机器人取代人类更进一步！
根据最新的彭博全球亿万富豪指数，日本企业家、基恩士（Keyence）创始人，76岁的滝（lóng）崎武光以382亿美元（约合人民币2460亿元）的身价，成为新晋日本首富。
此前轮流当日本首富的优衣库创始人柳井正、软银创始人孙正义，则分列第二、三位。
受疫情影响，今年优衣库门店营业时间缩短，利润大幅下滑，其创始人柳井正的个人财富因此急剧缩水。
但同样是因为疫情，生产自动化的重要性日益凸现。全球大量工业企业为减少生产过程中的人员接触，纷纷增加自动化设备的投入，工业自动化隐形巨头基恩士的营收和利润率也因此大幅上涨，股价攀升，老板滝崎武光的身价随之水涨船高。
滝崎武光的爆发，也让机器人取代人类的脚步似乎又进了一步！
基恩士的前身lead电机公司诞生于1974年，1986年更名为基恩士。
基恩士产品主要包括传感器、数码显微镜、激光刻印机、自动化测量系统等等。它的客户主要是生产汽车、钢铁、轮胎、塑料等的制造业企业。
其产品并不直接面向大众消费者，而是主要服务于工业企业的生产自动化，因此更像一家“隐形企业”。
虽然隐形，但基恩士的产品正越来越深刻地影响着我们的生活和工作方式。
举个例子，机器人视觉系统是基恩士的核心产品之一，直接与人类以眼力和脑力为核心的工作抢饭碗，且工作效率和品质秒杀人类。
以产品质检为例，人类质检员会有很多的局限性，如人眼的视力、分辨率都有限；眼球和脖子转动的频率和速度也都不快；人还会疲劳，会因为工厂的噪音和潮湿而损害健康……
然而，机器人就不同了，它的“眼睛”可以高速转动，可以远距离观测，可以提供微米级的分辨率，以检测精度要求极高的零件是否合格。
最重要的是，机器人不会疲劳，不会生病，更不会感染新冠病毒，而且可以始终贯彻执行最高标准和品质。
疫情加速了全球工业企业的自动化升级，以及对人工的取代。这导致基恩士的业绩和股价持续高升，到今年9月，其股价几乎较去年同期翻了一番，市值达到1673.6亿美元。
如今，它已是仅次于丰田的日本市值第二高企业。
自动化工业一直是日本的重要产业，日本的机器人产业更占据着全球的半壁江山。
基恩士为何能在众多企业中脱颖而出，成为日本工业的新荣耀，这就要从滝崎武光说起。
要想获得滝崎武光的个人信息难度很大，因为一直以来他是个极其低调的人，不愿意接受媒体的采访。即使对于日本人来说，他也是一个神秘的存在。
公开资料显示，滝崎武光1945年出生在大阪市兵库县。他没有上过大学，最高学历是职业高中。
滝崎武光的高中时代正处于全球左翼运动风起云涌的上世纪60年代。学生们罢课、游行，反帝反资，要求民主。滝崎武光当时也以学生*的身份参加了运动，不过他很快认识到，意识形态很难改变世界，于是开始了自己的创业之路。
最初，滝崎武光在一家外资设备制造企业工作。他后来回忆说，自己刚开始工作的时候就已经在为独立创业做准备了。他在工作中学习技术，工作之余则阅读有关福特汽车和IBM的管理类书籍。
1970年，经历了6年的打工生涯后，年仅25岁的滝崎武光创办了自己的*家控制装备制造公司。
这家公司主要依赖大公司的订单，但后者的需求并不稳定，公司的发展并不顺利，一年之内就破产了。之后，滝崎武光又立即成立了新公司，但还是很快破产了。
两年连续两次破产，但滝崎武光依然没有放弃，而是把这些失败经验变成了日后的财富。
1974年，29岁的滝崎武光成立了自己的第三家公司lead电机公司，也就是基恩士的前身。
当时有两件事情让lead电机公司的经营实现了转机。一个是公司发明了一款自动线材切割设备，由于利用了当时*进的电子技术，这款设备很小巧，非常受欢迎。
另一件事是当时丰田汽车公司在压缩金属磨具时经常出现磨具断裂的情况，这使生产成本明显上升。lead电机针对这个问题设计了一款压力传感器，可以有效预防磨具断裂。
在现代工业自动化生产过程中，工业传感器的作用就是监视和控制生产过程中的各个参数，使设备在正常状态工作，并确保产品质量。
像人类有视觉、听觉、触觉等感觉一样，工业传感器依据传感原理不同也分为光电传感器、数字激光传感器、压力传感器等，并往往能够实现人类感官无法达到的感知效果。
这款产品确保了生产的稳定，因而广受好评。这让滝崎武光非常看好传感器的发展前景，并将传感器作为未来的主攻方向。
