左晖拿到北大EMBA硕士学位的2008年，链家正在遭遇成立以来的*危机。
当年左晖预测，由于奥运会拉动基础设施投资，全年北京二手房交易量将突破10万套，但结果是7万多套。当年8月，北京二手房交易量同比降幅一直维系在40%以上，最严重时单月交易量不足2007年的一半。
“一个月能亏一千万，当时手上现金只剩六七千万了。”链家出现前所未有的现金流危机。
左晖经常挂在嘴边的一组概念是A点和B点，A点指企业所处的行业现状，B点指行业未来的成熟格局。在左晖看来，能否看清行业的未来格局，并找到一条难而正确的路径走向B点，这关乎企业的战略成败。在此之前，中介行业的A点是赚取差价，左晖将B点锚定在透明交易不吃差价上，结果是链家大获成功。
重压之下，迷失B点的左晖变得焦虑、敏感。在一场内部价值观研讨会上，出于对内部一位管理者的不满，这位以理智稳健著称的中介教父突然不能抑制地当众痛哭：“他们都很惊讶，觉得我像变了一个人。”
幸运的是，在掏出全年利润邀请IBM做战略咨询后，左晖挖来IBM咨询顾问彭永东任链家网CEO，并重新将B点确定为线上化。为此，链家先后建设楼盘字典与ACN经纪人合作网络，为B点提供物和人的准备，直到2018年贝壳找房上线，左晖“做难而正确的事”的价值观推向全国中介市场，链家系在第二个B点站稳了脚跟。
如今，贝壳CEO彭永东正面临新的周期，在购房、售房、拍地、融资等多政策发力调整下，仅去年三季度，全国二手房GTV（平台成交总额）同比降幅就高达41.6%，彭永东称之为“市场全方位速冻”。贝壳股价则从近80美元历史高点跌至20美元左右。
对彭永东来说，与2008年前的周期相比，这轮楼市寒潮冲击同样猛烈，作为贝壳精神*的老左已经离去，这让他别无选择，必须循着老左的成功路径，为贝壳找到新的B点，和难而正确的路径。
链家不再有“左晖式扩张”
面对危机，彭永东维持了和左晖一样的策略，谨慎扩张。
2008年链家遭遇市场下滑的冲击，但一个月后市场就复苏了，用左晖的话说是“很自然就回来了”。
当时，我爱我家等对手普遍对北京楼市复苏节奏持悲观态度，大举抛售门店，但左晖抓住机遇扩张门店数量，让链家一跃成为北京中介行业首位。
彭永东面临的情况和2008年很像，从去年Q3开始的三个季度，贝壳营收同比增速分别是-11.94%、-21.55%和-39.37%，净利润则由盈转亏。在2021年年度财报电话会议上，彭永东对过去一年房地产市场环境的总结是“前所未有的艰难之年”。
不同点是，彭永东手上的牌比左晖更好，2008年，左晖手上的钱只够烧几个月，但按照2021年年报数据，贝壳的现金够亏好几年。这让彭永东底气更足，去年年末，彭永东顶着恶劣的市场环境发布“一体两翼”战略，宣布成立整装大家居事业群与惠居事业群，贝壳正式扑向第二曲线。
这是一个弃车保帅的决定，为了削减人力成本，减少亏损，从去年开始，贝壳连续多次被曝出裁员消息，“海外部门和不良资产是裁员重心，但经纪人还在招聘中。”一位链家人士对「新熵」表示。
按照「晚点LastPost」统计，贝壳把北京总部办公区约4600名员工裁到3000人左右，其中家居部门与家装部门合并，此前独立的产研体系并入业务体系。
链家同样是本轮裁撤的主战场，随着市场周期叠加新冠疫情反复的冲击，越来越多门店降至年GTV5000万元的温饱线以下，彭永东不得不向周期低头，链家宣布下一阶段进入提效优先的“大店模式”，部分亏损门店进入优化序列。预计到今年二季度，链家的门店数将进一步缩减。
这与去年贝壳在家装领域的大举撒钱形成鲜明对比。根据贝壳两周年时提出的新居住战略，彭永东推动贝壳在去年7月以80亿元价格收购圣都家装。后者是一家成立近20年的装修企业，以全国整装销售额*著称。
如果将彭永东与左晖面对两轮市场周期波动的措施进行对比，一个清晰的结果是，彭永东面临的局面比左晖更复杂。
在左晖看来，2008年是房地产从买方市场向卖方市场转折点；在彭永东时期，贝壳的判断是，房地产市场正在从增量上行变为存量平行，消费者的买方信仰正在褪去。当地产经纪的黄金时代结束，链家在贝壳体系的权重也将持续走低。
第二曲线是家装
贝壳希望用这样一种思路做第二曲线——利用贝壳精准的买房人数据，向他们提供自营的家装和家居服务。在数百万套VR房源数据的基础上，贝壳甚至研发了AI设计装修方案的能力。
但是对彭永东来说，通往家装B点的路径并不好走，整合“脏乱差”的家装行业，难度丝毫不低于房地产中介市场。
