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君盛投资李昊:投后管理不能仅仅是VC的「政治正确」

投后管理做不好背后,主要是哪几个困境?投后又到底该如何建设起来?

投后对于绝大多数VC机构,其实做成了一个鸡肋,做着做着做成了仅仅是流程性的、事务性的工作,事实上做成了一个相对没那么重要,大家都不想过度花精力的事情。但是无论对外,还是媒体采访的时候,谁也不敢说自己投后管理不重视,或者说没做什么事情,因此,我们往往感觉到,投后管理慢慢成了一个“政治正确”的事情,口头上重视,实践中边缘化。

投后管理做不好背后,主要是哪几个困境?

1、对投后的意识问题通常是困住投后管理的首要问题

对于VC而言,投资和募资永远是核心的业务板块,也是考核和激励机制的重心。也就通常意味着投资和募资通常是“收益项”,其他的是“成本项”。这个本身是没有问题的,问题在能否把投后挖掘出其中的“收益项”,如果一直是“成本项”的定位,大家自然没有动力去做。

2、孤立的看待投后

投后不是仅仅搜集材料,整理报表,投后其实是分层的。比如在君盛,我们把投后分成三层,一个流程性的部分,我们在努力尽可能逐步提升自动化能力;一个是重大事项处理;还有一个是业务部分。这个业务部分,其实和投资、募资、PR等是不分家的。比如投后能否和其他业务线条拉通,来把投后做成赋能新项目获取、认知获取、PR对外的素材的来源。只有能够拉通起来,才有可能至少从意识上增加投后业务的“收益项”。

3、管理者想当然安排,脱离实践

投后发挥价值,其实有赖于有高度的全局认识,而且投后也不光是公司内部的问题,他的边界可以很宽地延展到外部,比如和FA机构、和孵化器、和猎头,和咨询公司等等。如果管理者并不理解这些机构的玩法,并没有和这些机构的管理者交流过,不熟悉彼此的套路,只是安排下面人去做这做那,很多是无法实践落地的,反而累死三军。

4、缺乏良好的组织设计

投后能够拉通业务线条,其实需要很多保障的。如果没有一个文化支撑,没有一个组织设计支撑,投后是根本无法调动投资、募资、PR业务线条的资源的。从人性的角度,这都合理,人家为啥要配合你,或者人家配合你能够收获啥不明确的时候,一定就无法撬动起来杠杆。所以,投后真正要发挥价值,如何设置内部的配合机制,是一个重大的考验,否则结果就是大家都“好好好”,但是任何业务都拉通不了。

5、优秀人才在投后业务领域的沉淀需要的前提非常多

投后在人才体系建设上,非常容易走入恶性循环。没有对投后有高度的认知,没有组织拉通的基础,就会“封印”住优秀投后人才的能力。如果把投后定义成狭隘的流程工作,人才就会劣币驱逐良币地走入恶性循环。此外,投后如果不能实现“收益项”的结果,投后的效果无法被衡量感知,而投后*本身的能力机构要求其实非常高,那么具备这种能力的人就无法留在投后业务体系。

6、盲目复制头部大平台机构的投后体系

投后建设不可盲目复制,是要匹配机构此时此刻的ROI和发展阶段的。做好投后是VC机构的“政治正确”,但是实质上,投后建设的急迫程度,一定是弱于投资募资的。这不意味着投后不重要,而是阶段性的问题。因此投后什么时候怎么发展,哪些自己建设,哪些借力,哪些撬动杠杆,如何拉通,需要VC负责人具有节奏感。

那么投后到底该如何建设起来呢?

用几个关键词来概括我们的思路,虽然很多地方都还不成熟:

舞台定位:君盛做投后,现阶段定义成“辅山头”,要把投后作为识别和培养未来具备开拓、管理、洞察的年轻骨干培养的舞台;

组织拉通:投后业务一定与其他业务线条打通,君盛的业务人员每个人都是承担一部分投后的业务部分的。没有部门的融合,没有人员职能定位的融合,具体业务的融合是落不了地的。未来发展目标成为大业务中台的一个子集;

一鱼多吃:减少“成本项”,拉通投后与投资、募资、PR、空中火力,将投后结构性分层成流程部分、重大事项、业务部分,其中业务部分融合做成“收益项”。比如投后的业务交流能否利用成为PR,能否做成沙龙邀请LP促进募资,能否组成小活动促进投资领域的业务认知,这一块我们还在努力去完善。

期待跟更多朋友一起来探讨投后的认知、交流与合作!

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