他还采取了一系列新的策略和方法，加速lead的发展。
他首先卖掉了生产自动线材切割机的工厂，其利润率是20%，远远低于生产传感器的利润率，而lead当时的整体利润率已达到了40%。滝崎武光参考经济学的“比较优势”理论，选择了*钱的业务，并且聚焦于此做大做强。
卖掉工厂之后，滝崎武光还做出了一个大胆的决定：不再设立工厂。
经历了两次破产之后，滝崎武光对于企业拥有工厂的优势和劣势体会非常深刻。他权衡利弊后认为，把生产外包出去，只保留研发设计和销售，会更有利于做强核心能力并轻装前进。
用如今的理论来说，也就是滝崎武光决定只做微笑曲线的两端，就像苹果等巨头一样，只抓*核心价值的部分。在1970年代，这是一个相当超前且大胆的策略。
更令人惊讶的是，滝崎武光还拒绝了一家大型机械生产企业给出的大额追加订单。这个决定对于一家起步时间不长的小公司来说非常不可思议，但他仍然果断地拒绝了。
滝崎武光的理由是：如果接受订货追加，该企业的订货额将占到30%以上，那么自己将过分依赖这家大客户，这将增加公司的经营风险。
这个理念后来一直贯彻于基恩士的经营中：公司始终坚持不接受客户的定制生产，只生产自主研发的标准化产品，这也是为了实现客户多样化，避免对单一客户形成过度依赖。
不做低利润、低价值的业务；关掉工厂，聚焦并做强核心能力；不过度依赖单一客户——这些看似离经叛道的经营哲学，也是滝崎武光从两次破产经历中总结出的教训。
这些延续至今的经营哲学，让lead电机在市场中与众不同，并持续壮大。
到1986年，lead电机已是相当有影响力的企业，客户已多达上万家，其中包括NEC（日本电气）、日立、东芝、新日本制铁、武田药品工业等大企业，这时滝崎武光将公司更名为基恩士，英文名为Keyence，取自Key of science（科学的关键）之意。
1987年，更名后的基恩士成功上市，然后走上更加稳健扎实的发展道路。
至今，基恩士依然长年保持30%以上的利润率。
能几十年如一日获得高质量成长，除了滝崎武光独特的经营智慧，也和企业的核心文化和制度密不可分。
首先，滝崎武光一直努力在公司推行扁平化的企业文化。公司不论年龄、不论资历，即便是老板本人，坐电梯时也要排队按顺序进入。公司的会议上也是不论老将、新兵，可以平等发言。
这种平等的文化，在强调资历的日本企业界是非常难得的，也让基恩士更能吸引和留住优秀人才。
滝崎武光还特别重视人才的培养和训练，在招募人才时，基本不看对方是否名校毕业，学的什么专业。
他更相信人的可塑性和自我驱动力等，这或许也和他自己学历不高，但却通过自学成为一代企业大师的经历有关。
为了避免裙带关系，滝崎武光还规定所有公司员工三代之内亲属不得在公司内任职。这项规定甚至同样适用于滝崎武光自己。
此外，基恩士还是一家以员工薪酬高而闻名的公司，而滝崎武光自己的年薪在日本企业家中却属于比较低的，被称为“工薪总裁”。
早在上世纪80年代，滝崎武光为了招聘到优秀的关键人才，就愿意为30多岁的员工支付1000万日元的年薪。这在当时的日本已经算是最高水平了。
到2020年，基恩士的员工平均年薪1839万日元（约合人民币119.98万元），为日本最高。
这进一步让基恩士赢得了企业发展，尤其是高技术企业发展的核心——人才。
高水平人才的加持下，基恩士的产品在业界以高品质和高价格而闻名。
滝崎武光很清楚，总会有竞争对手能生产出和自己功能相近但是更便宜的产品，要想保持竞争力，就必须持续研发新产品，创造出更高的价值，不但要满足客户表现出来的需求，还要创造客户意想不到的需求。
在优秀人才和*管理的支撑下，这些年，基恩士新产品的销售额占总销售额的比例一直高达30%以上，公司产品中更有超过70%是世界首创或行业内首创。
比如2000年基恩士开发出世界上*个有数码聚焦功能的显微镜；2006年发明世界上*款三维激光刻印机；2007年推出世界上*款CMOS激光传感器，等等。
到2020年，基恩士已连续七年入选福布斯全球*创新力公司排行榜。
近年来，就有两款产品很好地体现了基恩士的科技创新能力。
