“我们的目标是成为*的披萨公司，就像达美乐在亚洲、欧洲和北美的加盟商那样。”
4月中旬，达美乐在中国*特许经销商达势股份，向港交所递交了招股书，正式冲击港股IPO。
有达美乐的国际地位和商业价值作背书，达势股份在上市过程中存在不小的优势。按2020年的全球零售销售额计算，达美乐是全球*的披萨公司。截至2022年1月2日，达美乐在全球90多个市场拥有超过18800家门店，登顶38个国家和地区的披萨排行榜。
但招股书信息披露，从2019年至今，达势股份陷入了长达3年的持续亏损，净亏损分别为1.82亿元、2.74亿元和4.71亿元，且至今没有盈利的苗头。
按照2020年的销售收入计算，排在*的是坐拥2000多家门店、市场占比近40%的必胜客，达美乐次于棒约翰排在第三位，市占率为3.6%。虽然1997年就进入中国，但门店数量只有468家。
在招股书中，达美乐将自己的竞争优势主要归结为五点：全球*的品牌、创新性本地化的菜单、外送服务、技术优势、门店模式的可复制性。
洋品牌入华遭遇水土不服的故事屡见不鲜，达美乐在中国市场的处境也多少有点不符合“全球*”的商业设定。
曾出任达美乐中国CEO的前麦当劳中国高管王怡，曾经对达美乐经营模式发表如此评价：“达美乐其实是家科技公司，不过碰巧在卖披萨”。
01、宇宙*奇股，投资回报率超谷歌
能在美国众多披萨品牌中脱颖而出并非易事。
1960年12月，美国密西根大学学生托马斯·莫纳和詹姆斯以900美金买下一家名为“DomiNick’s”的披萨店，5年后更名为Domino's，也就是现在的达美乐。
1973年，达美乐定下“快速配送”的差异化战略——如果配送时间超过半小时，那么消费者只需要支付订单的半价即可。
当与时效划上等号，达美乐的生意一片大好。
1984年，达美乐的门店扩张到1900家门店，成为当时美国*的披萨外卖公司。2004年达美乐在纽交所上市，有机构统计其股票投资回报率一度高达27倍，超过了同一年上市的谷歌，被称为“宇宙*奇股”。
1997年，达美乐进入中国市场，11年后成立达势股份，完成了当时北京、上海、天津、浙江和江苏总特许经销商的收购，成为达美乐在中国大陆地区*的特许经销商。
2017年之后，达美乐在中国市场开始疯狂扩张，2019年到2021年，其门店数量从188家增至468家，全部为品牌直营店，复合年增长率高达35.53%。
能在中国站稳脚跟，达美乐靠的依旧是“快速配送”。
根据招股书披露，从2019-2021年，达美乐中国的外卖订单收益分别占公司总营收的70%、74.5%及73.2%，远高于行业平均水平49%；2021年，有超过91%的订单在30分钟内送达，平均订单完成时间为23分钟。
而支撑“快速配送”实现，必然离不开企业的精细化运作。
在建立一家门店之前，达美乐首先会详细分析周边的社区、街道、路况、红绿灯时长和消费群体等评价因素，综合各种信息划定分店的负责区域，随后进一步优化配送半径，保证门店配送区域可以覆盖高密度的商业区和住宅社区。
通常，制作一张披萨的时间是12分钟，达美乐将厨房设计和备餐程序通通实现简化。比如在出餐后，骑手可以通过门店专门的订单收集区无缝提取订单。这样一来，骑手正常送餐的时长只需要8分钟。
达美乐经常自诩为一家技术公司，通过各项技术的创新来保证外卖效率的提升。
在招股书中，达美乐详细介绍了其智能订单调度系统，可自动匹配订单与骑手，并确定*路线。2019年，达美乐中国有1/3的营收来自于线上渠道的搭建，其95%的的外卖和堂食都是通过线上渠道完成，而彼时的行业平均水平只有70%。在达美乐，消费者可以通过公众号、小程序、官网、APP自有渠道以及支付宝、美团、天猫、饿了么等第三方平台进行消费。
2019年，达美乐自主研发了“一体化服务中台”，结合线下与线上的新零售模式，对系统进行“微服务化”升级改造，消费者不仅可以实时追踪订单信息，还可以查看后厨备餐情况。
在业内人士看来，达美乐无疑是一家具备先驱性、融合性的大建制企业，可即便拥有如此完备的体系和超高的效率，我们却不得不承认，达美乐在中国的市占率依然不尽人意。
02、入华遇阻：员工皆可做骑手
如果把达美乐在中国遭遇水土不服的原因归结于“中国人不爱吃披萨”，想必是站不住脚的。
2011-2021年，国内披萨企业注册量持续增长，在2020年达到2.5万家的顶峰，在疫情的阴影下，2020年上半年依旧新增3728家相关企业。
目前，中国披萨市场的渗透率仍然较低，2020年中国每百万人仅有9.8家披萨店，反观同期日本和韩国分别为28.4家和28.9家。
2020年，中国披萨市场整体规模为305亿元，预计2025年增长至623亿元，复合年增长率为15.4%。
