近日，连锁酒店OYO宣布向印度证券交易委员会（SEBI）提交招股说明书。这匹曾于2017年飘洋过海而来，搅动中国酒店市场，又于2020年悄然沉寂的印度黑马，终于正式踏上了IPO的旅程，目前估值约为90亿美元（约合人民币600亿元左右）。
虽然，OYO在招股说明书中对目前的收入分享经营模式表示乐观，并看好由旅游复苏推动的酒店行业，但其业绩表现和财务状况似乎并不尽如人意。根据招股说明书披露，截至2021年3月，OYO全年营收约5.53亿美元，亏损近5.25亿美元。而通过本次IPO，OYO计划募资约11亿美元，其中近1/3的金额将用于偿还债务。
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“折戟”中国市场的“印度黑马”
OYO的创立源于印度小伙Ritesh Agarwal（中文名：李泰熙）自身的旅行体验。1993年，Ritesh出生于贫穷的印度小镇奥里萨邦，他对学习兴致不高，但热爱冒险与经商。在17岁周游印度时，Ritesh住了100多家家庭旅馆、宾馆和酒店，意识到在没有品牌的经济型酒店类别中，价格实惠、质量好的酒店非常缺乏。
他希望能够整合印度现存的各种单体旅馆，将他们的住宿环境和服务都标准化，从而向用户提供高性价比的住宿体验。基于这一想法，Ritesh于2013年在印度古尔冈，和一家小旅馆的老板达成了合作，开设了*家OYO小旅馆。Ritesh对仅有的14个房间进行了统一改造，更换了装修风格，并改善了卫生状况、热水供应和wifi稳定性。在短短几个月内，原本脏乱差且无人问津的小旅馆变成了当地广受欢迎的居住选择。
凭借着“加盟+改造”模式和“卫生、热水、wifi”三大法宝，OYO在印度当地飞速扩张，在短短三年内即成为印度*的连锁经济酒店品牌。凭借着规模效应带来的价格优势，OYO也获得了更多的用户流量，反哺加盟门店，形成了正向循环。这匹快速崛起的黑马理所当然的引起了资本的关注。2015年，OYO获得来自软银基金领投的1亿美元投资，同时Ritesh本人也获得了来自孙正义的高度认可。
新的资金让Ritesh在巩固印度市场之余，有机会将目光投到了亚洲其它地方。Ritesh认为，和印度一样，中国的酒店下沉市场尚未形成稳定的竞争格局，他可以将OYO在印度的成功经验复制到中国市场。2017年11月，OYO在深圳开出了中国首店，并开始了对中国市场的探索。至2018年7月，OYO的中国门店数量达到1000家，合计房间数量超过5万间。
2018年9月，软银基金再次加码OYO，领投了10亿美元的新一轮融资，本轮资金中有6亿美元将用来发展中国市场。也许是印度市场的成功经验在前，又或是受孙正义本人的操盘风格，Ritesh对OYO在中国市场的规模寄予了很高的期望。在不到一年内，Ritesh从Uber、摩拜、沃尔玛等企业挖来了明星高管，组建了本土化的管理团队，OYO在中国市场的疯狂增长由此拉开序幕。根据2019年6月披露数据，*时期，OYO中国拥有门店超1.9万家，客房超78万间。
但出乎Ritesh意料的是，不同于印度市场，OYO在中国取得的胜利似乎只是昙花一现。至2020年9月，OYO中国仅余门店1567家，合伙人兼CFO李维已辞职。当然，由于2019年年底疫情爆发，酒店行业遭受了前所未有的重创，OYO也未幸免于难。但其中国高管团队成员的一一出走及与酒店加盟商之间一地鸡毛的官司纠纷，似乎暗示着更加内在的原因：在中国市场，OYO的规模打法好像并不管用了。
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规模打法为什么不灵了？
参考软银基金此前的投资案例，无论是海外Uber、Wework还是国内的滴滴、美团，先上规模，赢家通吃是其一贯的操作风格，这也与此前OYO在印度以加盟形式扩张的路径相吻合。但连锁小旅馆的规模打法，在中国为什么就不灵了呢？
首先，与出行和配送行业相比，OYO在中国的规模并不是真规模。不像顺风车主及外卖配送人员，单体旅馆本身拥有既定的经营模式和客群，对OYO平台的依赖并不是很强。而在初期扩规模时，由于销售压力，OYO的加盟标准有所放松，很多硬件条件不达标的酒店也被OYO纳入旗下，标准化名不副实。在向单体酒店营销期间，OYO存在夸大收益的现象，导致OYO与加盟酒店之间存在较多纠纷，部分加盟酒店后期拒绝接待OYO用户。同时，OYO在华的合作政策也一直变更，从最初的加盟赋能模式，到保底收益，再到取消保底收益，以收入分享形式合作。合作方式的朝令夕改，也使加盟酒店十分不满，纷纷退出合作。
其次，OYO的核心优势在于赋能单体酒店和其线上流量入口，但这对于中国的酒店市场而言并不是一件新鲜事。相比印度市场，中国市场存在携程、去哪儿等成熟OTA（在线旅游），也存在既有的连锁酒店品牌，线上酒店预订市场相对成熟，OYO的管理系统和智能算法很难再分一杯羹。在这样的市场现状下，单体酒店对OYO的赋能期望也水涨船高，远不是其在印度市场提供的标准化装修和统一现在预订网页所能满足的。
