Grab，成立于2012年，如今不仅遍布8个国家480个城市，也成为东南亚一款难得的超级App——它是东南亚移动和交付类别中下载量*的应用程序，*的品类包括外卖、打车以及数字钱包。毫不夸张地说，Grab创造了奇迹：它在东南亚从零开始闯出了打车软件的模式，甚至培养了6.7亿人民的移动互联网使用习惯，在出行、物流、支付、社交、地图等行业，均形成了对整个市场的带动力。
但同时，Grab也是一家有传奇色彩的公司。它与早早成名的“侵入者”Uber的竞争、收购并彼此持股，也经历了与Go-Jek的多年缠斗，它还是一位融资高手，自2012年创办以来，股东包括GGV纪源资本等一众明星投资公司。这一切都使外界很好奇：为何在东南亚，偏偏出现了这样一匹独角兽？
01
Grab改变了什么？
即使是今天看来占有率惊人，产品线众多的Grab，也是从一款初创产品演变而来的。2011年，在哈佛新企业创新大赛（HBS New Venture Competition）上，哈佛MBA毕业生陈柄耀（Anthony Tan）与陈慧伶（Hooi Ling Tan）提出了他们的商业计划：创办一款打车软件，解决家乡马来西亚混乱而拥堵的交通状态。
这个直指痛点的计划获得了比赛亚军带来的25000美元奖励，外加陈柄耀自己的积蓄，以及企业家母亲的资助，他们决定回乡创业。此次创业，母亲是伸出援手投资几百万美元，并陪伴他一起会见投资方的那一位“贵人”。
外包开发出“My Teksi”（Grab前身）产品雏形后，在这片对任何智能手机应用的认知都很荒芜的市场，怎么开拓出一个打车平台？
答案是：靠地推。只有平台上的司机的数量增加后，平台另一端的乘客数量才有理由增加。早年，陈柄耀与陈慧伶带领团队一家家出租车公司推广，一名名司机地劝说他们下载产品。
两位哈佛高材生不仅活跃在各地机场、购物中心、加油站，还在马来西亚政府举办的一场嘉年华上设置了一个摊位，专门来招募出租车司机使用My Teksi。而这一切是十分必要的：2012年的马来西亚，能够使用App的司机极少，他们不仅要教会司机使用My Teksi，还要顺便普及WhatsApp、谷歌地图等必要工具性软件的使用方法。
实际上，My Teksi背后的商业模式并不复杂。App帮司机接单，同时智能化安排他们的行车路线，同时也收取抽成。后期，很多司机从出租车公司“跳槽”到了Grab上，因为在Grab这里，司机需要支付的抽成比出租车公司更少。
平台上司机逐渐多起来，但陈柄耀与陈慧伶坚持Grab团队要特意与每位新加入的司机见面，再批准他们的加入。这个貌似“多余”的环节让他们被迫放慢速度，却又是他们心中的必要一步。
原因是什么？这或许要回归他们创办Grab的初心。在出租车保有量极低的东南亚（如印尼保有量千人均80辆，远低于美国的千人均797辆和中国的千人均140辆），打车不是一件容易的事情，更不是一个足够安全的行为。陈慧伶在麦肯锡做顾问时，每次很晚下班需要打车回家，必须假装跟妈妈打电话，才会避免出租车中的安全问题。
所以，两位创始人的首要目的是“让打车成为一种可能”。他们一早便推出了两项功能：“行程信息分享”与“手机号码隐藏”，并逐渐开发了SOS求救功能，保障乘客的安全。
很有意思的是，在被Grab“规范化”之后，出租车行业的从业者也多了起来。在《我为什么离开Google加入Grab？》一文中，作者Steve Yegge，一位在Google工作13年后加入Grab的员工提到，自己的越南裔妻子已经有6位亲戚在东南亚各国做起了Grab司机，有几次，Yegge对司机说自己是Grab的员工，对方甚至会痛哭流涕，表示Grab拯救了他的人生。
不得不说，打车软件成为东南亚爆款的几年间，竞争同样常伴Grab左右。当Grab与从美国远道而来的Uber，还有从印尼市场成长起来的 Go-Jek会面后，中国发生过的故事又一次上演——补贴大战来了。出租车司机逐渐握有更大的选择权，进驻对自己更有利的平台。
Go-Jek由陈柄耀哈佛MBA 毕业的同窗 Nadiem Makarim创办，同样是行业高手。然而Grab走对了几步棋，从而获得了自己的特点与优势：它开始将积分系统与线下消费系统打通，允许乘客在合作伙伴的平台消费，将线下消费与打车消费互动起来；先是追随Uber开辟了私家车的顺风车业务，又推出了将出租车与私家车的低价产品Just Grab，更灵活地利用资源。
曾有人如此概括Grab在这场战役中的优势：它对市场更敏锐，责任感也更强。Grab的口号是：“深入用户”，它鼓励员工与乘客交流，去体会他们的痛点。每位高管都要花时间与市集呆在一起，每位员工都是用Grab通勤。基督徒陈柄耀自己便是为大众服务的热衷者，他曾提到，连耶稣都能为信众洗脚，自己的付出又算什么？
02
征战和扩张！
