日本是世界第三大化妆品消费国，市场规模达1400亿人民币。与此同时，日本是一个高消费力、高利润率的市场，是中国企业出海的一片“蓝海”。
在整个日本化妆品市场中，除了日系四巨头和欧美外资品牌外，还剩下33%的市场规模。
对中国品牌来说，还留存十分富庶的美妆市场空间有待挖掘。根据MoldBreaking摩柯预测，在未来5年中，日本美妆市场将是中韩品牌之战，预计在2025年，中国美妆品牌将达1500亿日元的巨大体量。
摩柯创立于日本东京，为品牌出海日本提供一体化D2C解决方案。
中国美妆品牌如何出海日本？日本美妆市场与中国存在哪些不同？为此，志象网对摩柯创始人CEO郭兮若进行专访，深度解读日本美妆市场。
希望通过对美的表达，给行业带来新变化
郭兮若家里是从事医院生意的，耳濡目染下，他从小就对医学产生了强烈的兴趣。2005年，高中毕业后，他怀着一份学医救世的热忱，奔赴当时医学技术较为发达的日本。
去了日本后，他发现真正要学好医学需要15-20年之久。同时，随着年纪的增长，他的心态也发生了很大的变化，于是在学好日语后，他考入了早稻田大学。
早稻田大学有浓厚的商业学习氛围，郭兮若最终选择了经济学学科。他想，这也是一种曲线救国的方式，可以从商业角度建设国内医疗机构。
郭兮若的性格里有一份“执拗”，他愿意在一个领域里10年、20年的深耕，他希望能够把一个行业打磨得透彻，这也是为什么摩柯长久以来只专注beauty这*板块。
在大一的时候，他做了十几份兼职，从早期的刷碗工到后来去大公司里实习。当时学校开了一门课程，每一节课都会邀请一位成功的企业家分享他们的故事。有一次，课堂邀请到了日本一家大公司的老板。听完他的演讲后，郭兮若就给老板写了一封信，说我想去你公司做实习生。
后来，他真的去了这家公司，但这家公司当时的主业是做游戏，而郭兮若对游戏并不感兴趣。
在机缘巧合下，郭兮若去了另一家公司做海外调研。这家公司是日本的初创企业，有一个服装品牌独立站。当时，公司只有不到10个人，因为郭兮若的英语很好，所以对美国市场做了非常深入的调研，他发现美国市场的潜力很大。
大一结束后，郭兮若决定辍学，正式加入这家公司，成为海外事业部的负责人。当时，在日本做服装成本很贵，于是他请缨去国内开拓OEM，在国内做工厂代加工业务。
回国后，他在上海市中山公园成立了一个小办事处。之后的一段时间里，他经常出差去国内有名的服装代工厂考察，比如青岛、河南、上海周边。杭州有一家知名代工厂让他印象深刻，它家专门做阿玛尼代工。
把工厂的事情敲定后，郭兮若开启了人生中*段美国之旅。
去了美国后，他创办了海外分公司。他想，既然是一个电商品牌，那肯定要沾点硅谷的“仙气”。于是他把公司设立在硅谷，就在苹果公司的旁边。
在公司运营的4、5年光景里，他从最基础的电商运营，到广告设计、PS和AI软件，以及团队管理、渠道建设等，一点点的摸索学习。在这个过程中，他逐渐意识到他有很强的学习新知识的能力。他开始思考未来还可以做些什么。
时间来到2014年，发生了一件十分巧合的事，也是郭兮若后来成立摩柯最原始的契机。他看到了法国知名商业导演布鲁诺·阿维兰为香格里拉拍的广告，虽然只有短短的60秒，但唯美的质感给他留下了不可磨灭的印象。
这个广告直击郭兮若的灵魂，让他为之动容，他想，如果能拍出这样一个广告，那死而无憾了。他甚至愿意用他的一生去完成这件事情。
有了这个想法之后，郭兮若开始在vimeo网站上观看商业片、广告片和宣传片。在累计观看两万多部后，他发现自己的审美有了很大程度的提升。随后，他便开始尝试制作视频。
因为他愿意在市场花更多的时间和精力调研，所以吸引了很多优秀的导演、摄影师和艺术家来参与视频拍摄，最后也有了一个专门拍视频的固定团队。
后来，他们的作品被国内广告公司电通发现了，而资生堂正是它的客户之一。正是这个契机，带来了摩柯的*桶金，也引领着郭兮若进入了美妆行业。他发现曾经令他感动的梦想已经实现，他有了更高的追求。
2018年后，他的心态发生了很大的变化，他希望通过自己表达出来的美，通过自己的创意给整个美妆行业带来新变化。
有足够的时间和精力，品牌才会更好的落地
当下，中国企业出海日本变得更加明朗了，这是因为大行情下降，大消费出现泡沫，尤其是美妆赛道。此外，彩妆出海还是处于早期阶段，品牌们还没有做出实实在在的成绩。
从2021年开始，更多品牌看到了出海日本的新机会，并开始摸索。比如，头部的花西子、*日记和珂拉琪等，但都屡次碰壁。后来，这些品牌找到摩柯，探讨如何深入日本市场。
又过了大半年，摩柯慢慢的看到了品牌们在日本市场中更扎实的结果。其中一些品牌，如花西子，因其独特的品牌诉求，在布局节奏上较其他品牌来说慢一些，也更稳扎稳打。
“但在核心布局这件事上，品牌们都是从去年开始的。所以说，2022年品牌出海日本的热闹，是通过大半年时间积累下来的。”郭兮若指出。
