昨天上午，阿里巴巴集团对内宣布多起人事调整，涉及本地生活、高德、飞猪、同城零售、天猫进出口、客户体验事业群六大板块。
最受关注的人事任命是，高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向集团董事会主席兼首席执行官张勇汇报。
而原本地生活总裁王磊（昆阳）卸任，该部分业务由原阿里巴巴同城零售事业群总裁李永和（老鼎）接替，他和高德总裁刘振飞（振飞）、飞猪总裁庄卓然（南天）一起向俞永福汇报。
王磊2003就进入阿里巴巴，在包括客户管理业务、广告业务、无线业务等多个部门担任过职位，还曾担任淘点点事业部总经理，独立承担淘点点事业部的管理运营。
他执掌四年的本地生活服务板块主要包括口碑和饿了么，淘鲜达，即时配送事业部等业务。饿了么曾与美团在市场上平分秋色，阿里收购后王磊对于跟美团的竞争过于乐观，企图在美团占优的三四线市场突破敌人的防线，后来饿了么与美团的外卖市场份额掉到了三七分。本地生活服务在较量中失势，可能是此次人事调整的原因。
俞永福是2014年跟着UC「嫁」入阿里的，一年后阿里上市，俞永福成为阿里的合伙人，进入阿里最核心的权力集团。不论在UC还是阿里，俞永福都对公司业务发展起到了关键作用。
雷军曾称俞永福为「刘备式管理者」，俞永福回应，「完善创业者的能力其实是完善团队的能力，选择当曹操式还是刘备式的大哥，这很重要，我选择当刘备式，擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的创业团队。」
01
俞永福的下一站
蒋凡之前，被人称为阿里太子的人也只有俞永福了。自从有了蒋凡，提及他的人少了。
俞永福上次被媒体关注已是三年前了，那是2018年，他以eWTP生态基金合伙人亮相。
eWTP生态基金的出资人是阿里和蚂蚁金服，在马云的设想中，eWTP的设想始于阿里，但不止于阿里，更不属于阿里。
这被当做俞永福撤退的信号，他以投资人身份开始，后成为创业者，最终又回归投资人。
一招投靠巨头，从此不得退休，这大概是俞永福的真实写照。
2021年1月，阿里游戏业务所属的互动娱乐事业部（灵犀互娱）将升级成为独立事业群，与阿里大文娱平行。高德集团董事长俞永福分管阿里的游戏业务。
2021年7月2日，俞永福又站出来负责阿里高德、飞猪与本地生活，承担起整个生活服务的大业务板块。
俞永福不是传统意义上的创业者，他的*次创业是投而不得，转身加入这家创业公司成为CEO。明明是合伙人，却总被错认创始人。他有一种外来人变自己人的特质。
带UC「嫁入」阿里，成为阿里的合伙人。不到一年时间，从被收购方变成阿里最核心的权力机构——战略决策委员会第8人。
2015年3月13日俞上任高德总裁，同年3月31日他又接管了阿里妈妈的总裁，正式进入阿里核心管理层。
他分管过多个事业群，新事业群需要带头人或业务不好的事业群需要一个管理者，他就会被调去，一段时间后再卸任。
2015年12月8日，阿里宣布新增俞永福等四人为合伙人，这也是阿里上市之后首次新增合伙人。
2016年，俞永福出任阿里文娱集团董事长兼CEO，负责阿里大文娱版块的业务整合及战略制定， 旗下业务包括网络视频、信息流、游戏、文学、电影、音乐、数字娱乐等。
2017年11月15日，阿里做出新的内部人事任命，阿里将成立eWTP投资工作小组，由俞永福担任组长，继续兼任高德董事长。
2018年5月23日，阿里在香港宣布成立eWTP生态基金，俞永福出任基金创始合伙人及董事长。
很难定义他的身份，他做过的业务也确实繁多，但又从来没变过，一直在做一件事——整合。俞永福具有实质性思维，最善游走于妥协和强势之间，实现利益*化；他又具有强有力的战略执行能力，思路清晰，善于梳理和总结。
02
从外人到自己人
俞永福的*站是投资人与创业者身份转换的故事。
2006 年的一天，联想投资副总裁俞永福碰上了一个叫优视动景的公司，主打 UC 手机浏览器，以帮助用户用手机快速上网。
俞永福飞到广州，见到了公司的两位负责人，他们名片上却都印着副总经理的职务。「你们背后的老板是谁？」，他脱口而出。
出人意料的是，面前两位年轻的副总——一个叫何小鹏，一个叫梁捷—— 正是公司的联合创始人。
