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低价究竟是不是拼多多的关键因子

这是一家顺应人性的公司,无论在组织管理,还是在增长飞轮之上,人都是它的轴心。

3月20日晚间,拼多多公布了2022年第四季度及全年财报。财报显示,拼多多去年第四季度收入为398亿元,同比增长46%;而在过去的一整年里,这家年轻的公司实现的营业收入为1306亿元,同比增长39%。

而随着几家平台公司财报陆续发布,国内电商新一轮的商业竞争也迫在眉睫。大家都得直面现实,今年1~2月,社会消费品零售总额、网上零售额的同比增长都在个位数区间。

今年3月,京东开始推出了自己的“百亿补贴”,而淘系也开始强调购买力。抖音平台上在最近一个三八节的节点,也做了“官方补贴、超值购”的活动。

这像是一个印证:似乎大家很容易形成一个判断——低价是拼多多增长的决定因素。毕竟这家社交电商以拼购模式异军突起,而拼购的代名词是便宜。另外,早在2019年6月,上市不足一年的拼多多就已经推出了“百亿补贴”计划,并将之固化为长期战略。

但按照一般的市场逻辑,价格力与盈利能力是不可兼得的。而从目前的拼多多的经营情况来看,这个问题却有另一种答案。

财报显示,去年四季度,拼多多实现了净利润94.5亿元,同比增长43%,而其全年归属于普通股东的净利润为315亿元,较2021年同比增长了306%。

显然,这家公司已经搭建起了一个类似于亚马逊的增长飞轮,业务流中的各项动作之间,形成了正向反馈,并最终驱动了整个业务的高速增长。

众所周知,这个由贝佐斯在餐巾纸上设计出来的增长模型,有一个密码,它既是增长的起点,也是增长的目标。那么驱动拼多多飞轮的密码是什么呢?

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让我们还是从低价开始探索吧,毕竟它最容易被人们感知。

在这个平平无奇的三月末,打开拼多多,还是能感受到浓浓的促销氛围。“春上新大促会场”占据了首页最显眼的位置,然后是限时秒杀、断码清仓;多多买菜里,有一毛钱的吐司、一毛钱的牛奶;百亿补贴活动中,*的是降价1680元的iphone手机。

拼多多真的太“拼”了。

当然,这么拼其实“能耗”蛮高。客观而言,拼多多在营销费用方面的投入远高于其他两家电商公司,而造成这种情况的核心原因,是拼多多坚定的低价战略。财报显示,四季度拼多多营销费用177亿,同比增长56%。

并且,由于2022年四季度有双11和年货节等多个关键消费节点,整个拼多多的营销费用率也上升了。当季销售费用率达到 44%(前值 39%)。一定程度上,这样的费用率遭到了外界的诟病。

以年货节为例,资料显示2022年拼多多的年货节持续了15天。活动期间,平台对生鲜农产品“零佣金”,并通过“百亿补贴”、“万人团”等活动,释放了价值超过30亿元的站内资源和红包优惠。

这些促销虽然在四季度比较集中,但在其他季度里也有类似的活动。

例如,今年年初,在“春节不打烊的”专场,拼多多的补贴类别就已经脱离于农产品及日用百货,拓展到了生鲜、家居、家电、新衣、萌宠等多品类。而在38节大促期间,美妆、母婴、服饰、洗护、家居、数码、家电、海淘等SKU类别也更为丰富。

从结果来看,它们对于拼多多的增长功不可没。

以家电为例,在拼多多38大促主会场上,海信旗下近30款产品在万人团频道同时开团,据拼多多APP页面显示,在距离开团还有9小时的预热阶段,海信万人团专场已经吸引了25.6万人参与。

不过,千万不要将拼多多的密码简单粗暴的归纳为低价。实际上,拼多多成功的秘诀并非提供便宜的结果,而是提供一套围绕便宜展开的消费者体验。

这一点从这家公司的很多策略上就能感知到。除了长期营造的促销氛围,拼多多还是中国*的农产品上行电商平台。

之所以坚持做深、做大农产品品类,除了满足农户需求、提升企业社会价值之外,很重要的原因还在于,农产品消费具有几个特点:刚性、低客单价和高复购率。

说到底,这些都是站位于消费者的出发点,所以只要将这个品类经营好,能够持续为消费者提供物美价廉的农产品,拼多多就可以高频牵引用户,培养使用习惯,并持续在价格力方面占领用户心智。

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那么,是否能够简单的将拼多多的增长模型定义为,价格力带动GMV的增长呢?

