对Wayne来说，国际贸易像条始终流动的河，哪里有工厂、哪里有产品，他这只迁徙的鸟也就跟着飞去哪里。在圈子里，Wayne更准确的职业称谓是商业情报顾问，不过他自己戏称自己为——“买办”。
导读
壹 ||一头熟悉上游的生产制造，一头掌握下游客户的采买需求，在全球化加速发展的国际供应链中，Wayne找到了自己作为“买办”的生存空间。
贰 ||Wayne需要直面买手们“既要又要”的考验：如何降低关税，如何控制人力、运输、仓储等成本。这好比一道道需要周密计算的数学题，算题者需要时刻平衡好等式两端。
叁 || 贸易摩擦刚开始的时候，郑成对公司的战略发展，用他自己的话说就是一片“混沌”。公司总部在东莞，随着业务增长，他需要建造第二个生产基地，突如其来的关税打得他措手不及。
很少有商人能逃避这样的诱惑：灵活的市场，丰厚的报酬，自主的展现机会。当全球供应链因疫情和战争闹得鸡飞狗跳时，只要算盘打得够快，对Wayne来说，这依然是*的时代。
8月中旬一个晴朗上午，他和老朋友郑成，支了两把椅子坐在越南海阳市一家酒店门口，这个时候，俄乌战争乌云仍然密布，欧洲能源价格在飙升，同样的还有美国的通胀，消费者们正疲于应付上涨的食品和汽油价格而捂紧口袋。
供应链持续动荡，欧洲领导人甚至在警告：富足的日子要到头了。跨国零售巨头同此凉热，“现在，我甚至要帮买手们算原料成本、人事成本、运费成本，还要算关税、通胀、仓储等各种问题。”Wayne说，“以前算账有固定模式，现在变化得有点离谱，你要把所有因素都考虑进去，账总会算明白的。”
Wayne依然怀念疫情发生前的这十几年，当众跨国零售巨头在深圳、上海纷纷设立采购办事处，那是他眼中世界贸易的繁盛时代。尽管没有官方头衔，这个62岁的台湾商人，却长年栖身在沃尔玛、Costco这些跨国零售巨头的买手团背后，为他们提供来自上游生产商们的一线商业情报：从产能、品质、设计能力到运送达标的时间、产品的包装规格，无所不包。专业细致、熟悉海外市场、精通制造业，是Wayne游走于这些跨国零售买手间的筹码。
郑成就是5年前被Wayne相中的一家小家电、办公用品制造厂的负责人。2019年中 美贸易战打响后，郑成在客户推动下，在越南海阳市投建了一家分工厂。
海阳市地处越南北部，位于越南首都河内和第二大港口海防之间。傍晚时分，街上人头涌动，到处是南来北往的摩托车。在这个基础设施并不完备的越北小城身上，Wayne和郑成隐约看到20年前东莞的影子。
改革开放之初，中国内地因劳动力成本优势，最早吸引了香港、台湾商人来内陆投资建厂。1978年9月，*家“三来一补”外资企业——太平手袋厂在东莞开业。外资涌入除了给曾经的农业县带来新设备和新技术，还把关键的人脉也带来到这片新的商业热土上。
“过去20年，我在东莞认识了很多生产商朋友，如果有订单，还是希望优先推荐中国的生产商。”但三年疫情确实改变了原有的生存规则。此前，Wayne撮合买手和生厂商交易的地点，更多是在深圳、东莞，这次却辗转来到了越南。
Wayne说，无论是从当年的台北、香港还是转移到后来的深圳，制造业背后的人脉流向，现在开始有逐渐往越南的胡志明迁移的感觉。随着今年3月越南对外游客全面放开，已经有买手在问Wayne能否组团去越南看工厂。他手中有一张Costco的找货清单，其中七八样产品已经敲定会在越南工厂中寻找，“除了买手，他们这次还会带销售过来。”
对Wayne来说，国际贸易像条始终流动的河，哪里有工厂、哪里有产品，他这只迁徙的鸟也就跟着飞去哪里。在圈子里，Wayne更准确的职业称谓是商业情报顾问，不过他自己戏称自己为——“买办”。
跨国顾问的生意
时隔三年，两个老朋友再见面，Wayne感叹“丢了三年青春。”相比语速很快、爽利性格的广州人郑成，面庞白净、惜字如金的Wayne有点沉闷，但不大的眼睛却显得他很精明。
上世纪九十年代末之后的十数年间，Wayne一直往来大陆做电子产品的进口业务。随着线上采购的兴起，很多小型零售商纷纷倒闭，迫于航运、材料各方面的压力，2007年前后，Wayne开始有意识地承接国内生产商市场行销方面的业务。另一方面，面对强者恒强的零售巨头在线上线下同时铺路，在沃尔玛、Costco都有销售团队的Wayne，跟随客户逐渐缩减的需求慢慢转型，承接起帮客户寻找产品的业务。