虽然已看过互联网行业的 500 个项目，但俞永福发现优视动景的联合创始人有两个特别之处。首先，从UC创立之初，何小鹏和梁捷就将 CEO 的位置空出来，等待合适的人来补缺，这样的远见是很多创业者所不具备的。其次，何小鹏和梁捷在创业的三年时间里，没有拿过一分钱工资。2005 年，梁捷的女儿出生，他也没有因此改变最初的约定。
从业务方向上看，他们花了太多的精力在TO B企业市场上，模式不清晰，但仅凭专职的 3 个人，在两年时间内做到 200 多万的注册用户，这个数字还是让俞永福很兴奋，也让他看到这项技术的巨大用户需求。
俞永福回到北京后开始推这个项目，在联想投资内部，有人和他一样，对这项目很看好，他就是刘二海。两人一起大力推。
此时，距离俞永福*次见何小鹏和梁捷已过去六七个月。
2006 年11 月20 日，UC 在联想投资决策会上以一票之差未被通过。（后来，经过UC一案的反思，联想投资设立了特殊极早期项目规定，对于一些企业只要两个合伙人投票通过，就可以投。）
大半年跟下来，俞永福对这个项目已经倾注了不少的情感，结果让他极度沮丧。这也成为导火索，俞永福选择离开。
「永福，你愿不愿意和我们一起干 ? 」何小鹏说出内心的想法， 俞永福爽快地答应了何小鹏的邀请。
其实，早在 2005 年，在VC干了五年的俞永福就萌生了创业的想法，当时的老板提醒他，那将是从穿皮鞋到打赤脚的巨变。
决定加入的那天，俞永福就开始工作了。此时对UC来说，尽快找到投资，公司才能生存下去。
2005年，主动找来要投资何小鹏和梁捷的有几波投资人，但当时两人都预计手头的现金还能支撑一段时间，希望等时间成熟时再融资。没想到，过了一年，无线互联不再是炙手可热的概念。
俞永福找到雷军，希望他能投资。为了不影响雷军的判断，俞永福只介绍了 UC这个项目，隐瞒了自己决定加盟的情况。「你别忽悠我」，雷军将了俞永福一军，「如果你出来干，我就投钱。」
雷军一直以来关注无线互联网，早就是 UC 的用户了，因此这笔天使投资很快敲定。但，「俞永福出任UC CEO」这一条被写进了投资条款里。
在和 VC 打交道的过程中， 何小鹏和梁捷遇到过不止一次投资人主动提出想来做 CEO 的情况。他们一般年龄在 40 多岁，有着丰富的职业经理人和个人投资经验，对公司未来方向有强烈的把控欲望。
和自己同属上世纪 70 年代的俞永福相处，却让他们感觉很平等。何小鹏开玩笑说，体型稍胖的俞永福给人的*印象是老实。经过多次接触，俞永福对互联网行业的敏锐度和严密的逻辑思维能力等，都让他们觉得他是* CEO 人选。
上任没多久，俞永福就调整了管理架构，自己管公司运营，何小鹏和梁捷分别出任产品总裁和技术总裁，再加上一名市场总裁，这4人组成了高管团队。
俞永福还是投资人时就说过，「如果公司不成功，我们无论是什么头衔，拥有多少股份都是空的」，何小鹏和梁捷一直很认同，也很自然接受了自己身份的转换。
2006 年 12 月，UC*次讨论了未来发展方向，雷军提出必须放弃企业市场，专注个人市场。
2007 年的*天，公司宣布了重组计划：企业市场被彻底剥离；北京和武汉分公司陆续建立；市场和运营团队逐步建立。
俞永福利用过去投资人的资源，不断地从外部招兵买马，先后有四名以前的创业者加入UC。
这些变化很快得到 VC 的认可，「UC不仅是做浏览器的软件公司，还是围绕用户做服务的公司，这正是它的核心价值。」
2007 年 7 月，UC获得晨兴和联创策源共同投资的 1000 万美元。
在资金、发展方向这些问题都解决之后，UC的员工人数急剧扩张。看过太多创业公司失败的俞永福知道，自己和两位创始人在公司运营上都是新手，想要突破管理的瓶颈、减少学习成本，必须找到既懂互联网又有管理经验的人。
2007 年 12 月，雷军辞去金山CEO 和CTO 的职位，原本想休整一段时间，但被俞永福他们软磨硬泡，比原定计划提前出山，承诺今后每周花一整天时间待在UC的办公室。
雷军经常递给何小鹏一个单子，列出产品需要优化的几个点。何小鹏说，最怕的就是回答雷军提出的问题，个个都很犀利。
