81岁世界肉王“废太子”：不能干，亲儿子也不行

81岁的万隆，还在雄心勃勃地扩张他的帝国。

就在外界对其“废太子”舆论纷纷的当天，万洲国际宣布，已完成对匈牙利第二大肉制品生产商Mecom集团的收购。

而在此之前的不到半个月，万洲国际已宣布，将动用150亿港币，以超过当时股价17%的溢价，从公开市场回购约13%公司股份。

相比双汇，它的母公司万洲国际在国内名气相对较小。

但在世界肉制品行业，万洲国际却是个让人肃然起敬的名字。

它是全球*的猪肉食品企业，拥有包括生猪养殖、生鲜猪肉、猪肉制品、分销与销售在内的完整产业链，在中国、美国、欧洲三大市场，都是市占率遥遥*的*。

在中国，万洲国际旗下的双汇是亚洲*的肉制品加工企业；而美国*的猪肉食品企业——已经有上百年历史的史密斯菲尔德食品公司，则是万洲的全资子公司。

2020年，万洲国际实现全球营收255.89亿美元。

但显然，万隆对这样的成绩依然是不满意的，进而才有了此前被普遍认为是接班人的长子万洪建，因为“无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责”而被免职。

而且，是一撸到底。

根据万洲国际公告，万洪建不但被免除了执行董事、董事会副主席、集团副总裁的职位，包括其作为万洲国际环境、社会及管治委员会及食品安全委员会成员的身份，也都没了。

这也意味着，万洲这艘世界级商业航母，对万洪建而言，已经是别人家的企业。

“太子”都快熬到退休的年纪了，但只要被认为不适合公司发展，也依然被废，而且废得彻底。这也正是万隆能够打造出这艘航母的原因。

1984年，刚刚当上漯河肉联厂厂长的万隆，干的*件事，就是开除人。

当时的漯河肉联厂还是家要死不活的国有企业，厂子里很多人都是关系户，干活指不上，还爱拉帮结派、搬弄是非、嚼舌根子，甚至打击和嘲笑正经干事的人。

很多人心里都清楚，如果不把这些人换掉，不把风气扭转过来，这个厂就没办法办下去了。但在万隆之前，却没人去解决这个问题，因为他们知道，这些关系户可不是好惹的。

厂子又不是自己的，不知道什么时候就一纸公文被调走了，何必去得罪人，所以你好我好大家好，企业不倒就好，这也是很多国企厂长当时的心态。

但万隆不一样。

1940年出生于河南漯河的万隆，不但高中未毕业就当上了铁道兵，有一股子精气神，而且他还是被职工投票选出来的厂长。所以，他下定决心——

必须将这些“害群之马”清除出厂，然后再能者上、庸者下，奖金向一线工人倾斜。

这触犯了许多人的利益，很快在厂内引发一场地震，万隆也因此受到各种人身威胁。

有人打电话到他家，还有人往他家扔砖头，甚至有人拿刀当面恐吓他。

当过兵的万隆统统不为所动，依旧坚持既定方针。

在他上任前，厂里家贼横行，一头猪杀下来，四个猪蹄不见了。

万隆对此深恶痛绝，他撂下狠话：“过去偷也好，拿也罢，咱们既往不咎，今后如果再发现，*次留厂察看，第二次坚决开除。”

有员工看明着拿不成，就改为暗偷，把肉藏在衣服或雨鞋里。

万隆怒了，每天下班后亲自守在厂区大门口，挨个搜身，揪出来，就当场开除。

有一次，他一口气开除了15个人，当地公安局局长都被惊动了，对他说：“老万，你一下开除这么多人，要和我打个招呼啊。”