以沃尔玛为例，2002年之前，沃尔玛并没有直接从海外采购商品，而是由代理商代为采购。当时，刚刚履职的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅，利用半年时间在全世界成立了20多个负责采购的分公司。在此之前，2001年底，沃尔玛已经把全球采购总部从香港搬到了广东——以深圳为基地。
沃尔玛全球采购中心的主要职责，是为沃尔玛连锁店采购在质量、包装、价格等方面具有竞争力的产品，尽可能在全世界范围找到*的供应商，并对供应商的注册资金、生产能力进行查证。这个全球采购中心并不发生实际的购买行为，而是把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各区域的沃尔玛商店买家过来挑选采买，促成交易。
现实情况是，沃尔玛拥有十万个活跃的SKU（Stock Keeping Unit保存库存控制的最小可用单位），以更少品类、会员费为90%利润来源的Costco，拥有的SKU也要在4000上下。零售集团内部的买手团队，难以对如此庞大数量的产品以及背后更为复杂的工厂资质进行面面俱到地考察。
一头熟悉上游的生产制造，一头掌握下游客户的采买需求，在全球化加速发展的国际供应链中，Wayne找到了自己作为“买办”的生存空间。
Wayne这些人被郑成这样的生产制造商视为促成业务往来的润滑剂，“零售商需要什么产品，会委托他们来寻找好的制造工厂，或者直接寻找好产品。我们想寻找客户时，也可以通过他。”
“疫情期间，买手不方便出来，就跟我们说他们想要什么产品，像这次我来越南也是带了一个清单，去找合适的工厂，然后交给Costco。”Wayne说他只涉及户外、家具、小家电等品类。
买手们甚至不需要教育工厂，“一个项目，我只会主力推荐一家工厂，不会找两三个生产同样产品的工厂推荐给客户。当然做决策之前，我会深入了解工厂的资质、产能、品质、设计能力、运送达标时间、包装、劳工福利等能想到的各种细节。”
压力的起点
Wayne需要直面买手们“既要又要”的考验：如何降低关税，如何控制人力、运输、仓储等成本。这好比一道道需要周密计算的数学题，算题者需要时刻平衡好等式两端。
一旦等式中的常量发生变化，意味着所有账目都要重新盘点。在Wayne看来，三年前，中 美贸易摩擦下美国对中国部分商品施加25个百分点的关税，就是*的变量，也是后来一系列压力的起点。
买手们的要求随之迅速发生变化：他们希望避免关税，能否找到中国以外的工厂；为控制成本，工厂还要能够尽量做到自动化；他们还希望能在中国甚至是美国多准备些仓库，以应对存货紧急周转的压力。突如其来的新冠肺炎疫情，让事情变得更加棘手。
Wayne和买手间的合作一度深入到上游原材料，分析“刨去铝、铁等原材料，或者纺织面料的价格，工厂大概有多少利润可以拿？”今年5月以来，沃尔玛曾两次发布盈利预警，高通胀正影响到这家全球*零售商服务的对价格敏感的消费者。“过去一年半，很多货柜上不了船，排到了运费也要涨两三倍，他们这些压力也会给到我们。”去年的全球物流大拥堵，让零售商准备了高库存，以应对可能发生的供应链断裂风险。
但随着物流拥堵的改善，高库存效应又引发了连锁反应。
正如沃尔玛在今年7月警告的那样，通胀推动的消费者支出变化，导致沃尔玛库存过剩，尤其是服装。为清理库存而进行的降价，导致沃尔玛本季度的毛利率下降了132个基点。7月底，沃尔玛的库存达到600亿美元，同比增长25%。现在，沃尔玛已经清空了大部分夏季季节性库存，且仍在努力清空一些电子产品、家居用品和体育用品的过剩库存。
此前，美国高端连锁百货零售商Nordstrom面临同样的库存过剩；近期火热的MEME股Bed Bath&；Beyond被公司的现金流和库存问题困扰多时；美国第二大零售商Target因库存太多，不仅提供折扣以清除库存，甚至取消了与供应商的订单。
库存需要时间消化，对工厂的下单量就会受到影响。Wayne说，零售前线遭遇压力，就会传送到工厂，工厂必须有生意才能生存下去。
在Wayne看来，如果不跟买手做很好的沟通联系，很多工厂就断线了，很多并不是中国工厂的问题，但不知道什么原因就是做不下去了，“以前算账有固定模式，现在变化得有点离谱，现在的运费以前没算到，现在的疫情、通胀情况也没算到。”