战略规划、资金支持和人才梯队，这是俞永福刚加入UC时列出的三条软肋。俞永福上任后，将当初的短板补齐，员工数已接近 200 人。
公司业务指标在不到两年的时间里增长了 25 倍，截至2008年 10 月，全球范围内下载并使用 UC 的用户达 5500 万。
那时，记者问俞永福，如果 UC失败，可能以怎样的方式？俞永福回答，我坚信它死不了。
2013年，百度向 UC 报出 20 亿美元的收购方案，俞永福拒绝。一年后他接受了阿里高于 40 亿美元估值的整合方案。
俞永福澄清不是金额的问题，百度要收购，而阿里要合伙，性质不同。阿里分别于 2013 年 3 月和 12 月两次战略投资UC，总金额是6.86亿美元，持有UC 66%的股份。
阿里为余下34%的股权给出的价码是:1230万阿里限制性股票+4.79 亿美元现金。此次整合后UC全资归阿里，俞永福则成为阿里的重要个人股东之一。
03
从被收购方到核心管理层
2014 年 6 月，阿里宣布组建由 UC等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。同时传出的消息还有，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。
高德创始人兼 CEO 成从武还在位时，内部已有传言，不久他们将迎来一名新的负责人，而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。
大部分人只知俞永福其名，未见其人，就连高德副总裁董振宁这些高层，也没有与他有过交集，讨论声四起，「为什么是俞永福来接管高德？我们做得不够好吗？」
陆兆禧出面，将俞永福引荐给高德高管，让双方做了一次破冰长谈。效果不错，「简单、直接、犀利」，这是俞永福留给董振宁的*印象。
如此快速进行业务梳理和整合，接手新业务，这得益于他在做投资时的历练，「快速切换频道，对于新的行业理解和认识，我们要有学习的速度。」
为了 UC 和高德平稳融入阿里，2014年11 月，俞永福提议成立一个小组，涉及到需要跟集团财务、行政等条线的问题，都在组内讨论做决策，由小组与集团做对接，原则有三：首先一碗水端平，不要让 UC 和高德的团队产生二等公民的感觉；其次加强各条业务线的自我决策效率；第三，出现任何情况，整合者要有足够的层级和力量现场拍板，一旦问题长时间悬而未决，都会让被整合者产生敏感心理。
尤其是高德这块业务，刚从美国退市，有三四千人团队，难度可想而知。俞永福之前没有如此规模的整合经历。他判断，整合与被整合必须同时进行，没有优先排序的可能，「UC 业务品牌的下降意味着，我带着队伍做加入阿里的这个决定是错的，所以我必须把UC 的业务带起来，这是不能输的。整合高德也是不能输的，说白了这也是让集团理解，整个 UC 的团队具有极强战斗力。」
接管高德后，俞永福为高德设定的新战略方向就是专注用户需求，专注做*的地图导航产品，专注地图导航产品的技术研发，未来三年不考虑商业化目标。
俞永福甚至放话，地图之上的功能延展应该基于用户需求，而不是商业化目的，目前免费产品里面一大堆的广告，对用户体验是极大的伤害，因此用户使用高德地图导航产品不会有如此多广告的骚扰，「高德地图导航坚决不做团购导航。」
O2O业务线的人表示强烈反对，当时高德高管普遍认为，地图是O2O的中心入口。这直接导致一波离职潮。当时人力资源负责人找到俞永福谈话：「永福，我们支持你的决定，但是能不能别这么坚决。」
俞永福听后，坚决地说，「今天不是四平八稳的阶段，这个振荡我忍、我接受。」
新版本的高德砍掉团购、代驾、保洁等O2O服务，降低产品崩溃率，提高流畅度，并把高德地图压缩到几十兆，用户出行体验得到关键提升。最终结果证实了俞永福的判断，高德地图的市场份额开始大规模回升。
2016年阿里云栖大会上，俞永福宣布：「高德地图日活用户超过百度地图，成为行业内*的手机应用。」
04
从一个业务到另一个业务
34个阿里合伙人全票通过，俞永福是阿里上市后*新增的合伙人，这当然得益于他在高德移动事业部取得的成绩。
他很难不被寄予厚望。
2014年6月，阿里收购文化中国之后成立了阿里影业；