库房是偷窃的重灾区，某个市领导的侄女一边当保管员，一边偷偷把库房的东西私自倒卖。万隆发现后，也毫不留情，果断将其开除。

因为做事强硬，万隆得罪了很多人。多年后他感慨：

幸亏把企业搞上去了，否则我的下场比谁都惨。

万隆接手时，连续多年亏损的漯河肉联厂，460万资产，530万负债，属于典型的资不抵债。

▲80年代的漯河肉联厂

除了偷窃横行外，公司的经营问题是导致企业濒临破产的关键原因。

当时，生猪价格还没有放开，国企没有定价权，农户们于是更倾向把猪交给体制外价格灵活的中小屠宰场甚至个体户。这导致规模更大的国企，却只能敲边鼓式地生产经营。

以漯河肉联厂为例，一年到头干不了三个月活儿。

这种情况如果不改变，企业就没有出头之路。解决的办法也很简单，放开价格随行就市，让更多的农户把猪送过来。可这在当时是违反政策的事情，谁都不敢去触碰。

万隆很焦虑，一边是企业无法正常开工，另一边是好几百号人等着发工资，“每天早晨起床，就得考虑烟筒冒不冒烟。”

不能再这样下去，万隆思前想后，决定冒一把险，去碰碰这条政策高压线。

上任第二年，他就宣布搞议价猪收购，每斤猪肉的收购价格上调两分钱。

在当时一潭死水的市场上，这看似不起眼的两分钱，如同投向广岛的原子弹一样，立刻引爆了农户的情绪，他们争着抢着把猪送过来。

没多久，漯河肉联厂就扭亏为盈，但万隆也很快为自己的行为付出了代价。

省领导听说这件事后，很不高兴，说他私抬物价，扰乱市场秩序，让他马上去省里汇报。

万隆早就有心理准备，他风尘仆仆赶过去。

领导们见到他，气不打一处来，正准备批评他，没想到他却先开了口：“过去搞统购统销，淡季时每个月亏十八九万，现在搞议价猪收购，当月就实现2万元利润。”

领导们仍不放弃，接着敲打：“这事应该先打招呼，等上面精神再说。”

万隆反驳道：“如果你们不准搞，可以发个文件，亏损由省里负责，我马上停下。”

这句话把领导给噎住了。没办法，领导们只好让他接着干，但提醒他要注意影响。

这年年底，中央宣布价格改革，万隆此前的违规，因此变成了抢占先机。

但这也得益于，漯河当时相对宽松的政策环境。

那时，漯河是河南省经济体制改革窗口，上面对企业的管理相对宽松。否则，万隆的很多做法，都会让他“死”无葬身之地。万隆自己也曾感慨：

“如果我在河南其他城市，能不能干下来，还真是很难说。”