一个是二维码读取器。我们平时用手机扫二维码付款或是加微信朋友时，必须将手机的镜头稳稳地对准二维码，并且稍停片刻，才能读取二维码数据。而基恩士发明的一款小巧的二维码读取器，可以扫描读取快速移动中的二维码、条形码，可以捕捉以每分钟160米的速度移动的二维码。
这项发明极大地提高了企业大批量扫码的效率，促进了生产力的提升。
此外，在企业用专业数码显微镜领域，基恩士凭借一款革命性的发明，做到了市场占有率*的位置。
一直以来，显微镜分为三大类别——专业观察金属组织的金相组织显微镜，用于生物学研究的体式显微镜，以及扫描电镜，由不同的厂家生产，分别独立销售。
基恩士的显微镜则把这三种功能融为一体，这项发明极大地方便了企业的采购，降低了成本，还提升了技术人员的工作效率。
能够取得如此多的科技突破，除了企业文化、用人制度外，基恩士的营销模式也是一个重要因素。
在基恩士官网的员工风采栏目里，独独只展示了“销售的一日”，以方便大家了解公司销售工程师一天的工作内容。这也可见其对市场和销售文化深入骨髓的重视。
为了更好地了解客户需求，以改进产品、开发新品，基恩士选择的是直销模式，而不是层层经销商代理的销售模式。
滝崎武光认为：“我们相信自己开发的产品就是本领域世界*款高附加值产品，代理商根本不知道商品的整体优势，更不可能将这种信息准确地传递给客户。”
直销模式恰恰可以帮助公司和客户之间更好地实现信息的双向交流。
一方面，销售工程师可以准确地将公司的产品信息传递给客户，并为客户及时地解决各种问题，提出新的合理化建议；
另一方面，销售工程师可以从客户反馈的信息中对现有产品改进升级，同时及时发现新的潜在需求，从而开启新的产品研发。
公司还规定研发人员有义务陪同销售工程师定期回访客户，这也是为了更好地给客户的产线提供建议。
这样的直销模式也被称为“提案型营销”或“客户密着型营销”。
由于有这种完善的营销服务模式，客户企业往往会把基恩士销售人员的来访视为降低自己生产线成本的机会，同时基恩士也得以不断获得创造新产品的灵感。
基恩士甚至把销售工程师参与研发的情况纳入其业绩考评体系中，把提供信息频度作为考评的重要因素。
“以较小的资本和人力资源获取较大的附加价值”正是基恩士的经营理念之一，销售人员和客户的交流，让客户参与到产品设计中来，这恰恰就是一个创造附加价值的过程。
虽然这种直销模式意味着基恩士难以快速建立起销售网络，并且需要较高的员工培训成本，但滝崎武光依然宁可“慢”，也不要“快”，因为他更希望能直接把客户掌握在手里，而不是交给第三方。
2001年进入中国市场时，面对中国这个重人情、强调关系网的社会，滝崎武光也依然坚持直销。
实践证明，直销模式制约了基恩士以更快的速度占领市场，但最终失去的份额也都因为过硬的产品和服务给补回来了，而且凭借着直接面对和服务客户而赢得了更加长久的合作。
在中国市场，基恩士只用不到3年就获得了超过德国分公司的销售额。2021财年，基恩士在中国市场的营业收入已经达到861.15亿日元。
今年以来，我国进一步加大力度发展和扶持专精特新型中小企业，特别是特定制造业赛道中具有潜力、专业化的小巨人企业。基恩士的案例相当值得借鉴。
基恩士40多年持续的高增长，与滝崎武光聚焦自动化，并且踩对了经济和科技的发展趋势有关。
上世纪80年代是基恩士起步的阶段，也正是第三次工业革命时期。随着技术成熟，日本丰田、美国通用汽车等公司纷纷开始推广自动化生产线，基恩士也因此乘上了自动化浪潮。
90年代以后，随着日本步入老龄化社会，自动化生产的步伐大幅加快，基恩士也进入了发展的黄金时期。
从1998年到2006年，基恩士的平均销售利润率超过了40%。
基恩士始终重视科技研发，不断研发新产品，凭借一直保持30%的新品占有率而确立了自己的行业地位。
尤为重要的是，基恩士是一家很有耐心、很专注的企业，它长年在一个细分领域精耕细作，直到达到较强的影响力，甚至是垄断地位。
比如在机器人视觉领域，基恩士现在已经和美国的康耐视垄断了全球50%的市场。这份心无旁骛的执着难能可贵。
凭借着专注和全球市场的结合，2020年，基恩士的销售额达到了320亿美元，真正把常人眼中不起眼的业务，做出了惊人的业绩。
而专精特新企业的根本，也是要专。
只有专注，才会做精，才会特，才会真正持续并且产生重大创新，才能真正对国家的产业发展，乃至人类经济发展，做出可持续的贡献。