品牌出海的根本诉求其实就是，在一个全新的、品牌不理解的市场中，帮助品牌定位、制定渠道策略和营销策略，并在重要的节点实现落地。
其实，无论是中国品牌出海日本，还是日本品牌落地中国，都是一个出海的过程。但在这个过程中，中国品牌与日本品牌存在差异。
日本品牌，如资生堂有150年历史，进入中国已经长达40年。而中国品牌，像花西子、珂拉琪和*日记进入日本的时间都还很短。这些差异使这些品牌在出海时的目标和逻辑不同。
中国品牌做branding，实质是在讲故事。Branding的内涵是非常丰富的，大部分人认为branding等同于品牌知名度。但在日本，branding意味着单一品牌体系里，一些非常成熟的思考。
“日本人的营销战略一般是拉长线，他们认为*年、第二年赔本完全没问题，倒贴也是可以的。日本人的思维方式是希望实现销售增长和投入产出平衡。”
日本品牌的这种思维方式存在一个优势，有足够的时间和精力去思考，品牌如何更好的在一个新市场上落地、变化、有条不紊的拓展。这种思路其实对中国品牌今后的出海非常有借鉴意义。
但中国品牌更愿意看一些短期的效益。虽然也有一些品牌在日本有三年的布局，但品牌们更倾向于看前三个月。国内品牌的商业化属性更重一些，看重短期收益，如果短期内出现了很大的问题，品牌这时会立马叫停。
中国品牌的打法很少有日本公司可以理解。而摩柯得益于不仅聚焦日本，同时也聚焦中国，因此可以很好理解这种打法。
花知晓、花西子和珂拉琪是目前在日本市场上，代表了三个典型流派的中国品牌。三大品牌的打法不同，逐渐各自形成一派。
*类，花知晓，很好的契合了日本文化。在形容日本女孩的时候，日本人一般会更愿意使用可爱、软萌等词汇，而不是漂亮，这是日本文化所驱动的。花知晓的产品设计理念就与这一特点相契合，他们的产品包装都非常的可爱，往往自带流量。
第二类是花西子，走中国风路线。日本人很喜欢中国文化，甚至他们对敦煌美学的研究在某种程度上超过了国人。日本对中国文化的接受度很高，因此品牌往往顺水推舟，以中国传统文化作为品牌特色。
第三类是珂拉琪和*日记，这些品牌没有国籍性质。日本人甚至将其归为韩系，韩系在日本是非常火的，这些品牌跟韩系混在一起，没有做出严格的区分。
当下是日本电商30年不遇的良机
疫情之前，日本有94%销售渠道在线下，6%的销售渠道在线上。疫情推动下，美妆业线上出现了增长，有90%的渠道在线下，10%的渠道在线上。
整体来看，日本非常重视线下渠道。品牌出海日本最常铺的线下渠道主要有3个，日杂精品店、药妆店和商超。日杂精品店一般走中高端品牌路线；药妆店量很大，有几千家，一般作为品牌很愿意走的方向。商超数量也很多，单AEON永旺就有300多家店。
目前，中国品牌还不具备入驻便利店的实力。因为便利店是由商社把控的，比如711正是由三井物产把控的。入驻便利店非常困难，需要长时间的争取，中国品牌一般没有这个耐心。随着中国品牌出海耐心逐渐提高，这将是一个机遇。
日本的分销体系非常成熟，其中品牌方、代理商、分销商、零售端四个环节非常重要。日本有五大优质分销商，分别针对药妆店、集合店等。
日本线下有6万多家店且非常分散，所以一般来说，都会通过总分销商进行分发。
相比于线下渠道，日本的线上渠道存在非常大的局限性，即使品牌做到了前3名，GMV也不会超过2000万人民币。相比于线上平台，摩柯更倾向于做品牌独立站。
日本人更偏爱在独立站上购物，因为在平台网购不仅运费高，且物流很慢，体验感很差。不过疫情使日本的物流体系发生了翻天覆地的变化，很多公司开发了一套十分智能的物流体系，比如ebay的QXPRESS，这是一种类似于国内京东的自建物流模式。
现在，日本的智能配送体系越来越完善，在郭兮若看来，这是日本电商30年不遇的好机会。
物流一直是美妆行业的硬伤，如今得到了很好的解决，对日本电商来说将是一个很难得的机遇。摩柯的客户MEDULLA基于线上做客户定制，疫情前后的销量从3000万飙升到3亿人民币，增长迅猛正是电商红利带来的直接结果。
整体来看，日本人的品牌忠诚度很高，但这并不意味着新品牌在日本没有机会。日本用户可以再进一步细分，小于25岁的日本用户品牌忠诚度相对来说不高，他们正处于形成价值观的阶段。他们的购物路径相比中国用户来说，更复杂，保持着一种原始的购物路径。
这些年，亚洲彩妆正在慢慢蚕食日本老品牌的彩妆市场，以韩国为首，后起之秀是中国和泰国。有很多用户非常愿意主动去尝试这些国家的品牌。但新品牌面对老品牌时，还是会存在一定的压力，但这不意味着无法实现破局。
比如，当日本消费者面对中国的珂拉琪和韩国Clio时，虽然两者本身不存在太大的区别，但日本人会更倾向于选择Clio，因为Clio已经在日本市场存在很多年了。
但郭兮若指出，这不意味着珂拉琪没有市场，中国品牌可以做出更好的包装设计，通过传达品牌的理念实现破局，比如具有文化特色的包装设计，融合中国风元素等，或像花知晓一样走可爱少女风路线。
