投后对于绝大多数VC机构，其实做成了一个鸡肋，做着做着做成了仅仅是流程性的、事务性的工作，事实上做成了一个相对没那么重要，大家都不想过度花精力的事情。但是无论对外，还是媒体采访的时候，谁也不敢说自己投后管理不重视，或者说没做什么事情，因此，我们往往感觉到，投后管理慢慢成了一个“政治正确”的事情，口头上重视，实践中边缘化。
投后管理做不好背后，主要是哪几个困境？
1、对投后的意识问题通常是困住投后管理的首要问题
对于VC而言，投资和募资永远是核心的业务板块，也是考核和激励机制的重心。也就通常意味着投资和募资通常是“收益项”，其他的是“成本项”。这个本身是没有问题的，问题在能否把投后挖掘出其中的“收益项”，如果一直是“成本项”的定位，大家自然没有动力去做。
2、孤立的看待投后
投后不是仅仅搜集材料，整理报表，投后其实是分层的。比如在君盛，我们把投后分成三层，一个流程性的部分，我们在努力尽可能逐步提升自动化能力；一个是重大事项处理；还有一个是业务部分。这个业务部分，其实和投资、募资、PR等是不分家的。比如投后能否和其他业务线条拉通，来把投后做成赋能新项目获取、认知获取、PR对外的素材的来源。只有能够拉通起来，才有可能至少从意识上增加投后业务的“收益项”。
3、管理者想当然安排，脱离实践
投后发挥价值，其实有赖于有高度的全局认识，而且投后也不光是公司内部的问题，他的边界可以很宽地延展到外部，比如和FA机构、和孵化器、和猎头，和咨询公司等等。如果管理者并不理解这些机构的玩法，并没有和这些机构的管理者交流过，不熟悉彼此的套路，只是安排下面人去做这做那，很多是无法实践落地的，反而累死三军。
4、缺乏良好的组织设计
投后能够拉通业务线条，其实需要很多保障的。如果没有一个文化支撑，没有一个组织设计支撑，投后是根本无法调动投资、募资、PR业务线条的资源的。从人性的角度，这都合理，人家为啥要配合你，或者人家配合你能够收获啥不明确的时候，一定就无法撬动起来杠杆。所以，投后真正要发挥价值，如何设置内部的配合机制，是一个重大的考验，否则结果就是大家都“好好好”，但是任何业务都拉通不了。
5、优秀人才在投后业务领域的沉淀需要的前提非常多
投后在人才体系建设上，非常容易走入恶性循环。没有对投后有高度的认知，没有组织拉通的基础，就会“封印”住优秀投后人才的能力。如果把投后定义成狭隘的流程工作，人才就会劣币驱逐良币地走入恶性循环。此外，投后如果不能实现“收益项”的结果，投后的效果无法被衡量感知，而投后*本身的能力机构要求其实非常高，那么具备这种能力的人就无法留在投后业务体系。
6、盲目复制头部大平台机构的投后体系
投后建设不可盲目复制，是要匹配机构此时此刻的ROI和发展阶段的。做好投后是VC机构的“政治正确”，但是实质上，投后建设的急迫程度，一定是弱于投资募资的。这不意味着投后不重要，而是阶段性的问题。因此投后什么时候怎么发展，哪些自己建设，哪些借力，哪些撬动杠杆，如何拉通，需要VC负责人具有节奏感。
那么投后到底该如何建设起来呢？
用几个关键词来概括我们的思路，虽然很多地方都还不成熟：
舞台定位：君盛做投后，现阶段定义成“辅山头”，要把投后作为识别和培养未来具备开拓、管理、洞察的年轻骨干培养的舞台；
组织拉通：投后业务一定与其他业务线条打通，君盛的业务人员每个人都是承担一部分投后的业务部分的。没有部门的融合，没有人员职能定位的融合，具体业务的融合是落不了地的。未来发展目标成为大业务中台的一个子集；
一鱼多吃：减少“成本项”，拉通投后与投资、募资、PR、空中火力，将投后结构性分层成流程部分、重大事项、业务部分，其中业务部分融合做成“收益项”。比如投后的业务交流能否利用成为PR，能否做成沙龙邀请LP促进募资，能否组成小活动促进投资领域的业务认知，这一块我们还在努力去完善。
期待跟更多朋友一起来探讨投后的认知、交流与合作！
