叮咚买菜看起来在走一条与京东、亚马逊类似的路：忍着亏损，拼命做重。但在京东、亚马逊实现盈利前，这条路上始终充满了怀疑。叮咚买菜创始人梁昌霖认为，在互联网下半场，“做重”是难而正确的事，“唯重不破”。
生鲜电商何时盈利？
这个“世纪拷问”，叮咚买菜（NYSE：DDL）已经拆解出明确的答案。
去年12月，他们在上海地区实现盈利；2022年Q2力争实现长三角地区完全盈利；力争在Q4实现全国接近盈利。
在2月15日举行的Q4财报电话会中，叮咚买菜创始人、CEO梁昌霖信心满满地说：公司已经找到盈利的方法、路径。
从财报看，2021年Q4，叮咚买菜经历了创立以来运营效率*的一个季度。
该季度，叮咚买菜GMV达到60.04亿元，同比增长59.6%；实现营收54.8亿元，同比增长72.0%。整个2021年，公司营收201.2亿元，同比大增77.5%。
在交易和营收规模快速增长的同时，叮咚买菜的运营效率大幅提升：Q4的毛利率为27.7%，创历史新高；履约费用率在下降，Q4仅为32%，创历史新低。
Q4，叮咚依然在亏损，不过亏损在收窄。Non-Gaap下，叮咚买菜该季度亏损率缩窄到13%以下。
这些变化都得益于叮咚买菜在去年第三季度开始的战略转型：从追求“规模优先”转向“效率优先、兼顾规模”。
Q4的转型效果让叮咚管理层相信：沿着这个策略向前，公司盈利可期。
那么，叮咚买菜在“效率优先、兼顾规模”的策略下，具体是怎么做的？如何实现从上海地区盈利到全国性的盈利？互联网行业变幻莫测，叮咚买菜靠什么跑赢互联网下半场？
从规模优先到效率优先
长期以来，电商包括生鲜电商都在走一条类似的发展路径：先以亏损换规模，然后再求盈利；实现盈利之前，很可能规模越大，亏损越多。
从京东、亚马逊、拼多多，到叮咚买菜，无一例外。
叮咚买菜的目标不是“小而美”，而是要做一家基础设施的公司，服务普罗大众、亿万消费者。
在2021年6月IPO敲钟前，梁昌霖告诉媒体，“盈利不是叮咚买菜目前的首要追求，下一步，公司还会进一步扩张，追求更大的规模。”
面对跌宕起伏、不确定性积聚的2021年，保存实力成为电商公司的更务实的选择。叮咚买菜在Q3主动调整战略重点，从规模优先向“效率优先、兼顾规模”转型。
Q4，叮咚买菜GMV和营收同比增速分别为：59.60%和72%；在Q3，这两项的同比增速分别为：107.70%和111.00%。
可以看出，他们在有意控制规模的增长速度，而是把盈利的优先级提高了，要通过提升效率，不断降低亏损幅度。
上海是叮咚买菜起家的地方，总部所在地，也成为他们探索盈利的“实验田”。去年12月份，叮咚在上海地区实现盈利。
叮咚买菜管理层在Q4财报后的电话会中透露，上海地区平均客单价超过66 元，每单毛利率在28%以上，分选中心的加工和干线运输的费用率为6%，前置仓履单的费用率是 15%，总部和营销费用占比 7%。
财报显示，在Q4，叮咚买菜总订单量为1亿单，GMV为60.04亿元，照此计算，叮咚的平均客单价约为60元。上海地区的平均客单价超66元，明显高于其在全国的整体水平。
同时，叮咚买菜Q4的履约成本为17.86亿元，履约费用率32%。在上海，叮咚的前置仓履单费用率更低，只有 15%。
上海为什么可以先盈利？
叮咚买菜拆解出了一些原因，其中包括：上海地区用户复购率更高，订单密度大，分选中心和前置仓的固定费用被摊薄，因此履单成本大幅下降。同时，叮咚买菜的新产品通常在上海先行试验，有助于提升上海用户的客单价。
比如，2021年初，叮咚买菜上线了预制菜；到6月份，预制菜在华东区域的订单中渗透率已经接近30%。而预制菜可获得更高的毛利，甚至一度成为叮咚买菜毛利*的部门。
总的来看，叮咚买菜Q4整体效率的提升，主要围绕三个大的方向进行：提升毛利、降低履单成本、整个公司层面节能减耗。
第四季度，叮咚买菜的履单费用率为32%，创历史*水平。2019和2020年，叮咚的履单费用率分别达49.9%和35.7%。
获客和营销方面，也减少了补贴，Q4的销售及营销费用率为6.5%，低于Q3的6.9%。
再加上全公司推进节能减排等方面的努力，叮咚买菜在第四季度实现毛利率27.7%，不仅远高于上个季度的18.2%，且创历史新高。
随着毛利率提升，成本下降，公司的亏损额在大幅收窄。第四季度，叮咚买菜净亏损10.96亿元，同比收窄12%；环比Q3收窄45.5%。
对于规模与盈利的关系，梁昌霖认为，公司的整体增长要从“长x宽x高”三方面考量：“长x宽”考验的是业务的复制能力；“高”是指在既有城市的渗透率、用户下单频次、GMV贡献，“高”是实现高质量增长的基础，也是实现盈利的关键。
如何提升“商品力”？
在消费者端，什么是一个生鲜电商平台最核心的价值？
叮咚买菜过去主要围绕“三个确定”来打造价值感——品质确定、时间确定、品类确定，即聚焦用户做菜的需求，投入人力物力多环节进行品控，承诺最快29分钟送到家。
2021年8月起，叮咚买菜将商品力当成公司发展的*推动力，不仅要依靠商品产生利润，还要依赖好的商品留住用户，依赖用户的口碑传播吸引新用户，依赖用户的复购率实现规模发展。
