华为军团的灵魂三问：Google为何反对“大军团”模式、华为能否学成Google“小军团”战术、军团如何实现三权分立？
华为再度创建了四大“军团”。
何为军团？简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景（如海关、公路、能源、光伏）为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。
而军团设立的因，则是数字化冲击传统产业的果。
当前的传统政企机构，急需提升硬件、软件、高速网络等IT基础设施的性能，而过往华为每个BG单兵作战，只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。
这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，因此踏进其他BG/BU的领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。
尤其是在外患的大背景下，让各BG的产品和服务能力融合，以场景为单元，快速生长，集中输出，迫在眉睫。
这也是任正非亲自制定并督导军团的重要原因。
与此同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与运营商BG、企业BG、消费者BG等同的部门地位，同属于集团一级部门。
但军团模式的推进，会产生两大组织问题：
其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，该模式会带来军团独大后“失控”的后果。
其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google“小军团”模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。
而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。
关于大军团和小军团组织模式的利弊，接下来我们一一讲述。
1
大军团与生俱来的组织缺陷是什么？
任正非曾在接受采访时强调：“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。
而与之相反的组织设计，便是研究、工程、产品、销售、交付各自成独立部门，每项业务的推进都需要不断进行跨部门来协作。
这种组织设计结构在大公司中十分常见，我们在此称之为“反军团模式”，或是功能型组织结构。每个部门承担各自的功能。
历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司，在鼎盛时期从“反军团模式”，转型为“军团模式”，最终以失败告终。
Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，SUN公司随着业务越来越复杂，公司决定重组，分设多个业务单元，新设的单元称之为“行星”，与华为的“军团”相似。
每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全，自负盈亏，SUN公司的员工经常会用“自扫门前雪”来形容每个单元各自为政的情况，甚至认为集团的战略、文化、价值观，与他们无关。
最终，SUN的行星结组织构，对企业的生产力造成了重创。究其原因，这种制度使得各单元的*，不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高营收。
而施密特在担任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影响，谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向CEO汇报。
施密特为代表的Google管理层一致认为，以业务或产品线为基础的组织结构，会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
每个部门自负盈亏、自主独立的措施，看似有利于加强业绩，却会使各业务部门的*把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
2
“反军团模式”就是对的吗？
军团模式的好处，初期阶段，像任正非所说的，能够快速成长，运转更加灵活。
弊端在中后期也显而易见，如施密特所言，自成一派，军团利益高于集团利益，让集团失去向心力和控制力。
那么施密特提倡的“反军团模式”，就是正确的吗？并不见得。
一直以来，反军团模式，都被大公司认为是效率的*拦路虎。
华为在过去的几十年间，饱受反军团模式之苦：业务部门和IT部门一旦独立运营，效率大幅折损。
过往的华为，IT部门和业务部门如孤岛般彼此隔离，而作为支持单位，IT部会同时服务成百上千个业务单元。
华为CIO陶景文曾谈道，常见的业务部门和技术部门协同过程，是业务部门先提出需求，然后与IT部门开会，梳理清楚需求后，IT部门对需求进行规划排期，开发完毕再交给运维人员做好保障。
“这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。”
*个问题就是慢，需求从提出到实现，周期很长，使得时间和人力成本双双变高。
“最让抓狂的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。”
在《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》一书中提到，在IT和业务协作过程中，会出现部门不配合、“各扫门前雪”的现象。
换句话说，抛开技术层面，从“人”的角度来看，各部门间如何做到真正的信任？
该书表示，信任包含了业务部门和IT部门之间，IT部门内部如开发、测试、运维、安全等之间，甚至是IT部门与IT外包之间……
吃了多年的IT与业务协同之苦后，2010年之后，华为开始采用项目型组织。
业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。
但这又引发出新问题：能力无法固化下来，容易流失。临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责。致使项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力。
因为慢、贵、难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了“业务IT一体化”的组织模式。
在华为看来，这是当前数字化转型过程中*的一种组织方式。
华为认为，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上。
再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障：“华为的军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化。”
技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型。
业内人士曾向雷锋网表示，华为的IT技术能力是自上而下的，也就是领导层本身就是带着数字化意识、能力管理公司，然而这样的能力并不是所有的企业都具备的。
华为的五大军团，就是在这一背景下诞生的，它们的历史使命是进一步把行业做深做透。
但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊。
那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在*位。
3
军团的“反失控”手段：三权分立
