日本消费变迁：从​唐吉诃德和7-Eleven，看零售企业如何寻找增长点？

危机，危中有机。1990年至今是日本失去的30年，在经济衰落期间，一批优秀的企业在危机中练就了扎实的企业经营基本功，提供顺应时代的产品和服务，走向了基业长青。

企业如何平稳度过危机，如何在危机中修炼内功，使得未来的经营发展呈现螺旋式地上升？也许日本的零售行业巨头唐吉诃德和7-Eleven，通过向外收购和向内变革的方式，让企业上升至一个新台阶可以带给我们一些思考。

01、唐吉诃德

1、唐吉诃德是怎样的形态 ？

在日本逝去的30年，唐吉诃德的生意并没有受到影响，反而一路高歌猛进。

截至2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）以近800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币）的收入，成为日本收入排名第4的零售企业。

它从国内的临期和尾货折扣店起家，约65%的收入来自家电、日杂、体育用品、服装等品类，约35%来自食品。食品具有引流作用，但整体的毛利贡献还是依靠非食品。

2、两次关键的并购，实现经营结构的调整

唐吉诃德可以把他理解成一家既做实业也做VC的企业，而他的投后赋能也做得不错。

这两次关键的并购分别是：

2007年，并购了GMS长崎屋综合超市，次年调整了经营模式。

2018年，并购了全家控股的连锁超市集团UNY。

长崎屋是大型的综合类超市，在肉类和鱼类销售上的资源和经验，使得唐吉坷德顺利开拓了生鲜品类。接手长崎屋之后，唐吉诃德将现有的店铺逐步改装为“MEGA 唐吉诃德”，开大店、拓SKU使得长崎屋业绩出现大幅翻转式提升。SKU数量扩大到6万到10万，门店面积拓展到9000平方米以上，以家庭消费为目标的顾客数量逐渐增加。这一笔收购让唐吉诃德初次尝到了借收购来扩宽业务线的甜头。

UNY是日本成立于1950年的连锁超市集团的龙头企业，*时期曾在日本中部和关东地区经营着234家商超、6300家便利店及1500家专卖店。2015年，全家斥资1710亿日元全资收购了UNY，因此一跃而成日本的第二大连锁便利店集团。2017年，唐吉诃德与全家UNY控股达成合作，获得 UNY 40% 的股份，双方联合以“MEGA Don Quijote UNY”品牌联合运营店铺。

UNY的改造上，调整了产品结构、加大非食品类的品类运营（唐吉诃德的非食类产品日用杂货、家用电器有更高的利润），再加上唐吉诃德标志性的压缩陈列以及寻宝游戏般的购物体验，转型后的拥有了更具个性化的面孔。后续在资本运作上，全家和唐吉诃德也进行了交叉持股。全家入股唐吉诃德，唐吉诃德收购了UNY剩余60%的股权。

这两次并购使得唐吉诃德获得了整合的红利，2013年开始其加速了海外市场的发展。在新加坡开设PPIH（泛太平洋国际控股）集团，通过收购策略，避免文化理解偏差，实现短期内扩张。

*此外进入美国市场后，2013年收购日系超市Marukai11家超市（年销售额1.45亿美元）；香山的连锁超市Times Supermarkets的运营商QSI Inc（旗下有17家Times Stores，5家Big Save Market，1家Shimas 超市和1家Fujioka’s Wine Times）。2021年则收购美国精品超市Gelsons，视为进军高端零售的标志。

进入新加坡市场是2017年，推出了主打“日本食品专卖店”概念的新业态DON DON DONKI。新业态更侧重食品的经营，希望带动全日本在农、畜和渔业产品的出口。

3、收购后带给公司经营的价值？

为什么唐吉诃德，非要收购上个时代的连锁渠道？这对他的企业有什么战略价值。

从数据来看，并入综合超市使其短期人效和坪效下降。但后续的经营发展，无论是人效、坪效、毛利率、存货周转率、人次消费金额都在持续提升。

唐吉诃德很早就意识到了效率问题。

唐吉诃德最早的选址，也是成本优先的次级物业。由于大部分SKU是日杂，食品偏少、周转率不高。平均的存货周转天数是5次，相当于2个多月才能周转一次，比7-Eleven低太多。

由于缺乏高频商品和好的位置，并购了落寞的综合性超市（食品占比更大、消费频次更高），使得他的许多数据指标提升。整体的客群也呈现年轻化趋势，企业重获第二增长曲线。

02、7-Eleven

7-Eleven的基业长青有2个重要的特点：

企业长期的利他主义思想，赚取有限的利润。

面对危机的调整能力。

特许加盟的7-Eleven和直营模式的唐吉诃德是两种模式，对企业能力维度的要求不同。7-Eleven特许加盟更偏纯渠道的生意，拓张的速度更快、所调配的社会资源更广、考虑的利益分配更复杂。这对平台型的企业提出了更高的要求。

