每次遇到难啃的市场或难题，任正非似乎首先想到的总是余承东。好在善于啃“硬骨头”的余承东自己也是块“硬骨头”。那么，“硬骨头”余承东会最终成为接班任正非的不二人选吗？
华为公司能有今天的成就，与其公司文化息息相关。华为创始人任正非早年就说过，“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”
华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，外在表现是低调和内敛的。正如任正非一直以来强调的：静水潜流，沉静领导，灰色低调，踏实做事，不张扬，不激动。
任正非也以身作则，从不坐头等舱，没有专车司机、不接受任何荣誉表彰，甚至在2019年前，几乎没接受过媒体的采访。华为其他高管如孙亚芳、徐直军、郭平等也大多如此，很少在外面抛头露面，而是专注华为的事业。
但华为高管之中，有个人却是个例外，他就是余承东。近年来，在华为手机的发布会上，人们总能看到他操着一嘴口音很重的“土味英语”，分外自信地给台下一众“老外”介绍华为的手机。
而且，余承东敢于“吹牛”，喜欢用一些夸张性的言语，比如“很吓人的技术”，“甩一条街的拍照”……因此还在网络上得了一个绰号：余大嘴。
但就是这个大嘴，却带领华为的消费者业务，一路披荆斩棘，走到了全球最前列，如果不是政治因素的干扰，华为手机的市场占有率，大概率已经是世界*了。
作为华为高管中的一个异类，任正非对余承东是既欣赏又“头疼”，可还是不得不网开一面：余承东，有能力但太疯狂，管理他我们要有点灰度。
今年5月，“异类”余承东又兼了一个重要职务，华为云CEO职位上，改任智能汽车解决方案BU CEO，同时原消费者BG CEO职务不变。
华为将最关注的智能汽车业务交付给余承东，也是把最难啃的一块“硬骨头”丢给了他。
到底是怎样一个人能让任正非将华为最重要的业务统统交付于他，他又有何能力让讲求严谨的任正非也特别对待？
余承东究竟是怎样一个人，我们不妨从他一路的职业生涯观察一番。
1
哪里有痛点，哪里就有解决的方向
1969年，余承东出生在安徽六安霍邱县一个普通的农村家庭。有意思的是，这一年同时降生的还有雷军和陈明永，这三位都是如今国产手机里，举足轻重的人。
余承东从小就有股子狠劲，小痞子欺负他，他反手就是一板砖，砸得对方头破血流，从此无人敢惹。
凭借这股狠劲，凡事都要争*的他，学习成绩也不错，1987年高中毕业以全县理科*名的身份考取了西北工业大学自动控制系。
之后，他又考取了清华大学的研究生，毕业时放弃公务员职业，来到华为做了名技术工程师。
他刚到华为就参与了著名的C&C08数字程控交换机研发项目，这是可以载入华为史册的一个产品，它的出现彻底改变了中国交换机市场被外国品牌垄断的局面，在技术和人才储备上也为华为后续发展打下坚实基础。
创业初期，人人都是多面手，华为那时也没有像样的销售团队，研发人员转身就变成销售员，满世界地推销华为的新设备。余承东和每个华为创业者一样，公司指到哪里，就扑向哪里。
华为随后成功凭借“农村包围城市”策略在市场站稳了脚跟，已算是“功臣”的余承东却主动揽下个“不讨好”的业务，毛遂自荐主持研发3G业务。
正苦于没有自己技术专利的任正非很高兴，不仅同意了余承东的提议，还给了他很多的帮助。
从零起步的余承东没辜负任正非的厚望，经过几年的奋斗，他和团队在1997年推出了华为的主力GSM产品，彻底改写了华为这个领域，零的历史。
更值得一提的是，华为还成为3G国际标准的制定者和参与者，拥有其中5%的知识产权。这也让华为具备了进军国际市场的实力。
2003年，劳苦功高的余承东还没喘口气，随即就被任正非派往海外，马不停蹄地开拓市场。在任正非眼里，这个能干事的小伙子需要再多磨炼下。
当时国际上的3G基站普遍十分笨重，体积大到普通电梯都塞不下，甚至得用重型吊车才能完成安装。这种设计不仅增大了成本，也让许多有心升级设备的国外企业有所顾忌。
余承东意识到这个问题后，立即要求研发分体式基站。但任正非却有些头大，毕竟公司刚起步，好不容易搞出3G基站已是费尽心血。