扩张是Grab一路战役之中的精华之处，Grab的野心既宏大又简单：成为一家“区域性企业”。
这也是GGV纪源资本选择在2014年B轮便开始支持Grab的主要原因：打车是一个在中国市场取得成功的业务模式，而作为东南亚的超级App Grab能够将这种模式被复制到东南亚市场的多个市场。
在这方面，陈柄耀认为自己的优势是坚持高度本地化，比竞争对手更了解客户。因此，虽然从总部派出管理团队可以更好地复制Grab模式，但他决定寻找当地人作为开路先锋。
印尼雅加达、越南胡志明、菲律宾马尼拉等东南亚主要城市的共性是急需一款打车软件改善糟糕的交通，却各自有自己市场的“个性”。2013年，在与菲律宾马尼拉一家车主车公司谈及合作时，陈柄耀发现对方在炎热的天气下还要穿夹克、戴墨镜。谈判过程中，他听到有东西掉在地上，发现竟是把机枪！这家出租车企业的老板是该地区*的军火商。他意识到，当地土生土长的员工来驾驭Grab的分支业务更合适。
另一个因地制宜的案例是，Uber曾在一年夏天针对新加坡市场推出了一项计划，乘客打车可以获赠冰淇淋。听上去诱人，但东南亚的天气很容易让冰淇淋融化。在那场营销战中，Grab选择了打车送榴莲，获得了更好的效果。
在不同区域，Grab的打车业务也衍生出针对该区域的解决方案：在拥有地铁线路的新加坡，除了出租车与私家车之外，它还推出了“多模式出行”，用户可以在App上一键付费，然后先坐接驳车到地铁站坐地铁，出地铁后再直接乘坐出租车，通过无缝连接来提高乘客的出行效率，Grab也因此特意设置了可承载8到12人的接驳车。
然而在泰国与缅甸，Grab推出了Grab Thonebane即“三轮的士”打车服务；在柬埔寨，也衍生出Grab TukTuks 和Grab Remorques，供乘客打当地的“嘟嘟车”；印尼、越南等地的摩托车量较大，所以他们的Grab Bike允许乘客打摩托车出行。
一方面，用Grab总裁Ming Maa的话来说，Grab足够接地气，“如果哪个国家还有五个轮子的交通工具，我们肯定也会有”；另一方面，Grab也试图将不同解决方式的相同之处结合起来，形成模块化，在运营中尽量追求标准化。
与Go-Jek不同的是，Grab的扩张更像是“盘旋式发展”。Go-Jek会在一个城市发展出更多业务，而Grab则是更快地进入新城市；Grab*个运营的城市是马来西亚的吉隆坡，它的第二站似乎该选择同在马来西亚的其他城市，却进入了菲律宾马尼拉，接着又回到马来西亚。Grab的眼光足够刁钻：私家车少，公共交通基础设施差甚至没有地铁，人口密度高，这三者条件让一个城市更适合被“改造”。
而另一个有助于将城市与Grab深度捆绑的功能是外卖服务。与Uber合并后，Grab吸收了Uber开辟的外卖业务。在Grab平台上，有四轮车、三轮车、两轮车，司机们可以在上下班高峰期载客，在午餐与晚餐时段送外卖，中间时间还可以送快递。
Ming Maa提到，与线下消费的打通之中，Grab做得足够彻底：在竞争对手停留在用手机点餐，系统派单给送货员，由送货员再去餐厅为顾客点餐的时候，Grab可以做到用户直接点单给商家，派送车辆只负责配送，如同中国的美团与饿了么。
03
如何当好一个超级App？
当Grab囊括交通、物流、外卖、支付、包括借贷和保险在内的数字金融产品，它开始被外界称为“超级App”。在中国，享誉这一美称的产品如微信、支付宝、美团等，都是从高频的线下消费或社交起家，Grab却是从打车延伸出来。
2020年，在一场由GGV纪源资本管理合伙人童士豪与Ming Maa的对话中，后者提到自己对“超级App的理解”：超级应用的诞生并没有一本通用的方式，Grab的观察中，东南亚人*的刚需是交通，而铸造出一款超级应用的关键之一是使用频率和推广效率与用户在平台上的参与度。这样来看，以出行发家的成长路径是顺理成章的。
不过，在Grab内部，确实有“高频（应用）会消灭低频（应用）”的共识。这使Grab的管理者去思考在每个国家设置怎样的“特定服务组合”，也使他们逐渐意识到“支付”功能的必要性。
Uber刚刚进入东南亚时，设定为乘客可以用绑定信用卡来付款，但未料到，东南亚的信用卡渗透率很低，以印尼为例，拥有信用卡的人口不到5%，借记卡的渗透率只有30%。在那时，Grab的对策是启动现金预付卡系统，乘客可以在这个系统上购买预付卡，下车刷卡抵扣车费。
东南亚的金融发展相对落后。年轻人并非不会借贷，有数据统计，东南亚每10个人中就有6个人没有银行账户或者无法获得完整的银行服务。不仅信用卡渗透率低，东南亚各国也没有反欺诈技术。但这也有些好处。首先，小米、vivo等平价智能手机已经为智能应用的使用扫除了困难，印尼智能手机覆盖率已达62%。有智能手机的人比有银行账户的人更多，每年平均以20%以上的速度增长；其次，东南亚人口结构非常年轻，三分之一都在30岁以下，而且年轻人热衷于探索智能手机的玩法，对新产品的接受程度高；更有意思的一点是，美国市场从信用卡到移动支付的转移并不容易，人们形成了路径依赖，但东南亚可以直接跳过银行与信用卡这一步，建造移动金融设施，直接走向移动支付阶段。