通过薄利多销、不断优化体系，最终形成了非常稳固的生态。顾客得到了便利、加盟商从中赚钱、中小供应商也得到了利润，才使得其有了稳固的生存发展空间。

1、常年2% 的利润

任何短期的做法都会影响长期的经营稳定性，影响长期的目标达成。7-Eleven不是想着天天想压货，提高价格，而是协调商品、供应商、加盟者，达到一个理想的状态。

相比较于唐吉诃德在夹缝中生存，7-Eleven的点位非常好，加盟商带着门店资源入局，对7-Eleven的期待更高。

大多数的经营者，会因短期的利益而放弃利他。7-Eleven的经营没套路，它的净利率并不高，常年2%左右。就像在悬崖上走钢丝，稍不留神就可能亏损。

2、面对危机的调整能力

自2018年开始，他的经营效率出现了瓶颈。从上图可见，近15年，7-Eleven的发展速度逐渐放缓。在近几年的年报里，7-Eleven每年都会强调变革，并且年报里会check上一年的变化。在加盟店与总部的沟通问题上，除了门店咨询师（OFC外），新增了董事级别的高管，加盟店可以直接与其沟通。

近几年门店积极调整，应对变化：

商品结构更刚需：增加刚需食品、冷冻预制的家常菜、加工肉、蔬菜水果、烹饪产品的供应，应对疫情。

卖场位置离用户更近：经历疫情，居家订单增多，办公区订单减少。增加更多社区型、住宅型、郊区型门店，离用户更近。

提供送货上门服务：采取了自建物流、自配冷藏车、自有团队配送外卖订单的服务。

数字化战略配合供应链升级：

7-Eleven在日本提供预约当日送货上门的服务；轻型货车移动商店服务；门店在验货的数字化环节更为便捷（门店端可按箱验货）；以及最后一公里应用Ai技术不断优化，这期间无疑投入了大量精力在做数字化战略。

诸多的经营细节，一点一点地进化改进，这对企业的经营能力和迭代速度提出了非常严格的要求。

战略的前提，是组织的确定。7-Eleven本质上是提供基础设施的平台级企业，如何把食品饮料类目做得更好，成为基础设施。除了业务方面，在组织能力上也配合业务的变化。便利店最重要的品类就是食品饮料，而综合性商超比便利店的食品饮料运营能力更强。

为了达成首都圈食品战略，使7-Eleven的食品饮料类目更具竞争力，公司把旗下的大型超市伊藤洋华堂的食品馆，提升为一级部门，并成立新约克公司，管理7-Eleven集团下属的所有食品饮料业务。新约克公司接管了伊藤洋华堂20家门店，领导公司食品饮料类目的组织飞跃。

新约克公司成立后，立马投入新一轮的技术设施的建设，包括供应链和基础设施建设（中央厨房、数字化进程中心、物流等）。

03、日本零售企业对于我们的借鉴意义

唐吉诃德和7-Eleven，这两家企业都是在“阴面”成长起来的（宏观环境的衰落、次级的选址、有限的利润）。

唐吉诃德在夹缝中寻找到了生存的机会。变废为宝地盘活了价值洼地的物业、临期的尾货，通过经营效率取胜。整合了一系列的综合连锁超市，补齐了自我短板。低价的同时，引入高频商品，提升整体的周转效率，最终成为日本零售行业的龙头。

它不是简单的并购，更像是产业的整合者，对被收购资产改造赋能。一系列强运营的手段，把沉淀的自身的运营能力释放给被投企业，最终共享资本市场的成长价值。这项能力与股权投资的能力相通，天花板极高。

7-Eleven作为平台型企业是多方利益的协调者。每个SKU、品类、组织的变化，每解决一个问题，需要牵一发而动全身。作为平台级系统，调动一个SKU实际是调动加盟商、供应商一起做事，调整的过程也是利益协调的过程。

企业建立初期，建立的强大的使命感和价值观，让7-Eleven更多是支撑、赋能加盟商。“企业只要做到足够好，社会会对你反馈的，反馈的指标就是利润。”

当传统零售渠道还是百货和综合商超时，这两家企业分别依靠组织能力对消费者灵活运营（唐吉诃德）与*系统性建设取胜（7-Eleven），站上了主流舞台，超越了传统渠道。

战略调整的前提是明确自身的优势和能力。在应对变化时，再转移和加强原有公司的核心竞争力。