可见，中国披萨市场仍处于渗透率低、发展潜力巨大的蓝海阶段。
分析达美乐国际市场的财务数据不难发现，达美乐的净利润大多来源于供应链。
2021年，达美乐的营收为43.57亿美元，净利润高达5.1亿美元，其中供应链业务带来的营收占总营收的58.77%，国际特许经营使用费、美国特许经营广告、美国商店、美国特许经营使用费分别占7%、11%、11%和12%。
而其供应链赚钱的来源，就是总部将原材料售卖给自己的加盟商，从中赚取差价，模式类似国内的蜜雪冰城和杨国福但又与之不同——杨国福和蜜雪冰城的原材料大都来源于上游供应商，而达美乐几乎所有原材料都是通过自行建厂生产的，所以其利润空间要更大一些。
靠供应链赚钱的好处显而易见：资产轻、成本低，且不需要通过搭建体系支出高额的房租、人力等成本。
值得一提的是，在这种模式下，达美乐还与加盟门店签署了“利益共享”协议，总部每年都会把卖原材料的税前利润拿出50%分给加盟商。
但这套精密的模式，却在中国没有得到意料之中的回报。和必胜客2200家门店相比，达美乐的门店数量落下太多。
招股书显示，在2019年、2020年及2021年底，达美乐中国分別有3487位、4331位及5375位骑手，这包括全职及兼职员工，以及通过第三方配送服务提供商雇佣的若干骑手。而截至2021年底，公司共有员工11562名员工，全职骑手2991位、兼职9271位，骑手几乎占到员工总数的一半。
也就是说，达美乐中国的团队中，一个门店通常配备20-30名团队成员，包括管理人员、员工及骑手，倘若门店需要更多骑手，店内员工可以在高峰时段根据需要充当，同时公司也会为员工提供骑手培训。
这些大量的骑手，成为成本中的一项巨额开支。
2019-2021年，员工薪酬开支是达势股份中占比最高的一项成本费用，支出分别为3.4亿元，4.7亿元，7亿元，总营收占比分别为40.15%，42.5%，43.66%，肉眼可见地逐渐提升。
可见，为了自营的配送体系，大量的骑手吞噬了几乎整体的利润。
03、时机之殇还是策略之失？
达美乐在招股书中表示，中国市场亏损的主要原因在于将大量初始投资用于推动门店网络的快速布局，以及提高品牌知名度上。2017年，达美乐曾立下了5年内增加500-700家门店的目标，以平均每年100家以上的门店扩展速度而言，其背后所伴随的巨额成本，对于盈利而言确实是一种拖累。
在达美乐进入中国的1997年，披萨对于大部分消费群体而言，还是超出正常消费范畴的舶来品，外卖服务更是鲜为人们所接受。甚至直到2008年左右才有形成市场规模的雏形，到了2012年，外卖业务才算是真正兴起。
然而，即便达美乐在中国市场表现得不那么“超前”，其亏损也难以避免。
达势股份作为达美乐总部的经营商，享有的仅仅是特许经营权，也就是说如果达美乐在中国市场开放加盟，达势股份也并不能作为品牌方授予加盟商加盟权益，更别提通过供应链去赚取加盟费用以及原材料的差价。
同时，国内468家的达美乐门店全部都是达势股份的直营门店，没有加盟商分摊成本，大概率不会自建工厂，其原材料也需要寻找上游供应商去采购。
其次，想要在中国贯彻“30分钟必达”的送餐口号，达美乐要付出比美团、饿了么等第三方平台更大的成本。
原因在于“高效”意味着足够多的骑手覆盖送餐需求，美团、饿了么的骑手的工资大部分来源于每一份订单的抽成，而达美乐的骑手则是每月领取稳定的工资，如果达美乐无法保证骑手平均每月收入能达到行业平均水平，那么在未来，“骑手”也会成为达美乐扩张路上的桎梏。
对于中国消费者来说，在美团、饿了么等第三方平台的教育下，已经养成了在点餐前设置好“30-60分钟”的接餐心理预期，加上平台方的活跃用户都远远高于达美乐所搭建的私域用户数量，如果没有大量的营销活动，消费者很难将达美乐官方APP作为点餐的*。
04、结语：
达美乐在其招股书中表示，此次IPO募集所得资金净额一部分将主要用于扩张门店网络。2022、2023年，达美乐中国将用1.8亿元和2.7亿元开设120家和180家新店，2024年及2025年也将继续快速地开设新店。
开店意味着重资产投入，处于加速扩张期的达美乐将更加难以实现盈利。但达美乐似乎并没有认识到中国市场的困境。
其创始人莫纳根对于送餐速度有着莫名的执着，他要求达美乐的骑手每时每刻留意社区的动态，如果碰上停水停电、设备整修等情况，方便预测送餐时间。在这样的坚持下，经常会有顾客假装听不见门铃声音延迟收餐，莫纳根对此不以为然，认为这样更有利于骑手们去开发更科学的送餐方式。
“30分钟必达”确实为达美乐在广大的市场上撕开了一条口子，但过度沉迷于自我的精妙，也会失去把自己推向“N+1”纪元的能力。