另外，要按余承东意思去研发分体式基站，万一失败，华为实在承担不起后果。华为内部很多人也死活不同意这个项目，表示国际上都是一样的基站标准，人家用得好好的，到了余承东这里怎么就不行了呢？
余承东急了，直接开骂，“TMD，必须做，不做永远超不过爱立信。” 甚至在任正非面前拍了桌子。
幸好，任正非相信余承东的眼光，最终批准了分体式基站的研发工作。他自己只能默默祈祷余承东可以再创奇迹。
半年后，余承东果然设计出了一款主体放室内，大部分模块放置室外的基站，信号而且更强。
2006年，沃达丰采用华为的分布式基站，在西班牙将当地龙头运营商Telefonica击败。此战令华为在欧洲开始声名鹊起，分布式基站更是连续斩获大单。
2
眼界决定境界，定位决定地位
在很多人看来，华为想对抗百年老店爱立信，不管技术还是管理层面，无疑都是痴人说梦。可不想办法超过爱立信，华为就难以在欧洲市场有大作为。
余承东天生有股“光脚不怕穿鞋”的邪劲，认准的事情一定要干到底。为了打败爱立信，余承东每天捧着资料反复琢磨，他总觉得技术没有*，只有更佳。
彼时，爱立信的通讯基站中GSM、UMT、SLT板块都是独立的插板架构，也正是这些部件组装在一起才造成了基站体积庞大。虽然华为的分布式基站部分解决了问题，但余承东还想要插板数量更少，体积更小、维护起来简单的基站。
不过很多人听说后都乐了，想挑战爱立信的技术，余承东是不是有些太狂了？
还是和之前一样，反对者众多，只有任正非再次选择相信余承东，他知道这家伙和别人不一样，不信邪也不怕权威。
2008年，余承东研发的第四代无线基站一面世便震撼了整个通讯界：基站的插板，爱立信需要12块，华为只要3块。这个技术跨越彻底改变了华为在无线通讯市场的被动局面。
面对各方赞誉，余承东很自豪，一点也不“谦虚”地表示自己从小到大都是争*，他的字典里没有“第二”这个词。
看着这个“华为狂徒”，任正非暗喜，直接提拔他担任欧洲区总裁。华为那时在欧洲服务过一些国家，但心里却一直惦记的是英法德这些电信大国市场。
为了攻入欧洲的主战场，余承东提出著名的“压强原则”，简单来说就是“啃最硬的骨头”，这一原则后来被写入华为管理基本法。
他领着团队死磕全欧洲最有价值，也最有潜力的15家重点运营商。其实这也是一招“擒贼先擒王”的战略，拿下这些大运营商，就等于拿下欧洲市场的半壁江山。
不厌其烦地游说，不分昼夜地拜访，三年后，15家大运营商被余承东谈下12家，基本扫清了华为进军欧洲市场的障碍。
2012年，华为在整个欧洲无线通讯市场占有率从9%飙升到了33%, 稳居欧洲市场前列。与此同时，华为的4G技术也被国际认可，成为LTE标准组织大家庭的一员。
技术上的*和市场的独有，使得华为在欧洲的销售额很快超越曾经的对手爱立信。
客观上说，任何技术的鸿沟跨越绝不是说说那么简单，这需要实力，更需要无畏权威的勇气和甘愿承担风险的责任感。
余承东身上那股“不服就干”的劲头，让他花了15年时间从一名普通技术员成长为独当一面的区域总裁，成就了自己的事业。
可没等余承东喝够欧洲的咖啡，他又被任正非召回总部，接手一项看似不可能的任务。
3
做世界级的终端品牌，有人说很难，我坚持给你看
2010年，41岁的余承东返回华为总部，掌管华为终端公司和消费者业务。
当时的华为面对着高端智能机迅速普及，销售从线下转到线上的复杂局面，没有人知道华为的消费者业务下一步该怎么做。
因为产值不高，也没啥拳头产品，消费者业务在整个事业部处于“舅舅不疼，姥姥不爱”的尴尬境地。思来想去，任正非只能将这个“烫手山芋”扔给了余承东，希望这个能打硬仗的家伙可以力挽狂澜。
再次临危受命的余承东虽说接受了任务，可手机市场的竞争激烈是他万万没有想到的。
此时，中国手机市场的“大佬”是运营商，只有靠着运营商才有饭吃。国产手机厂商不是沦为代工厂，就是只能生产大量利润微薄的贴牌机，华为也是如此。
余承东上任后，一边以“壮士断腕”的气魄砍掉大量利润极低的贴牌机和低端功能机，一边推出了P1、D1和W1等中高端智能机，但不料惹下大麻烦。
