如果用开车来比喻创业，有些创业者偏好空档行驶——靠着惯性往前跑，希望能多省点油，开得更远一些。但他们也会期盼在途中找到一些灵感，如同找到补给一样，撑到下一个加油站。
其实，有些“灵感”来自对我们日常工作的深度挖掘——有些领域要么常常被我们忽略了，要么没有被我们的习惯所覆盖。
本篇文章梳理了《The Review》文库里大量的文档，从中精选了8点常被忽视的关键创业技能：
▧ 如何更好地关注自身？
▧ 如何更好地下放权责？
▧ 如何制定更清晰的战略？
▧ 如何在一对一面谈时少说话、多观察？
▧ 如何更好地支持团队中可能被忽视的成员？
▧ 如何更好地征求每个人的想法？
▧ 如何吸引更具体的反馈？
▧ 如何积极主动管理自己的情绪健康？
这些关键创业技能中，有些是关于如何更好地与人互动的方法，有些是人人都知道重要却没有重视的事情，有些是知易行难的简单真理，有些是出人意料的建议……希望我们能从中获得动力与启发，用到未来的工作中。
如何更好地关注自身？
通过日常的清单和文件收集信息，然后再定期做纵观全局的自我评估，可以帮助你和他人更好地认识自己——你目前处于什么状态、想要达成什么目标等等。
推荐以下几种自我满意度评估的方法：
满意度试金石测试：要求你在满意度的四个核心驱动因素上给自己打分（1-4分）：任务的喜欢程度、任务完成度、目标进展度、能否学到新知识。最后取平均值（如果觉得平均值不太准，还可以取加权平均），生成一个总体的“Me-Sat”（自我满意度）。
“四清单”评估法：四张清单包括：我喜欢的事、我擅长的事、我讨厌的事、我不擅长的事。可以把这四张清单做成持续运行的清单，而不是每月做一张新的。注意记下每次的变化，甚至可以专门写一个更新日志。
珍惜/改变回顾法：下图的左侧是你想坚持的事，问问自己是想主动培养它还是让它顺其自然地发展。右侧是一些你想改变的事，写下来之后，问问自己，是想要更多还是想要更少。
珍惜/改变回顾法模板
如何更好地下放权责？
权责下放，对于创业公司的*而言，是一项让自己变得高效的技巧。
想在这方面做得更好，建议每个初创公司的*利用好辅助型员工。如果能将辅助型员工的作用发挥出来，他们将成为创业团队中最重要的资源之一——腾出空间来让*专注于最棘手的挑战。
如何更好地发挥辅助型员工的价值呢？有以下几点建议——
试试用视频或语音工具提升沟通效率：把需要反复交代的事情录成视频或者语音备忘录文件，以非同步的方式来安排任务。这样不仅更有效率，而且每次换新人接手，直接转交视频即可，比每次当面交待一遍或者开同步培训会议要方便得多。
从一开始就明确想要的结果：*能向你的助理提出明确的要求。例如，你要的是电子表格吗？如果是的话，你希望里面都有些什么内容？
先做小范围预尝试：如果某项任务确实可能要花些时间，那在正式开始之前，不妨让助理先帮你在小范围内做局部尝试，再决定是否真的要推进，这会帮你避免非常多不必要的时间浪费。
如何制定更清晰的战略？
战略制定的过程中，最困难的莫过于让大家达成一致。如果战略不够具体，那每个人就会从自己的角度出发去理解，最终很有可能会导致执行上的分歧。
因此，战略规划很重要的一点是记录下你们都做了哪些抉择——不仅要说明为什么选择做A事情，还要明确强调为什么不做B事情，其中就包括了那些在战略决策制定过程中非常有争议的内容或问题。值得注意的是，一定要确保每个人都明白这些选择的真正含义。
如何在一对一面谈时少说话、多观察？
在一对一面谈中，*应该让每个人都感受到自己被倾听了。
你可以自问，这周相比问问题的次数，我回答的次数是多少？这一点很重要，*要有这方面的反思：你是在不断地救火、越俎代庖替对方解决问题，还是带着同理心、以开放诚恳的提问引导对方自行思考解决办法？
当然，少说话并不是完全不说。要多观察，因为下属很可能不会主动提及自己遇到的问题，这时候，可以问得更具体深入一些，比如：
● 你目前手头上的工作中会有什么让你晚上睡不好吗？
● 有什么是我应该知道但还不知道的吗？
● 你觉得现在的工作量怎么样？
● 我有什么能帮你分担或者委派给别人做，或者帮你降低事情优先级的吗？
