3月20日晚间，拼多多公布了2022年第四季度及全年财报。财报显示，拼多多去年第四季度收入为398亿元，同比增长46%；而在过去的一整年里，这家年轻的公司实现的营业收入为1306亿元，同比增长39%。
而随着几家平台公司财报陆续发布，国内电商新一轮的商业竞争也迫在眉睫。大家都得直面现实，今年1~2月，社会消费品零售总额、网上零售额的同比增长都在个位数区间。
今年3月，京东开始推出了自己的“百亿补贴”，而淘系也开始强调购买力。抖音平台上在最近一个三八节的节点，也做了“官方补贴、超值购”的活动。
这像是一个印证：似乎大家很容易形成一个判断——低价是拼多多增长的决定因素。毕竟这家社交电商以拼购模式异军突起，而拼购的代名词是便宜。另外，早在2019年6月，上市不足一年的拼多多就已经推出了“百亿补贴”计划，并将之固化为长期战略。
但按照一般的市场逻辑，价格力与盈利能力是不可兼得的。而从目前的拼多多的经营情况来看，这个问题却有另一种答案。
财报显示，去年四季度，拼多多实现了净利润94.5亿元，同比增长43%，而其全年归属于普通股东的净利润为315亿元，较2021年同比增长了306％。
显然，这家公司已经搭建起了一个类似于亚马逊的增长飞轮，业务流中的各项动作之间，形成了正向反馈，并最终驱动了整个业务的高速增长。
众所周知，这个由贝佐斯在餐巾纸上设计出来的增长模型，有一个密码，它既是增长的起点，也是增长的目标。那么驱动拼多多飞轮的密码是什么呢？
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让我们还是从低价开始探索吧，毕竟它最容易被人们感知。
在这个平平无奇的三月末，打开拼多多，还是能感受到浓浓的促销氛围。“春上新大促会场”占据了首页最显眼的位置，然后是限时秒杀、断码清仓；多多买菜里，有一毛钱的吐司、一毛钱的牛奶；百亿补贴活动中，*的是降价1680元的iphone手机。
拼多多真的太“拼”了。
当然，这么拼其实“能耗”蛮高。客观而言，拼多多在营销费用方面的投入远高于其他两家电商公司，而造成这种情况的核心原因，是拼多多坚定的低价战略。财报显示，四季度拼多多营销费用177亿，同比增长56%。
并且，由于2022年四季度有双11和年货节等多个关键消费节点，整个拼多多的营销费用率也上升了。当季销售费用率达到 44%（前值 39%）。一定程度上，这样的费用率遭到了外界的诟病。
以年货节为例，资料显示2022年拼多多的年货节持续了15天。活动期间，平台对生鲜农产品“零佣金”，并通过“百亿补贴”、“万人团”等活动，释放了价值超过30亿元的站内资源和红包优惠。
这些促销虽然在四季度比较集中，但在其他季度里也有类似的活动。
例如，今年年初，在“春节不打烊的”专场，拼多多的补贴类别就已经脱离于农产品及日用百货，拓展到了生鲜、家居、家电、新衣、萌宠等多品类。而在38节大促期间，美妆、母婴、服饰、洗护、家居、数码、家电、海淘等SKU类别也更为丰富。
从结果来看，它们对于拼多多的增长功不可没。
以家电为例，在拼多多38大促主会场上，海信旗下近30款产品在万人团频道同时开团，据拼多多APP页面显示，在距离开团还有9小时的预热阶段，海信万人团专场已经吸引了25.6万人参与。
不过，千万不要将拼多多的密码简单粗暴的归纳为低价。实际上，拼多多成功的秘诀并非提供便宜的结果，而是提供一套围绕便宜展开的消费者体验。
这一点从这家公司的很多策略上就能感知到。除了长期营造的促销氛围，拼多多还是中国*的农产品上行电商平台。
之所以坚持做深、做大农产品品类，除了满足农户需求、提升企业社会价值之外，很重要的原因还在于，农产品消费具有几个特点：刚性、低客单价和高复购率。
说到底，这些都是站位于消费者的出发点，所以只要将这个品类经营好，能够持续为消费者提供物美价廉的农产品，拼多多就可以高频牵引用户，培养使用习惯，并持续在价格力方面占领用户心智。
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那么，是否能够简单的将拼多多的增长模型定义为，价格力带动GMV的增长呢？
恐怕也不行。因为拼多多虽然是一家消费互联网公司，始终以消费为中心，但其主要收入都来自于B端，即和平台一起成长的商家。
所以在这家公司的增长模型当中，提供给用户便宜的购物体验，会带来更多的用户，更活跃的交易，而这些交易可以吸引更多的商家入驻，并给平台投放更多的广告，然后再实现收入的增长。
2022年Q4，伴随着销售费用的增长，拼多多在线营销服务及其他（广告收入）为309.65亿元，去年同期为224.25亿元；交易服务（包括支付手续费，多多买菜和电商佣金收入）为87.97亿元，去年同期为47.24亿元。
而更多的收入可以为平台营造更大的促销空间，也就是为消费者提供更好的价格力体验。这种促销空间一部分来自于销售费用的直接投入，一部分则来自于对于商家的让利。
流量存量时代，各家谋求“站内种草、站内消费”闭环的本质，不外乎是将消费全环节都能够留在自己平台内，而没有种草基因的拼多多，显然在利用资源位、降低广告费率等手段换取品牌在平台打破底价，提升平台调性，吸引消费者多平台比价购买，进而提升用户在自己平台的客单价以及购买频次。
换句话说，当大家都在打低价，有些公司是将资源投入到交易环节当中，而拼多多则是投资于用户。显然后者更容易形成复利，并在整个用户的生命周期过程中，为ROI水平的提高预留空间。
还是以百亿补贴为例，与京东希望通过百亿补贴撬动下沉市场不同，拼多多的百亿补贴，其实是一次品牌的升维活动。平台方希望借此突破白牌的用户心智，着重于吸引贴合改善型消费需求的优质品牌入驻，在产品定制、IP打造、数字营销等领域拓展合作，挖掘新的增长点。
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看起来，拼多多的增长密码其实并不神秘，它和亚马逊类似，都将消费者体验作为飞轮的起点和终点。
“为了维护整个平台的秩序，我们会坚决站在消费者这边。”黄峥曾说。
别以为这是一句*正确的废话，对于这类B2B2C的公司而言，屁股坐在哪一边，其实是一种战略选择。在阿里的价值观里，客户*。
在20日晚间的财报会上，经统计，全场包括陈磊、刘珺等在内，至少提及了57次消费者。
有分析师提问，当拼多多逐渐发展能成为一个遍布全球的生态系统的集大成者时，在诸多业务线之中，拼多多是否有新的战略调整。
很显然，内部达成的共识就是，他们会继续推行公司现行的战略，而这个战略，其本质就是以消费者的偏好为偏好，为消费者带来更多的价值。
由此可见，从黄峥在任时，到黄峥隐退后，在拼多多，以消费者为先的战略选择，被一以贯之了。
客观而言，对于很多公司来说，做到这一点并不容易。企业一号位的更迭，往往会带来组织的动荡，然后是战略的摇摆。
但在这家公司，以上这些情况并没有发生。实现这一点，很大程度上取决于组织的简单化和扁平化。
在这家公司内部，没有所谓的总裁，经理，总监，只有负责人，对具体事情负责，大家所有的精力不再围绕晋升，而是围绕业务本身；以及强调战役文化，对于核心高优业务，高层管理者会冲到一线带队。
说到底，这是一家顺应人性的公司，无论在组织管理，还是在增长飞轮之上，人都是它的轴心。