2015年4月，阿里宣布将集团旗下淘宝电影票和娱乐宝资产注入阿里影业；
2015年3月，阿里将天天动听和虾米音乐合并组建阿里音乐；
2015年4月，阿里文学宣布成立；
2015年9月，阿里宣布成立阿里体育，正式全面布局体育产业；
2016年1月，九游正式宣布更名为阿里游戏；
2016年4月，宣布完成以超过47亿美元的价格收购优酷土豆，优酷土豆最终成为阿里的全资子公司。
一系列收购之后，需要有人将这些业务整合，曾将UC和高德地图成功整合至阿里移动事业群，并成功改组高德的俞永福是不二人选。
接手阿里大文娱更像是临危受命。2016年10月31日，阿里宣布正式成立阿里文化娱乐集团，俞永福将担任新集团董事长兼CEO。
俞永福说，「我是个技术男出身，你问我更愿意做哪个，相对于文化圈，我肯定更喜欢高德这种偏产品和技术的。」
像往常一样，俞永福做的*件事还是整合。
大文娱的整合，有两件事情相对于其他的是比较难的：*、它不是一个整合，是六个整合同时发生。涉及阿里影业、合一集团、阿里音乐、阿里体育、阿里文学和阿里数娱事业部。
第二点，把内容创意产业和技术平台相结合很难。这正是俞永福自己强调过的，一边整合一边还在试图转型。
在俞永福接手阿里大文娱一年内，业务构架不断调整，但是最终的成绩并不尽人意，巨额亏损、业绩重压等负面消息此起彼伏。
2017年，俞永福41岁，没想过退休，但在阿里大文娱做了六七个月后，觉得吃力。
有多家媒体爆料俞永福离职的消息，说他下一站会选择创业。细心的人发现，阿里18周年庆活动上，俞永福并没有上台演讲。俞永福在微博做回应，「我不会离开。」
接受媒体采访时，他透露身兼数职分身乏术，但会尽自己*的努力，「在不同业务线的角色不一样，有的时候像董事长，有的时候像CEO，有的时候像总监，因为不同业务线的状况不一样。实际上，当必须需要我当总监的时候，我只能当总监，让自己把一些业务拉到正确位置上。」
他也自知有很多不*的地方，也有遗憾。
这篇报道发出后的第三天，阿里CEO张勇发出内部信，宣布集团成立eWTP投资工作小组，由俞永福担任组长。俞永福同时辞去阿里大文娱董事长、大文娱及高德总裁，并出任高德董事长。内部信称，今后俞永福将主要致力于eWTP合作伙伴生态圈投资和高德战略方向的把握。
在内部信中，张勇对俞永福在大文娱的工作做出了高度评价：「在阿里大文娱既定战略的实施和业务整合过程中，永福以其*的领导力带给了集团一个巨大惊喜。」
05
俞永福其人
2006 年12 月，俞永福正式成为一名创业者。
一个多月前，他还是联想投资的副总裁，在北京的写字楼里被无数的创业者围追堵截。
刚去联想投资时的场景历历在目，他做了一年的会议纪要，当时心里抱怨，这是欺负年轻人。后来俞永福才理解，这么做的必要性：同样一场沟通会，如果让所有人都做会议纪要，绝不会找出来一模一样的两份会议纪要，从会议纪要上就能看出来什么是会听、会想、会说。
之后，他出现在广州的一栋民宅里，那里是他的新办公室。刚加入UC时，UC给他租的房子就在广州天河软件园附近，可以走路上下班，但来广州没多久，俞永福就自己买了辆特斯拉，表明了安家的决心，给何小鹏梁捷吃了定心丸。
那时，他定没想到他的*个合伙人何小鹏会在2015年创业新能源汽车，也不曾知道此后职业的每一站都在延续这一段旅程，不断融入新集体，做出前人未尽事宜。
俞永福特别喜欢用「三」来表达，凡事都要梳理出三个理由，为什么总是「三」，俞永福坦言，这是联想管理三要素对他的影响，「柳传志常说任何业务线都是搭班子、定战略、带队伍，从这三个角度来看，业务都是一样的，很多思考都是相通的。」
俞永福确实不是从0到1的创造者，反复经历从1到100。
每一站经历，他始终把自己当做别人的搭档，参与其中，却也不受限制，觉得自己从没有汇报对象，最重要的就是自己还愿意不愿意自我驱动往前走。
俞永福感慨，「我很在乎是否带着一帮人做成这件事。我生在一个大家庭里面，特别喜欢一家子人的感觉。就像爬山，到山顶的时候发现创业兄弟都在身边，这是我很自豪的。不像很多人到了山顶之后，陪伴你的队伍没有了，最后可能只剩自己了。」
经历这么多之后，俞永福每份职业经历的烙印大概都消失不见，早就内化成了俞永福自己。