● 能举一件我能帮你分担的事情吗？（这里的“一件”至关重要，它比泛泛地问“有什么能帮得上忙的吗”更具体，也更容易得到回应。）
● 现在需要帮你做些什么灵活调整吗？
● 有什么不清楚的或者你工作中有什么阻碍吗？
● 你本周个人有些什么值得开心的进展吗？有什么事情你觉得有挑战？
此外，倾听也需要我们极其认真地关注自身，确定自己的倾听模式。举例来说，如果你是带着“调停者心态”来听别人说话，你会自然而然关注每个人在不同情境下的角色；但如果你是带着“验证者心态”来听，那你就会试图从对方的表述中寻找能验证其所说内容的证据。
每种模式各有利弊，关键在于确定自己的倾听模式，然后自我评估，确认这是否是你们对话过程所需的模式——或者你是否需要做出改变。
如何更好地支持团队中可能被忽视的成员？
在实际工作中，很多*会很自然地认为出色的人能照顾好自己，而忽视了对他们的关注。但要注意的是，*还是应该花一些时间和指导精力在那些表现出色的人身上，他们才是推动公司发展的中坚力量。
一个不错的方法是注重“回顾和展望”，每隔一两个月，或者在项目结束时做相应的反思。可以让大家回顾所完成的项目，并思考以下问题——
回顾：
● 你喜欢项目的哪些方面？有什么感觉不错的地方？
● 你讨厌项目的哪些方面？有什么感觉糟糕的地方？
● 你学到的最重要的事情是什么?
● 你想多做这种类型的工作，还是少做？
● 你下次想做些什么不同的事情?
展望：
● 下一个挑战是什么？
● 你下一个想完成的重大事项或职业目标是什么？
● 你接下来想承担什么类型的工作（可以是公司现有的项目或者未来可能有的项目）？
如何更好地征求每个人的想法？
*可能经常需要参考团队中其他人的想法——不管是打磨提案的细枝末节还是挑出即将推行的大战略举措的漏洞。但有时时间紧迫，可能无法顾及每个人的观点。此时，让每个人都发表自己的观点，然后再从中寻找分歧所在，这或许是个不错的办法。但有一个前提，每个人的判断要互不干扰才行。
因此，决策者必须保证以各自独立的方式收集初始反馈，这一点至关重要。对于重大决定，可以尝试这样做：让每个人对各个影响因素评分，从而了解每个人具体的想法，从中明确分歧所在。
对于更轻量级的决策，还可以尝试以下几种方法：
● 让团队成员在虚拟白板上匿名写下自己的想法。或者，如果是当面讨论的话，让每个人将想法匿名写在纸上，以便相互传阅。
● 如果是口头表达，可以采取资历倒序的方式，请资历浅的人先讲。
● 如果是通过邮件收集反馈，请保证每个人单独给你回复邮件，而非回复所有人。由你汇总结果后再分享给所有人。
如何吸引更具体的反馈？
想要获得更具体、更真诚的反馈，*要做的不仅是征求反馈，还要消除任何可能的障碍。其中*的障碍包括：人们对给予负面反馈的无言恐惧、不知道怎么措辞，以及对反馈是否有用的自我怀疑。
分享两个技巧：
问得更具体些
不要问模糊问题。而要问一些具体的问题来发掘真正有建设性的反馈。
比如：
● 我怎样做才能超出预期？
● 怎样才能在保证进度和交付的情况下提升10％呢？
● 什么会让你“爱”上它，而不仅仅是“喜欢”它？
● 我是不是在会议上说了太多的“就是…”？
● 上一次会议的时候，你在和大家观点都不一样的情况下，对于发表自己的想法你感觉有压力吗？
提问的质量决定了反馈的质量。
邀请对方打分
当利益相关方犹豫不决、不知道要不要给出反馈时，可以要求他们对你的表现或想法评分。他们很少会给满分，这时就可以顺势追问要怎样做才能拿满分。这一技巧能消除对方的戒备，并且再次表明你真的对提高很感兴趣，鼓励他们开诚布公地提出自己的想法。
如何积极主动管理自己的情绪健康？
如果创始人能更认真地对待自己的情绪健康，不仅公司会因此受益，在各种创业挑战面前变得更具韧性，还能促成更健康的企业文化，让员工工作得更开心。
积极主动管理自身的情绪健康，可以从这个练习开始：专门给自己安排一个小时的时间来做正念训练或忧虑未来。
正念意味着要跳脱出创业者的本能，不要因未来的事过分忧虑。创始人可以在安排日程时，特意留出一个小时的“担忧时间”——在这一个小时里，你可以尽情释放你的担忧情绪。这样，当你有担忧情绪滋生时，就可以自我暗示“我已经给担忧预留了时间，到时候再担忧好了”。