设计产业互联网战略专家王建国对「新熵」表示，家装行业中，齐家和土巴兔都是非常成功的垂直领域平台，主要是提供撮合服务，包括流程管控、质量担保等。而这些垂直平台已有十几年的经营历程、其产业根性、融资能力不是能简单复制的。
在进入家装市场后，贝壳经历了痛苦的调整试错阶段，例如反复更换负责人。
据焦点财经报道，去年4月，彭永东任命张海明为贝壳家具业务负责人。但到了8月，贝壳一纸通知宣布张海明因家庭原因离岗修整，彭永东兼任家居事业部负责人，梁磊任家装事业部北京负责人。
张海明与梁磊都有贝壳大区经理背景，擅长的是链家对地方中介品牌的并购，以及德祐品牌的加盟管理，而不是提供更优质的装修服务。张海明是贝壳南部大区总经理，梁磊是贝壳苏南省区总经理。
在贝壳，张海明被认为是从经纪人起步，业绩出色的核心骨干，但在新启动的家装业务上，他不得不与彭永东面对同样的问题，面对逻辑完全不同于房产经纪的家装市场，贝壳家装的增长尤其坎坷。
王建国对「新熵」表示，成功的横向平台并不代表就能“基因突变”，从而具有垂直业务能力。横向平台做垂直业务，更多是用投资逻辑获取回报，比如腾讯和滴滴，58同城和土巴兔。作为横向平台方，进入家装业务需要基因融合和组织重构，而贝壳的商业模型和团队难以直接大规模做家装业务：
“反复换人只是最基本的反馈。试错、迭代是避不开的，推倒重来都不是不可能。贝壳能做到比直接卖流量回报高一些，就已经很成功了。”
这也是贝壳在家装赛道遇到的问题。左晖只留下了一个模糊的目标——用难而正确的方式颠覆家装行业，制定新的服务标准，提升消费者满意度。而通往B点的路径是什么？彭永东还没有给出明确答案。
如何回答“左晖之问”？
贝壳上市时的发布会上，提到贝壳模式怎么才算跑通，左晖留下三个目标：
1、门店年均GTV能否提高到5000万？
2、消费者NPS（净推荐值）能否提高到20%至30%？
3、经纪人平均从业时间能否提高到30个月左右？
这些疑问源自左晖早年从业时对港台房地产经纪“唯成交论”的深恶痛绝。传统中介行业流行“拧毛巾”论，中介人员与保险销售者一样被视为毛巾，拧烂一个换一个。左晖对此愤愤不平：
“大陆中介被港式中介带坏了。”
在很长一段时间里，中介行业对贝壳ACN经纪人合作网络持警戒态度，在2020年一位贝壳华东区品牌主在社交媒体声嘶力竭地声讨贝壳越过品牌管理经纪人，德祐则在线下与品牌主争夺店面，结果是疫情下品牌主被架空。
少有人了解的是，ACN最早源自彭永东的提议，按照美国中介行业协会模式建立经纪人共享的房源和买家数据库，并将经纪人拆分为卖方和买方，按三七开的比例共享佣金。左晖对此形容为让整个行业“从零和的恶性竞争向 win-win 多赢良性竞争进化”。
但直到彭永东接手贝壳CEO职务，中介仍与受人尊敬的理想相距甚远。左晖离去后社交媒体两极分化的讨论证实了这一点，有用户写道：“房地产中介*的贡献，就是阻断了个人真实房源传播，相当于杀毒软件自己造病毒。”
“中介提供的价值不值那么多钱，他能做的我都能做。”购房者老耿对「新熵」表示。为了选购自住新房，老耿花了两年时间走遍目标地段的小区，不停搜罗广告栏张贴的小纸条与窗户上贴的电话号码，并自学过户手续知识，最终买到一套比较满意的房子。
但不是所有购房者都像老耿一样愿意支付自学过户与独立找房的时间成本，对工作繁忙的群体来说，中介可以极大节省他们的精力。
一位链家人士对「新熵」表示，中介的价值是加快行业流通效率，让交易更安全、更便利：“合同越来越复杂，普通人理解操作起来非常困难，潜在的法律风险很多，这时需要我们来提供专业支持。”
在经纪人一边，ACN合作网络仍然存在不少问题。“ACN更多是内部资源的分配机制，但也有问题，贝壳要扩张外部品牌，就默许他们违反规则。”一位链家经纪人对「新熵」表示，他的一位客户已经看好了房源准备下单，但被同为贝壳体系经纪人的其它品牌对手返费抢走，而贝壳对这一结果没有任何反应。
这呼应了左晖在回应贝壳品牌主时的表述：“这条艰难的道路上，（贝壳）还有大量的工作要做。”
对彭永东来说，形势变得更加复杂，在地产经纪领域，左晖理想中的B点还未抵达，而在家装赛道中，贝壳必须用难而正确的方式，向颠覆一个全新行业的B点进发。贝壳信仰用最重的路径解决问题，但与步伐同样重要的，还有时间——抵达B点之前，还有无数周期等待贝壳跨越。