同时，酒店行业供应链本身就比较复杂，很难实现标准化交付。在印度市场，由于基础薄弱，卫生、热水、wifi即可满足用户最基本的需求。这些硬件方面的问题，大部分中国单体酒店已经解决，用户更希望从OYO模式中获得是*性价比下软件需求的满足。对于加盟酒店而言，软件需求并不像硬件需求一样可以在初期投入中一次性解决，软件需求的成本也会随着订单量的增加而不断上升，单体酒店本身并没有动力去解决这一问题。而OYO的加盟模式也并不能助力单体酒店，调和双方的供需错位。
最重要的是，也许对于酒店行业而言，规模打法本身就是一个谬论。规模打法的本质是快速占据市场份额，培养用户的消费习惯，再从后续持续的消费中获得利润。相比较外卖和出行的高频率、同质化消费模式而言，酒店行业本身似乎并不适用规模打法。酒店行业的复购率低，消费间隔长，很难培养消费者的消费习惯。拥有高频需求的商旅人士或许可能满足规模打法目标用户的特点，但在这一领域，中国既有的连锁商务酒店似乎已经占据了先发优势。
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向左还是向右？
折戟中国市场叠加世界范围内的疫情影响，OYO的发展势头已不复早期的高歌猛进。根据招股说明书，截至2020年3月，OYO全年亏损17亿美元，在断臂求生，砍去中国市场近90%的规模后，截至2021年3月，亏损收窄至5.25亿美元。
在OYO的费用支出中，经营费用占比最高，其次是雇员费用支出和其他费用。在2020年规模锐减后，截至2021年3月，OYO经营费用同比下降71.53%至3.69亿美元（2020年：12.96亿美元），占总费用的39.97%，同比下降2.73个百分点；雇员费用支出同比下降63.44%至2.32亿美元（2020年：6.34亿美元），占总费用的25.11%，同比上升4.21个百分比。雇员费用支出占比的上升，反应了OYO规模下降后边际利润的递减。
截至2021年3月，OYO费用支出中的其他费用同比下降69.56%至1.96亿美元（2020年：6.43亿美元），占总费用的21.17%，与前期持平。根据招股说明书，其他费用主要包括法律及专业服务费用（32.29亿美元，占比21.97%）、佣金及中介费用（36.66亿美元，占比24.95%）、广告及折扣费用（17.29亿美元，占比11.77%）、信息技术费用（11.1亿美元，占比7.55%）构成。
其中，法律及专业服务费用与上市流程相关，佣金及中介费用则支付给旅行社等渠道。OYO表示截至2021年3月，公司直接市场营销费用（包括佣金及中介费用、广告及折扣费用和市场开拓费用）同比下降了71.1%，但公司推出了“OYO Wizard忠诚计划”和“邀请&赚取”推荐计划，用于鼓励用户间的自发推荐，以增加收入。从目前的收入下降比例来看，该计划并未带来明显贡献。
经济酒店业务的困境似乎暂时无法解开，市场对OYO的利润评估却迫在眉睫，于是OYO又将希望寄予在连锁小旅馆之外。2021年6月，OYO宣布在印度本土市场和印尼市场，推出中端商务酒店品牌Collection O，以期提振利润。同时，2021年8月，OYO获得来自微软的500万美元战略性股权投资，双方宣布达成“多年战略性联盟”，将合作研发云端旅游、酒店相关技术与产品。在此基础上，OYO还将致力于开发智能客房服务，为用户提供定制居住体验，包括自助入住、线上虚拟服务等。
发展中高端业务，转型云服务赋能或许可以实现OYO内部的自我造血，但这两者似乎与OYO的立身之本连锁经济酒店业务并不相关，而对于曾经被其搅动风云后又沉寂已久的中国酒店下沉市场，OYO并未再给予更多着墨。这是否说明酒店行业的下沉市场不再具有吸引力了呢？
其实不然，根据《2019年中国饭店管理公司（集团）年度发展报告》数据显示，三线以下城市酒店占比为44.1%，同比增速超25%，远高于一、二线城市，下沉市场依然拥有着巨大的发展空间。在高端酒店市场被巨头垄断的局面下，尚未形成明确竞争格局的下沉市场成为了不少酒店行业参与者的破局之选。不过，中国的下沉市场早已倍受关注，并非蓝海。
先有雅阁、尚格、康年等集团专注下沉市场，三线以下城市门店占比超60%，后有华住集团“万家灯火”、“千城万店”计划，下沉市场酒店业务或作为主营业务以期实现规模效应，或作为差异业务培育第二增长曲线。此外，美团、大众、携程、去哪儿等第三方在线预订平台也将拓客范围扩展到了单体酒店，中国酒店的下沉市场早已人满为患。面对这样的局面，OYO的败走也在意料之中。但考虑2017年，刚刚进军中国时，Ritesh及软银基金对于中国市场的期许，完全放弃的可能性微乎其微。
未来，在中国市场，是向左去往下沉规模，还是向右走向高端智能？希望OYO可以已经找到自己的路。