恐怕也不行。因为拼多多虽然是一家消费互联网公司,始终以消费为中心,但其主要收入都来自于B端,即和平台一起成长的商家。‍

所以在这家公司的增长模型当中,提供给用户便宜的购物体验,会带来更多的用户,更活跃的交易,而这些交易可以吸引更多的商家入驻,并给平台投放更多的广告,然后再实现收入的增长。

2022年Q4,伴随着销售费用的增长,拼多多在线营销服务及其他(广告收入)为309.65亿元,去年同期为224.25亿元;交易服务(包括支付手续费,多多买菜和电商佣金收入)为87.97亿元,去年同期为47.24亿元。

而更多的收入可以为平台营造更大的促销空间,也就是为消费者提供更好的价格力体验。这种促销空间一部分来自于销售费用的直接投入,一部分则来自于对于商家的让利。

流量存量时代,各家谋求“站内种草、站内消费”闭环的本质,不外乎是将消费全环节都能够留在自己平台内,而没有种草基因的拼多多,显然在利用资源位、降低广告费率等手段换取品牌在平台打破底价,提升平台调性,吸引消费者多平台比价购买,进而提升用户在自己平台的客单价以及购买频次。

换句话说,当大家都在打低价,有些公司是将资源投入到交易环节当中,而拼多多则是投资于用户。显然后者更容易形成复利,并在整个用户的生命周期过程中,为ROI水平的提高预留空间。

还是以百亿补贴为例,与京东希望通过百亿补贴撬动下沉市场不同,拼多多的百亿补贴,其实是一次品牌的升维活动。平台方希望借此突破白牌的用户心智,着重于吸引贴合改善型消费需求的优质品牌入驻,在产品定制、IP打造、数字营销等领域拓展合作,挖掘新的增长点。

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看起来,拼多多的增长密码其实并不神秘,它和亚马逊类似,都将消费者体验作为飞轮的起点和终点。

“为了维护整个平台的秩序,我们会坚决站在消费者这边。”黄峥曾说。

别以为这是一句*正确的废话,对于这类B2B2C的公司而言,屁股坐在哪一边,其实是一种战略选择。在阿里的价值观里,客户*。

在20日晚间的财报会上,经统计,全场包括陈磊、刘珺等在内,至少提及了57次消费者。

有分析师提问,当拼多多逐渐发展能成为一个遍布全球的生态系统的集大成者时,在诸多业务线之中,拼多多是否有新的战略调整。

很显然,内部达成的共识就是,他们会继续推行公司现行的战略,而这个战略,其本质就是以消费者的偏好为偏好,为消费者带来更多的价值。

由此可见,从黄峥在任时,到黄峥隐退后,在拼多多,以消费者为先的战略选择,被一以贯之了。

客观而言,对于很多公司来说,做到这一点并不容易。企业一号位的更迭,往往会带来组织的动荡,然后是战略的摇摆。

但在这家公司,以上这些情况并没有发生。实现这一点,很大程度上取决于组织的简单化和扁平化。

在这家公司内部,没有所谓的总裁,经理,总监,只有负责人,对具体事情负责,大家所有的精力不再围绕晋升,而是围绕业务本身;以及强调战役文化,对于核心高优业务,高层管理者会冲到一线带队。

说到底,这是一家顺应人性的公司,无论在组织管理,还是在增长飞轮之上,人都是它的轴心。

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