被他砍掉的贴牌及低端机当时有3000多万台规模，营收瞬间塌方式下滑，无数人的“奶酪”被打翻在地。他自己主导研发的几款新手机又卖得半死不活，更让公司内部对他非议不断。
“让老余下课”几乎成为华为内部一致的看法，谁都觉得余承东“多余”“碍事”。甚至，他的每一条决策都被各个部门一拖再拖，没人把他再视为开拓欧洲渠道的“英雄”。
但从无败绩的余承东心里素质也*，他不在乎人们服不服，反正他要做的事情一定得做好，除非老板把他给撤了！
任正非怎么舍得撤了余承东呢，用人不疑，疑人不用。他太清楚这位“爱将”的脾气和性格了，一句“不支持余承东的工作就是不支持我”，将无数人的怨气强压了下去。
余承东拿到“尚方宝剑”后，“变本加厉”，撤换了大批华为终端和手机线上难以指挥的人，结果再次树敌无数。所有人都阴沉着脸等着看他的笑话。在他们看来：老余想做好手机？笑话！不看看现在手机市场里都是什么情况！有雷军的小米，有罗永浩的锤子，还有中兴、酷派、联想，它们都有自己的“杀手锏”，个个都摩拳擦掌等着把华为手机按在地上摩擦。
余承东其实心里也很虚，他之前设计了款手机给任正非过目，因为频频死机和笨重，差点让任正非把手机直接抡他脸上。
为了堵住所有人的嘴，余承东立下一串Flag：华为手机3年之内成为世界*手机终端厂商、销售目标一年翻三倍……
众人给气乐了：好家伙，手上啥也没有，就想着赶超苹果、三星这些大品牌，这不是扯么？你“余大嘴“什么都敢吹？
余承东心里其实和明镜一样：华为手机搞不出像样名堂，他要么走人，要么在公司一辈子抬不起头。想到这，他的倔劲又上来了。
他将最后的赌注压在了一款新手机上，倾注了所有资源和精力。这就是后来大获成功的P6，其机身厚度仅为6.18mm，是当时全球最薄的手机。
2013年，售价2688元的P6销量400万台，轰动市场。要知道，之前华为手机中*的成绩也不过100万台。余承东紧接着推出了万众期待已久的“荣耀”系列，自此真正向几个手机大品牌发起了冲击。
一年后，余承东再接再厉推出了主打“大屏、长续航、高性能、安全”的mate 7，再次超过400万台的销量让华为彻底在手机市场站稳脚跟。
4
万物互联时代，没有人会是一座孤岛
2017年，随着市场洗牌，国产手机品牌基本只剩下华为、小米、OPPO、vivo四个国产品牌在混战。
其中公认技术含量最高的还是华为手机，因为搭载自主研发的海思麒麟芯片，华为手机已不屑于和中低端手机竞争，直接用“D/Mate”“P”“G”“Y”四款系列，定位在了中高端市场。
2018年，华为手机以2亿部销量的成绩，成为中国手机市场的*，全球市场的份额直逼三星和苹果。此时，华为的消费者业务已赶超运营商业务。余承东磨了许久的“精品战略”终于发挥威力。华为内部笑称，“余大嘴”终于将曾经吹过的牛实现了。
可惜人算不如天算，从2019年开始，美国商务部将华为列入“实体清单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品。虽然华为很多项目属于自主研发，大部分业务和美国的 “禁令”毫无瓜葛，但华为的手机业务就不一样，因为选择的是GMS（谷歌移动服务）等应用软件，这等于华为的海外终端业务被判了“死刑”。
突如其来的“坏消息”导致华为手机在整个海外市场销售出现雪崩式下滑，出货量同比下滑达到50%，销量直接减少5000万台。
国际市场的衰退迫使余承东只能将精力转向国内，并提出了“渡江战役”的策略：继续主攻高端旗舰店，同时不放弃三四线城市和乡村的渠道，全力打通渠道销售。
一番拳脚下来，华为手机凭借自身“民族品牌”的标签再次化险为夷，总销量不降反升，达到2.4亿台，同比增长16.8%。
面对所谓“制裁”，很多人惧怕美国的技术实力，总担心被封锁了天似乎就塌下来了。可余承东毫无惧色，他一路走来，干得就是别人认为很难，不可能的事。
2019年8月9日，在华为开发者大会上，余承东对外公布了鸿蒙OS系统，让市场为之一振。那天正好是他50岁的生日。