消费升级是他们笃信“商品力”的前提。梁昌霖在电话会中提到，年轻人消费升级是大势所趋，他们更在意“品价比”而非“性价比”，特别是在吃这件事上，希望获得更高的品质。
2021年，叮咚买菜主要从四个方面努力提升商品力：调整商品结构，开创新型消费场景，大力发展自有品牌的商品，加大基础设施建设。
回顾总是比经历更容易，这几个方面的工作纷繁又复杂。
在开发自有品牌的商品，是叮咚买菜提升商品力的一个成功尝试。他们开发自有品牌的三个目标从高到低依次可以概括为：人无我有，人有我优，如果这两点都做不到，那就要价格更低。
目前，叮咚买菜已经开发出叮咚王牌菜、叮咚大满冠、拳击虾、保萝工坊、良芯匠人等20多个自有品牌。
去年12月底，叮咚买菜商品开发高级副总裁徐志坚接受采访时透露，当时叮咚平台上，蔬菜、水果、水产的差异化率在5%—10%；快手菜（预制菜）的差异化率可以达到50%—60%，标品的差异化率在30%—40%。
预制菜是叮咚买菜的自有品牌商品。2021年，他们开始尝试预制菜，到去年底，预制菜的GMV占比已经接近15%。
在近日的财报电话会上，叮咚管理层透露，去年Q4，叮咚预制菜的GMV超过9亿元，年化GMV30多亿元，这个数字是去年A股两家上市公司的预制菜业务的2-4倍。
自有品牌的商品不仅易形成规模效应，且毛利率高。
以叮咚去年4月上市的自有小龙虾品牌“拳击虾”为例，上线2个多月就实现了8000多万元GMV；券前毛利率为33.8%，高于整体券前毛利率。另外，包含“拳击虾”的订单的客单价也远高于平均订单，可达98.9元。
其次，叮咚不断优化商品结构，提升商品力。他们把商品分为“普通、更好、出色”三个等级，目前更好和出色的等级的商品越来越多，这样的商品具有更好的“品价比”，以及更高的毛利。
另外，叮咚希望借助创造新型的消费场景提升商品力。一个例子是，2021年，他们推出儿童频道，主打适合儿童的优质食材，受到宝妈们的欢迎。
加大基础设施建设的投入也是叮咚买菜提升商品力的一个纬度，它也是实现上述三种尝试的基础。
为什么要坚持“做重”？
用投资女王——今日资本徐新的话说，“电商的最后堡垒是生鲜，得生鲜者得天下。”
这句话高度概括了生鲜电商的难度——从田间地头到餐桌，环节太多、每个环节都不易做，生鲜是最难被互联网改造的行业。
但叮咚买菜的投资方包括高榕资本、今日资本笃定，如果有人能做成生鲜电商，梁昌霖有非常大的概率是其中一人。
对于如何做成生鲜电商，梁昌霖和叮咚的投资方达成了默契：这个生意只有在产业链条做深、做重，才能形成护城河。
叮咚买菜自2017年成立以来，大笔资金被投入到了基础设施建设上，包括布局前置仓、分选中心、建设食品加工厂、品控和研发投入等，也就是要在产业链条里做深、做重。
叮咚的“做重”，其中之一就是布局前置仓。截至目前，叮咚买菜共有约1400个前置仓，面积约50万平方米。
虽然市场上对前置仓模式褒贬不一，但叮咚的管理层目前仍认为，前置仓是生鲜电商的理想模式之一。它不仅可以存储商品，还能尽可能保鲜保活，保证配送速度，最快29分钟送达。
除了前置仓，还有分选中心。截至目前，叮咚已经租赁了约60个城市分选中心，面积超过40万平方米。他们一直坚持自己做生鲜商品的加工分选。这样做的好处是，一方面可借助自动化技术和大数据提高效率；另一方面，可对生鲜商品实现全检。
此外，叮咚的“做重”还体现在供给侧的升级。
叮咚一直坚持产地直采模式，梁昌霖亲自抓供应链。目前，叮咚拥有3家农业示范园，共签署了118家订单种植基地。截至去年三季度末，叮咚买菜的源头直采比例高达79.1%。
除了直采，叮咚买菜还自建加工厂。目前他们拥有10个食品研发加工厂，这也是叮咚推出自有品牌商品的保障。
截至去年12月份，叮咚自己研发和加工的商品销售已经占比7.2%。2022年，叮咚买菜还将开工建设3个更大规模的生鲜综合体。
在研发和品控人力上的投入也是一大笔开销。研发团队利用利用大数据挖掘分析、AI、IOT等技术，打造了一套贯穿全链路的智慧供应链系统，帮助预测销量，降低库存和损耗。
叮咚管理层透露，他们还在前沿技术上加大了研发投入，包括参与做菜机器人和一些农业种植、采摘机器人的开发。
从财报看，叮咚的研发投入持续保持大幅增长态势。去年Q4，其研发费用达到2.85亿元，同比增长117%。
硬币的另一面是，“做重”也成为一个“吞金兽”，也让叮咚买菜长期承受资金链压力。
不过，叮咚的管理层在电话会上强调，叮咚目前的现金储备达52亿元，获批和正在审批的银行授信有9亿元；“现金储备足够支撑到盈利的那一天”。
今天叮咚买菜，看起来正在走一条与京东、亚马逊类似的路：忍着亏损，拼命做重。
亚马逊曾连续亏损20年，京东实现盈利前持续亏损了12年。在真正实现盈利前，这条路上始终充满了怀疑。
梁昌霖认为，互联网的下半场是“唯重不破”，做重是长期价值和核心竞争力；这是一条难而正确的路，他们今天正走在自我证明的路上。