事实上，Grab陆续与东南亚多地的手机钱包提供商建立了合作，获得了东南亚六个*市场的支付牌照准入资格，这是为了“下一盘大旗”，更好地与政府监管打通。毕竟，一张官方授予的牌照是进入新市场的关键。2017年Grab Pay正式推出，2019年子公司Grab Financial正式成立。
在Grab的移动支付之路上，GGV纪源资本全球管理合伙人符绩勋扮演了启发者与督促者的角色。在每次Grab董事会上，他都提到支付功能的重要性：作为一款当年的打车工具，让用户使用的“摩擦感”降到*才是最重要的竞争壁垒，只有当用户上车下车无需拿出钱包时，这项功能才能做到真正的便利。
符绩勋熟知中国打车软件的演变，也深刻感受到，东南亚与中国太不同了：滴滴打车与微信支付的发展相辅相成，支付的便利性帮滴滴获得了战略性优势。打车是一个线下支付的优质场景，如此机会，为何不抓住？
如今的Grab还在延伸出更多服务，甚至在新冠疫情突发的2020年，特意推出了名为Grab Protect 的卫生计划和安全指南，帮助时间提交健康情况。以消费者、司机和商家面临的需求为己任，成就了Grab在功能上的快速迭代。
04
铸就帝国
陈柄耀曾提出，Grab只想专注在东南亚地区，无论竞争有多么激烈，也不打算延伸到其他区域。
2016年，滴滴宣布收购Uber中国业务几小时后，一封来自陈柄耀的内部公开信提到了他的预测：“Uber 将很快转移注意力，并将人力财力投入到我们的区域，但从滴滴身上我们已经看到，当“地头蛇”始终忠于自己的信念与力量时，其终究会笑到最后。”
很快，2018年，Grab宣布收购 Uber 东南亚的业务，接管了Uber 在柬埔寨、印度尼西亚、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、泰国和越南的业务和资产。
与Uber从竞争到竞合的根本原因无从而至，Grab总裁Ming Maa提到了Uber联合创始人Travis Kalanick的离开，这位创始人曾希望征战除北美外的市场，他的离开直接改变了格局，新任CEO Khosrowshahi的加入推动了合并；此外是来自滴滴创始人程维的支持，程维决定投资Grab，并且提供了技术支持，双方都意识到，竞争的意义远低于深度合作。就像亚马逊这样的巨头仍在有选择性地扩张一样，“地头蛇”才是具有优势的玩家。
至此，Grab在大环境中，与资本，与海外巨头，都找到了一个平衡的相处状态。
在资本的维度，它早已不是一家“区域性”公司，尽管仍未盈利，但它正在铸就一个帝国。
符绩勋谈到了他眼中Grab的未来：它的潜在对手不是Go-Jek，而是东南亚的其他巨头，例如SEA 。Grab需要布局、防御，形成自有的护城河，因为从中国市场的经验来看，阿里巴巴、腾讯、美团等巨头之间，彼此业务的界限并不清晰，都在以进攻作为防守。所以，巨头的战役中，只能进，不能退。
或许，站在更高格局上的陈柄耀能够驾驭Grab的未来。他的合伙人陈慧伶曾以为他是个富家的“纨绔子弟”，合作后才发现他是自己见过“最有拼劲儿的人之一”，而且具有对社会极强的责任感。
在媒体问及陈柄耀“是否已成功”时，陈柄耀只说Grab已“获得市场的认可”。他说：“怎样才算成功？事业没有终点。真想突破自己，总会有办法的。”
*本文部分事实引用自：
“Grab 成长史：从修车铺启程的东南亚独角兽”原文“How Grab’s Ceo Steered It From A Garage In Malaysia To Southeast Asia’s Most Valuable Tech Unicorn”，作者 Chua Kong Ho & Zen Soo，由36氪翻译；
*专访 Grab 主席 Ming Maa：一个打车软件如何成为东南亚人民的「支付宝」？爱范儿；
Grab创始人：虽然Uber已退出，但东南亚还有很多竞争对手，腾讯科技；
“Grab：从吴下阿蒙到地区巨头”原文“Embrace uncertainties and navigate ambiguity,’ says Grab CTO Suthen Thomas”，作者Khamila Mulia，由36氪翻译；
知乎回答“Grab 是一家怎样的公司？为何能够获得软银和滴滴领投的 25 亿美元融资？”，作者Chang（NextBillion.AI 软工）；
“为什么东南亚的蚂蚁金服是它？”，金融柯基