军团的反失控，本质上是对军团权力进行拆分，多方互相制衡，防患于未然。
尤其需要将军团、人事部、核心技术部，进行三权分立：授予人事部更高的话语权、把基础技术产品掌握在集团手中。
我们知道，脑力劳动密集型企业的人事部，往往形同虚设，如互联网公司当中人事部门，并没有过高的话语权，对企业和业务的经营，起到重要影响作用。
而Google在权力分配上，则赋予人事部非常大的权力。
Google前高管告诉雷锋网，当项目结束，或者产品已奠定行业地位进入“守城阶段”后，作为资源池的人事部，有权力直接将部分人力抽回，投入到创新业务当中，不让员工待在自己的舒适区，同时阻碍这些部门占山为王，形成挑战集团的派系势力。
而多数企业的人事部并没有如此之大的话语权，因此人员的调离和权力的稀释，往往需要公司董事长亲自出面调整，而当问题大到需要董事长协调时，意味着组织痼疾已堆积严重，调整阻碍重重，覆水难收。
鲍尔默时期的微软，就是典型代表。
20世纪的微软仰仗着强大的产品、销售和法律能力，让Windows和Office两大产品线在市场上一度没有对手。在微软内部，这两大山头也越来越大，团队人数和资金投入猛增，但不见任何重大创新，还处处打压其他部门，不思进取，让微软集体错过了移动时代。
直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者。
用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
而Google正是赋予了人事部“刷新者”的角色。
人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中。
早些年，腾讯前CTO张志东与部门技术线、业务线高管，在某项基础技术的组织划分上，产生了分歧。
前者认为该基础技术和技术团队，应该由技术部统一管理，给各个业务线做支撑。而后者则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中，与华为的“业务IT一体化逻辑”及出发点相似。
两种模式如我们文章前半部分所说，各有利弊。
但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者，这也是为何当今绝大多数科技巨头不需要CTO的主要原因。（关于大公司不需要CTO这一话题，雷锋网将在近期发布深度解析文章）
多年后的今天，CTO张志东虽已离开腾讯，但它的技术组织理念，其实仍有所延续：腾讯是中国互联网公司当中，*有着接近万人规模的独立技术事业群（TEG），从某种程度上讲，承载着“分权”的使命。
当今的腾讯，一部分技术人员融入至其他事业群、而一部分则归属于TEG，从事基础技术支撑的研发，把整个公司的核心研发和技术产品掌握在手中。
推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子。
无论是人事分权，还是基础技术分权，其都是组织战略层面的设计，但执行过程困难重重，如同炼狱。
商业世界永远没有长期正确的战略，但有当下正确的战术。
而华为战术的主角，则是“小军团”。
4
“小军团”战术，华为能学好
Google吗？
2019年，任正非在讲话中谈道：向Google军团学习，编制不大，但战斗力极强，扑上去，杀出一条血路。
“我们算法团队要直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易突破。你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开。抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台。别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了。希望你们的Google式军团能率先杀出一条血路来，成功了我会来看你们。”
分析华为学习Google小军团战术的利弊之前，我们先来看看Google小军团的真正主轴心：工程师。
这里的工程师是指狭义上的工程开发人员，而非广义上的工程+研究人员。
《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高。
当时的微软，有700多名做算法的研究员，且都是博士，但是他们的研究的和工程开发存在严重脱节，研究的部分技术，并没有应用价值，工程也无法实现。
而Google则是研究和工程开发不分家，Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在*线做开发。
这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响。
这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。
这么高的人才要求，*的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。
此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。
但需要注意的是，Google的小军团发起点是工程师，而从任正非的发言中可以分析出，华为“小军团”的发起点是算法博士（即研究员），华为让算法研究员们打头阵，深入到项目当中。
华为的小军团：研究→工程→产品/项目
Google的小军团：研究←工程→产品/项目
Google式“小军团”运转，需要满足三个基本条件：共识、共同话语体系、无背景（学历）歧视。而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态。
反观华为，任正非的小军团组织设计逻辑是，直接让研究团队杀入到项目当中，但中间还隔着一道工程的鸿沟。
由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。两层协作关系的推进，无疑让这种“小军团”协作和信息流通效率，大打折扣。
而Google以工程作为轴心，上碰研究，下碰产品，军团的协作效率以及跨部门沟通成本，可降到*。
微软式的研究与工程独立分拆模式，也被国内的BAT以及头部AI公司商汤、旷视等企业沿用，究其根本，毕竟能做研究的工程人才可遇不可求。
而这类人才一旦稀缺， 小军团模式的推进，也相应会受到限制，因此华为要成功将Google小军团模式成熟应用，仍需不断地进行本地化探索，适配自身特性。
5
华为的第二套“小军团”战术：
铁三角和铁四角
当然，Google式的、以工程师为轴心的小军团，更多可在技术门槛颇高的项目中扮演重要作用。
而在做部分技术门槛较低的数字化赋能时，是否拥有杰出的工程人才，其实并不重要，重点在于交付和服务质量。
于是在交付和服务上，华为采用了“铁三角”和“铁四角”的小军团作战方法。
华为内部人士告诉雷锋网，铁三角和铁四角，这种如同特种部队的模式，能让单兵能力非常强，目前在华为企业BG表现得非常突出。
铁三角，即一个项目，三人服务：客户经理、产品经理、交付经理；
铁四角，即一个项目，四人服务：渠道经理、客户经理、产品经理、交付经理。
铁三角和铁四角“小军团”模式对企业来说，在多种组合的配合下，根据不同项目情况安排合适的人手，这样的方式更灵活，每个人都可以调动起来完成任务，因此在做大项目攻坚战的时候，甚至轮值CEO都可以来支持。
可以预见，这种小军团的作战模式，会在华为的煤炭等五大军团中频繁出现。
6
写在最后
当下的华为，在多种核心业务受挫的情况下，进入了“刷新”期。
而大、小军团的组织作战方式，正在成为自我刷新的重要形态。
历史上的任何一场组织革新，都是一场持久战，如任正非所言，在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的。只有历经数年充分认证，才能进行必要的革命。