猪肉价格放开后，漯河肉联厂算是被搞活了。

但提高收购价，这方法很容易复制，其他企业开始纷纷模仿。被“内卷”弄得不厌其烦的万隆，于是又在销售上创新，把生产出来的猪肉简单加工，然后卖给苏联。

当时的苏联和中国往来密切，市场需求又比较大，价格也更好。靠这一招，万隆再次超车，到1990年时，漯河肉联厂的销售收入已从1984年的1000多万增加到1亿多。

可就在万隆雄心勃勃打响苏联猪肉市场争霸战之时，大事不好了。

1991年前苏联解体，失去*市场支撑的漯河肉联厂一夜入寒冬，经营再次陷入了困境。

万隆心急如焚，梦里都在想办法：怎么把那么多的猪肉卖出去。

一次出差途中，万隆发现火车上的火腿肠很好卖，并从中看到自己突围的方向：

火腿肠这东西不错，未来肯定有很大的市场，如果自己搞个工厂，直接把肉变成火腿肠，岂不是又把扩产增加的猪肉消化了，还能赚到更多的利润。

回到工厂后，万隆就马上开会，宣布要上马这个项目。

但他的决定遭到很多人的反对。原因很简单，该项目投资很大，一旦失败，工厂几年的努力将付之东流。

省领导也好言相劝，怕他动静太大不好收场。

万隆不甘心，还是偏向虎山行。

他总结出两点理由，反反复复跟各级领导唠叨：*，中国是个人口大国，未来肉制品消费会是个大市场；第二，虽然市场上已有春都、双鸽等品牌，但还没形成规模，恰好是个机会。

大家一听，觉得在理，转而支持他。

拿到尚方宝剑的万隆，火速撸起袖子干：既要做大，还要做好。

他不但从日本、德国、瑞士进口了10条世界一流的生产线，还把质检员的权力提高到厂长之上，轰隆轰地，一个崭新的高标准工厂就拔地而起了。

1992年，漯河肉联厂*根火腿肠问世，万隆将它命名为“双汇”。

打响*枪之后，万隆以每年新增20条生产线的速度，马不停蹄地奔向成为全国*的目标。到1998年，踏入行业才6年的双汇，已是全国火腿肠的产销*。

到2000年，双汇的销售收入已达60多亿，成为中国*的肉类加工基地。

“我从不小打小闹。”这句万隆当时习惯挂在嘴边的话，也成为他不断逆行业普遍认知和共识而行，持续颠覆创新并最终改变行业的豪气宣言。

1998年，万隆基于大众对猪肉消费的更高需求，上马了冷鲜肉项目。

由于生产线昂贵，一套设备就需要2000多万元，他的反对者嘲笑称“杀的是金猪，不可能赚到钱。”但万隆坚持要上，并且认为这是行业进步的必然趋势。

几千年以来，中国传统屠宰业都是一把刀、一口锅、一杆秤的模式，凌晨宰杀，清早上市，中间不经过任何降温处理，导致细菌滋生，影响了猪肉的安全。

冷鲜肉采取冷链生产、冷链运输、冷链销售，完全克服了热杀肉的诸多弊端。结果，双汇设备投产当年就赚了几百万，第二年赚了2000多万，此后是1亿元、10亿元。

万隆担任厂长早期，由于技术改造，厂里经常缺钱，不得不找银行贷款。

有一次，为了30万元贷款，他冒着风雪来到银行行长家。

不巧，对方出门了，他只好一直守在对方家门口。

夜里11点半，行长才回来，看到冻得瑟瑟发抖的万隆，问他：“老万，你这是干啥？”

万隆回答说：“快过年了，没钱杀不成猪。”

倔脾气的万隆，从不轻易向人屈服，但为了钱，他也不得不低下头颅。

这在很大程度上影响了万隆对资本的态度，也直接导致他将目光投向招商引资。

1994年，香港华懋集团向双汇注资1.27亿元，这是万隆的*次试水，双汇由此获得了宝贵的资金。但令万隆没想到的是，这一次他遇到了一个强劲的对手。

华懋董事长龚如心有“亚洲女首富”之称，虽然外表柔弱，年近六旬依旧一副小甜心的打扮，扎羊角辫、穿超短裙，但做事十分彪悍。

进入双汇没多久，她就开始不满足于简单投资，而是想进一步控股双汇，甚至开价三个亿，要更换双汇的商标。

万隆当然不同意，断然拒绝了对方的要求，并警告龚如心，如果继续“图谋不轨”，就撤了她的股份。龚如心大怒，告诉万隆：“我永远不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”

与此同时，龚如心还不断找各种关系向万隆施压。

但万隆毫不所动，因为他手里握着一张王牌——双汇的赚钱能力。

龚如心最初向双汇注资1.27亿元，当年底就拿到3000万的分红，收益率高达23%。

而且，这种能力在很大程度上，必须依赖于万隆。

没有万隆的双汇，就不会有这样的能力。

资本家最终一定是向利益屈服。龚如心十分不喜欢万隆，但却深爱万隆的经营管理能力以及他做事业的精神。为了避免赶走万隆，自己输得更惨，龚如心最终选择了“躺平”。

这张王牌，也让万隆至今牢牢掌握着主动权，成为中国极少数真正利用外资，而不是最终只是被外资利用的人。

1996年，双汇建立食品城，有16家外资参与，每一家都不是大股东。2006年，双汇出让国有产权，高盛和鼎晖成为买家，万隆又提出一个条件：

不得将股份卖给其他杀猪的。

很多外资入股中国消费品企业，往往都有一盘整合并购的大棋，而中国企业在这盘棋中，往往都是被整合者。万隆清楚地看到这个风险，因而设置了这个“霸王条款”。

资本当然不高兴，但也只能接受。

也正是这一坚持，为万隆成为今日的“世界肉王”打下基础。

2013年9月，已经是亚洲*猪肉食品企业的双汇，在资本的助力下完成关键一击：以71亿美元并购美国史密斯菲尔德公司，成为全球*的猪肉加工企业。

2014年8月，双汇的母公司万洲国际在香港上市。两年后，万洲国际跻身《财富》世界500强，成为国内*上榜的食品企业。

此后，万洲又先后完成多起跨国收购与整合，至今已建立起生产基地与销售网络遍及全球主要经济体的世界*肉制品企业，成为中国极少数真正掌握和定义全球市场格局的企业。

而这一切，都有赖于当初那句“不得将股份卖给其他杀猪的。”