大多数人在这个年龄，已经在事业上没有太多的追求了，但余承东却对外表示，“当前中 美关系下，我们还有得干。” 说完，他转身埋头自己的HMS生态，全力打造华为“1+8+N”全场景智慧生活模式。
面对万物互联的新场景模式，华为一直在探索“云服务”，这是一个比过去任何模式都要庞大的领域，充满了各种商机和可能性。因此，华为早在2017年就宣布成立云BU，三年后就占据了16%的国内市场，仅在阿里云之后。
但任正非对“华为云”还是不满意，多次表示“应该抓住全球云服务这个重要的机遇”。但云业务市场，面对的都是全球最*的互联网巨头，比如国外的亚马逊、谷歌、微软，国内的阿里、百度、腾讯，他们要钱有钱，要人有人，要技术有技术，要与这些对手抢市场，难度可想而知。最后，又是余承东来啃这块“硬骨头”。
5
甩开对手不仅靠技术和创新，还有胸怀与格局
2021年1月，余承东兼任华为云与计算BG总裁，同时继续掌管消费者业务。消费者业务中还被塞入了智能汽车解决方案BU（IAS BU）。
这等于是余承东同时肩负华为终端、汽车、云计算三方面的业务，责任不是一般的大。
虽然到了5月，余承东被免去华为云CEO职位，可从他保留华为终端和智能汽车业务的职位，依旧看出任正非对余承东造车寄予厚望。
汽车市场目前正处于“智能化变革”风口，智能汽车业务是华为未来市场增长引擎，谁来把控这个“方向盘”至关重要。
华为每次面临重大项目变革，任正非似乎首先想到的总是余承东。而作为带领华为事业一路披荆斩棘的“急先锋”，余承东也当仁不让。
智能汽车解决方案BU虽说只是个业务单元范畴，可与消费者BG同出一个层级，彼此隶属关系并不大，这意味着余承东可以在智能汽车业务领域有更多的自主权。
因为华为一再宣称“不造车”，而是致力“帮车企造好车”，余承东接手汽车业务后最关注的就是“华为智选”业务。说白了，就是帮车主选车、买车。
“华为智选”卖的自然也不是普通品牌的车，而是搭载了华为智能车载系统的合作车企的产品。事实上，有了华为科技的赋能，车企也确实得到真金白银的好处。
今年上海车展刚刚亮相的赛力斯SF5，一个名不见经传的车企品牌，被冠以“华为智选”名头后，订单已经过万辆。
既然是生意，那就得赚钱。华为与车企的分成为销售额的10%左右，华为经销商能拿到的分成为7%-8%，也就是华为还有2%-3%的收入。拿售价25万的SF5计算，华为大约有5000-7000元左右的收入。
当然，这还只是销售，车企采用华为的技术解决方案与设备，才是更大的收入。
说到底，华为“钱袋子”有些瘪了。2020年，受到中 美贸易摩擦及疫情等叠加影响，华为这年的现金流为352亿，同比直降61.5%，可以说惨不忍睹。
余承东的日子也不好过，消费者业务增速已经从30%跌倒了3%，为历史*。
华为要生存要发展，钱是一定要赚的，而且还得是大钱。任正非将这个难题抛给了余承东。而不管是为集团还是为自己负责的项目，余承东都必须找到新的市场突破口。
所以余承东再次曝出“华为要卖30万辆车”的狠话，其底气来自华为将全面铺设的数千家线下智选店。这盘大局的背后是余承东希望通过智能iCar方案，将已有的百万级的用户融入到智能汽车系统，构建真正的智能出行和智能生活生态圈。
余承东的“野心”显然也是任正非所期望的，更是华为规划的一个远景目标。只是他所面临的挑战远比他曾经经历的更复杂和艰巨。
好在善于啃“硬骨头”的余承东自己也是块“硬骨头”，无论遇到什么困难，他只要咬住就不会松口，也一定会给出解决办法。
面对前途难测的未来，余承东毫无惧色，他接受采访说：一个企业掌舵人的格局、视野和胸怀基本决定了这个企业将来能走多远，能上多高的高度，我对自己也是这样鞭策和要求，我对我们团队也是这样要求的，我们的管理团队的格局、视野和胸怀也能决定我们的路能走多远，我们达到什么样的高度和境界。
格局、视野以及胸怀这三点，52岁的余承东都不缺。在任正非毫不掩饰的欣赏和不断捶打下，逆境中不断成长的余承东早已成为华为的中流砥柱，甚至成为未来接班任正非的“不二人选”。
未来如何，我们只需等时间来回答。
