩只差了两级。
那么新员工想升职必须与中层平级。然而这些中层身为公司多年元老，想跨越他们几乎是不可能的。
因此SHEIN流失了很多优秀的基层员工。
孔秋林给业务部增设了很多KPI，OKR发生了很大变动，也制定了很多规矩限制。
在孔秋林的主推下，SHEIN有一套独特的培训方式，其中比较出名的是性格测试。针对部分员工的面试，面前坐着两个专家，平均每人谈一小时，再加上其他环节总共花4小时才结束。
这套测试来自本森，SHEIN为了提高准确率给了本森一大笔资金，因此两家企业的合作关系非常紧密。
然而这样的大改革却使得孔秋林经常与核心高管发生冲突。坊间传言，改革期间孔秋林经常与许浩吵架。内容无外乎牵扯到IT部门在SHEIN的地位及一些高管的利益分配。
2021年年底孔秋林从SHEIN离职，他的离开令SHEIN很难短期内找到接班的人。夸张的情况是，SHEIN的 HRD（人力资源部门）都撤了。
邀请孔秋林进行组织改革之际，许仰天也在投资方的支持下全球寻找合适的人才。
2020年初到2021年，红 杉资本帮SHEIN找来了四五个来自全球的名校生做创新业务。其中包括美国市场负责人、美妆负责人、俄语区负责人等。
这些新晋的血液，帮许仰天解决了人手不足的燃眉之急。
2022年年底，许仰天邀请Lazada前总裁、品牌商城负责人刘秀云（Jessica Liu，花名尔丁）加入SHEIN。这在行业引起了很大的震动。尔丁的行业背景非常深厚，她曾在天猫担任服饰总经理、奢侈品事业群总裁，此前在亚马逊工作近七年。
目前尔丁负责SHEIN移动端的产品运营。她的加入，正好可以帮助SHEIN弥补平台电商经验，整合产品、运营团队、提升整体的组织效率和能力发挥作用。
找到精兵强干的许仰天逐渐将精力聚焦，苗苗则填补了他的管理角色。
伴随着苗苗上位，SHEIN的组织内部发生了翻天覆地的变化。
05
挖Temu员工，平台化聚焦增长业务
2022年5月，Temu在SHIEN番禺广场办公室对面建立办公室，面对面高薪挖SHEIN的员工。
为了挖到SHEIN的员工，Temu团队先是花重金搞来SHEIN部分业务线的组织架构，而后找到猎头公司，给予不低于两倍的佣金；向SHEIN员工开出不低于三倍工资的条件。
事与愿违的是，由于两家公司的组织架构类似，不同部门间信息高度隔离，绝大多数基层员工只是执行者。因此，这场挖人之战并未给SHEIN造成损失。
然而这起风波让SHEIN的高层颇为紧张。
许仰天开始反思，他意识到，SHEIN需要加快组织管理的升级。
最强大的对手，才能逼出最强大的自己。
过去，SHEIN在海外市场的竞争对手是跨境通、兰亭集势这样的公司，在竞争激烈程度上与国内互联网大厂不可同日而语。如今随着Temu这样的“卷王*”加入出海战场，SHEIN人才密度不足的短板开始暴露出来。
为了应对Temu的冲击，SHEIN提高了各部门KPI考核指标，部分原本相对佛系员工，也开始了“996”。
SHEIN还重新构建了整个薪酬体系，一些岗位的薪资，从过去的二三线互联网公司水平，逐渐提高至一线。
随着薪资水位拉平，加上自身拥有不错的发展势能，SHEIN吸引了不少Shopee和亚马逊的人才来投。对于这些一线电商平台的人才，许仰天会亲自面试、谈薪资。
中国电商出海，既然在国内供应链方面很难拉开差距，那么聚焦增长是一条血路。
放眼国内，拥有*增长人才、在流量玩法上做得最*的，毫无疑问就是Temu。
为此，SHEIN一方面通过投资人的关系挖人，一方面逐渐强化在上海的队伍建设。
今年开始，SHEIN将用户增长的重心搬到拼多多系所在的上海，甚至办公楼直接租在了Temu对面。颇有针锋相对、兵临城下的意味。
前文提到，负责SHEIN推荐增长的深圳AIDC部门，目前已交由苗苗管理。
AIDC部门的负责人是李为健，他拥有多年的互联网电商经验，曾在腾讯工作六七年，2012到2015年在一号店做高级产品经理，2015年到2018年在唯品会担任高级总监。2019年李为健加入SHEIN，主要的工作，是提升SHEIN的流量效率。
谈及AIDC部门的由来，多年来，SHEIN主要靠购买第三方产品做推荐，但随着公司体量变大，靠国外买软件做推荐的成本逐渐变高，投入产出持续下滑，已经难以支撑公司的发展。
思来想去，许仰天觉得不如公司自己搭建团队。
当时SHEIN需要在个性化、流量等方面提高一个维度，唯品会作为国内知名电商公司，有足够的前端和个性化产品经验。因此，许仰天直接将唯品会校招组建的，七八个人规模的个性化团队吸入囊中。也就是AIDC团队。
AIDC团队在SHEIN颇受器重，负责SHEIN增长首推，并且直接向许仰天汇报。
不过，一直以来SHEIN在推荐引擎上的投入并不大，随着SHEIN走向平台化，深圳推荐团队的能力已经不足以支撑公司发展。
苗苗上位后，根据公司发展规划，原来的深圳团队，只留前端执行岗位，比如APP更新、页面等。用户增长相关的算法、运营全部剥离，业务线划分给苗苗，用户增长的重心逐渐转移到了上海。
AIDC团队负责人李为健，和移动端产品运营负责人尔丁直接向苗苗汇报；AIDC下的算法团队因为归在CTO许浩下的大数据团队，其负责人马兴国向苗苗和许浩双线汇报。
挖来的Temu员工，一定程度上也能增加SHEIN的增长优势。
06
写在最后
如今，SHEIN的关键词为平台化、本土化。
平台化方面，SHEIN全速推进全品类招商；本土化方面，除了建仓、增设本土员工外，许仰天打算在美国、巴西和欧洲，采用本地人管理本地人的双CEO制度。
例如，拉丁美洲业务主席Marcelo Claure，作为Local GM，负责管理本地员工并与政府、媒体和供应商打交道。
这样看来，这场围攻“亚马逊电商”硝烟似乎提前到来了。