倘若万隆对双汇的掌控力稍微软弱一点，在产业全球整合的大势之下，双汇收购美国史密斯菲尔德公司，很可能就会反转成美国史密斯菲尔德公司收购双汇。

万隆的生活很有规律，他一不抽烟，二不喝酒，一日三餐都在公司。早上七点起床，晚上八点下班，每天坚持走一万步，不管刮风下雨，雷打不动。

几十年来，他钢铁意志，攘外安内，建立了自己的王国，赢得了“中国肉类工业教父”“杀猪大王”“世界*屠夫”等赞誉，也树立起一个铁人的形象。

随着双汇帝国的不断扩张，万隆的声望也越来越高，面对层出不穷的各种名号，万隆总是谦虚地回应：

我不过是个杀猪的，*的爱好就是把猪杀好。

但在旁观者看来，万隆的权力欲和控制欲极强。

他每天早上都会到工厂视察，查看猪的大小、肥瘦和检疫等情况。他的办公室里有一套信息化系统，只要轻点一下鼠标，就可以了解到全国每个工厂、每一条流水线甚至每一头猪的情况。

也有媒体报道，他“专制独裁，心直口快，从不怕得罪人，他从不在乎外界的批评和看法，一向我行我素”“在下属眼中，不怒自威”。

但在2017年真正掌握万洲国际的控股权之前，某种程度说，他也都是在危机中渡过。不光是企业发展的危机，也包括自己所面临各种外部环境，以及失去几十年心血的危机。

2017年，万隆已经77岁了，对他来说，却才是某种意义上的真正开始。

这或许也是他80高龄依然不言退休的原因。2017年，万隆就曾对不识趣的退休提问回应：“不把双汇的销售额做到1000亿元，不会退休。”

据媒体报道，在万洲国际，不讲老板年龄大，不讨论老板去留，可能是*的“政治”。

但万洲国际6月17日的一份公告，还是让外界对他的退休，以及他一手缔造的肉业王国多了一份关注和忧虑。

当日下午，万洲国际公告，公司董事会已免去万洪建在公司的一切职务。

理由是：“万先生近期对本公司的财物作出不当的攻击行为，使本公司认为他无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责。”

目前，经过多轮改制、上市与重组，万隆家族已持有万洲国际约15%股份，是万洲国际的实际控制人。换句话说，万洲国际已是万家的企业。

万隆有两个儿子，长子万洪建，次子万宏伟，两人于2018年一起成为核心管理层，万洪建被选为万洲国际执行董事时，外界普遍认为这是在在为其接班万隆铺路。

此次的免职事件，也因此被外界解读为万隆“废太子”。

更令观察者不解，也实在让人有理由去猜测纷纭的是——万洪建被免之前的半个月左右，万洲国际举行的股东大会重选公司执行董事的决议投票结果中：

万洪建续任公司执行董事的选项，得到了91.13%的赞同，8.9%的反对；而万隆的赞同率才75.2%，反对率高达24.8%。

也就是，当时已有24.8%的投票股东，反对万隆继续出任执行董事，其支持率远远低于万洪建，反对率却远远高于万洪建。

当时，谁在主导对万隆的反对？人们不得而知。

但如今，谁主导了对万洪建的免职，人们却是清清楚楚。风波之中，万洲国际内部人士就曾对外解释，变动不会影响公司发展，因为万隆董事长在集团内部有着百分之一百的掌控力。

而且，不光是免职，还一撸到底，不光是职务上免职，还从道德品格上定调定性：

“对本公司的财物作出不当的攻击行为。”

对亲儿子下如此狠手，这在中国民营企业界也应该没有先例。

这背后，到底是“太子”急于“逼宫”导致的“皇威”大怒，还是为了公司的长治久安，任人唯德唯才？这不但是吃瓜群众关心的热闹，也是攸关万洲国际未来的门道。