尽管控制成本还是最主要的决策，但工厂可信度、稳定性等因素的重要性正在凸显。Wayne说，有时虽然某家工厂比其他家稍微贵两三个百分点，但因为稳定，像沃尔玛、Costco这样的客户也更愿意与之配合。
从深圳到胡志明
贸易摩擦刚开始的时候，郑成对公司的战略发展，用他自己的话说就是一片“混沌”。公司总部在东莞，随着业务增长，他需要建造第二个生产基地，突如其来的关税打得他措手不及。
“我们跟客户当时商量的结果是：假设我在越南建工厂，比方说他会给我的采购金额增加10个点，帮助我去克服成立新制造基地增加的成本。相当于，我们用各分一半的方式面对关税。”郑成说也正是因为那个契机，他开始思考为什么不能去海外看看。在东南亚调研过柬埔寨、马来西亚后，他决定把工厂建在“距离中国更近、民风淳朴、交通也很便捷”的海阳市。
因为这个工厂，Wayne也给郑成带来了山姆会员店这个重要订单。过去三年，郑成工厂的营收不降反增。
始终顺畅不起来的线下往来，让他越来越焦虑。每年，他都会定期去欧洲、北美拜访客户，面对面了解客户的需求和变化。在这次越南海阳行之前，他已三年没有出过国门。
在郑成看来，制造业生存的基础是满足市场需求，所有基于需求的创新，往往来自人与人之间沟通产生的火花，“举个身边的例子，由于俄乌战争，现在整个欧洲的取暖成本和供应都遇到很大问题。我一个朋友专门做冬天的取暖设备。德国客户就很着急，希望他能推出一系列应对寒冷冬季的设备。”而生产这样一款设备，其中涉及诸多细节：德国人习惯在哪个房间取暖；取暖器要选择节能加热还是定向加热等等。制造业在设计生产过程中，需要工程师对工程师，工程师对客户经理，客户经理拿着样品对客户，相互碰撞意见。“真正的需求，不是一拍脑袋，都是反复修改出来的。”在郑成看来，如果理解制造业只停留在改良机器、用机器替代人这种无关市场、单纯做内部的提效降本，或许会偏离制造业发展的核心：要创造性满足市场需求，就需要市场端和制造端的紧密配合，人始终站在制造业的核心位置上。
所以，代表市场端的Wayne一直在天上飞。以前，他一个月要来两次亚洲，赶上广交会等重要活动还要专门跑中国一趟。但受限中国疫情防控隔离的政策，Wayne已三年没有考察过中国的工厂，“跨国公司的买手们更不能随便飞，如果到一个地方要被隔离多少天，他们全部要打退堂鼓的。”这也是为何他和郑成约在越南见面的原因。
今年3月，越南政府宣布对国际游客重新开放边境，全面恢复国际旅游活动。在和郑成会面期间，已经有买手在问Wayne能否组团去越南看工厂。Wayne手中有一张Costco的找货清单，其中的七八样产品也会在越南找工厂看，“除了买手，他们这次还会带销售过来。”
事实上，Costco的销售跟买手的服务直接而到位，工厂想参与Costco的某个项目，基本没有与买手对话的可能。“但因为我们经常在他们那边，随时可以跟他提哪家工厂有什么产品，但可以想见的是，以后来越南看工厂的买手会越来越多。”Wayne说。
地理区位上很接近中国，在吸引外商投资方面也不遗余力的越南，在Wayne看来尽管很努力，但*的问题恰恰也是郑成所看重的，即对市场需求的了解几乎一片空白，“很多工厂根本没有认证，也不知道买方的基本要求，产品包装也不合格。一旦出现能够引领的人或企业，他们都很愿意跟随，这和我20年前初到东莞时的感觉很像。”
以郑成投资的海洋省为例，早在十年前，已经有以佳能为代表的日资企业向这里转移制造，其主打产品是打印机和复印机。据不完全统计，越南的打印机和复印机的产能已赶超中国。“也就是说，越南已奠定了这个产品供应链的效率基础，不只是简单时间上的积累。”郑成说。“如果说中国没有办法开放，美国关税又如此严峻，买手们绕路去越南洽谈生意，这也可能是一个长期走向，尽管这个过程会很漫长。”Wayne担心的是，一旦制造业的人脉流向这里，未来想再叫回来，可能没有那么简单。
为防止这样的情况发生，郑成已经和Wayne约定好，接下来的9月会直接去到沃尔玛的美国采购办事处。“但不是所有制造厂商有郑成这样的能力和机会。”Wayne说，如果能在越南工厂和中国工厂之间做选择，他还是会以中国工厂为*优先；如果中国能够放开，他也会*时间回到东莞，“太多朋友在那里，很是想念。”
（文中郑成为化名）
