没人能想到，哈啰居然成为了共享单车笑到最后的人。
最近，哈啰公布赴美上市招股书。招股书显示，2020年，哈啰的共享两轮车出行服务次数为51亿次，按照此计算，哈啰是中国乃至世界上*的共享两轮车服务提供商。
整体来看，哈啰2018-2020年营收分别为21.14亿元、48.23亿元、60.44亿元。营收逐年增长，但亏损依旧难免，2018-2020年的净亏损分别为22.08亿元、15.05亿元和11.34亿元，毛利润分别为-11.47亿元、4.19亿元和7.15亿元。
其中，两轮单车业务的营收占总业务的九成以上，共享单车如今依旧是哈啰的支柱业务。2018年之后，哈啰的两轮单车业务毛利率开始转正。到了2020年，毛利润达到3.6亿元，毛利率提高到6.7%。
从风起云涌的彩虹单车战队，到惨烈竞争后的一地鸡毛，共享单车烧钱大战持续这么多年，曾经的头部玩家或融资失败或被巨头吞并，纷纷消失在了历史长河里，最后反倒是“后来者”哈啰成为了“幸存者”。
共享单车站稳脚跟后，哈啰正在积极拓展自己的业务半径，2018年哈啰助力车上线；2019年发力四轮顺风车，如今顺风车业务增速超130%；2020年下半年以来，上线多个本地生活新业务，包括到店团购、哈啰酒店、哈啰打车等；2021年发布适用于两轮电动车产品的VVSMART超连网车机系统，同时推出了首批搭载这一系统的新款两轮电动车产品……
作为*一个在单车大战后仍能独立运营的共享单车品牌，哈啰的前景如何？哈啰又是如何在险象环生的单车大战中生存下来，还后来者居上成为了行业头部？哈啰一直喊着要做本地生活，这个跨界前景有多大？
共享单车，模式跑通了吗？
共享单车这个行业，厮杀了这么多年，以烧钱著称，但没人搞清楚共享单车究竟赚不赚钱，如果一直亏钱，到底能亏多少。
如今哈啰的招股书一公布，相当于有了一份公开的财务数据，能够让大众看清楚共享单车到底是一门怎样的生意，业务模式到底跑通了没有。
从招股书来看，2018-2020年，哈啰的总体营收分别是21.13亿元、48.23亿元、60.44亿元，2019年和2020年的同比增速分别为128.2%和25.3%。其中，哈啰九成多的收入来自于共享两轮服务。也就是说，哈啰目前的支柱业务依旧是共享单车。
对于巨头、资本来说，共享单车一个非常重要的价值在于，有着可观的用户数、订单量。这点从哈啰的招股书中就能看出来。2018年-2020年，哈啰的两轮车交易量（包括普通共享单车和共享电单车）分别为45.96亿次、55.26亿次、51.95亿次。投入使用的自行车和电动自行车超过1000万辆。
由于有着可观的订单量，原本共享单车公司是不差钱的。但是，早些年共享单车打价格战，价格压得很低，所以当时大部分玩家采用的模式是“收押金快速回流资金”。但这种模式存在着极大的风险，很多公司往往将押金挪以它用，一旦资金链断裂，非常容易发生挤兑现象，用户押金也就面临着退款危机。
经过几轮大战后，共享单车市场开始冷静下来。纵观几大单车平台，在普遍免押金的情况下，主要是以租金收入为主，包括按时长收取的单车使用费以及周卡、月卡等包租服务产生的租金收入，另外则是广告收入。
“不收押金”就意味着要提高运营效率，才能尽快降低成本、增加收益。那么依靠租金能活下来吗？哈啰的招股书给出了肯定的答案。
2018-2020年，哈啰共享两轮业务营收分别为21.13亿元、45.44亿元和55.02亿元，业绩逐年递增。2018年，哈啰的毛利率还是负的，经过一年的经营，到了2019已经转正。2020年，哈啰单车业务的毛利润达到3.67亿元，毛利率提高到了6.7%。
毛利率为正，意味着共享单车不再是投放一辆就亏一辆了。
GGV合伙人李浩军就曾对媒体指出，本身一辆共享单车的生产制造成本在整个生命周期成本里占比并没有那么高，但后期运维费用占比非常高。怎样用手段降低成本、提升自行车租赁的效率对共享单车企业来说格外重要。
说白了，掣肘共享单车盈利的，并非是单车本身的成本，而是过低的周转率和过高的丢失率、损坏率。共享单车铺的越多，其维护成本和折旧率越高。
“解决好周转率和丢失率这两个问题，做好车辆生态周期管理，共享单车是有盈利空间的。”长期观察出行行业的分析师李亮就曾对深燃指出。
如今看来确实如此。哈啰的招股书明确披露了共享两轮业务的成本，主要包括自行车和电动自行车的折旧、运营和维护人员的人工成本、电池更换成本等。如今，哈啰的两轮单车业务毛利润转正，相当于是用户骑行的收益覆盖了其维护车辆的成本和折旧的成本。
哈啰的底牌不止一张
哈啰2016年成立，到今年满打满算下来也不过成立了五年。纵观哈啰这五年，你不难发现这家公司业务扩张极为迅猛。
2017年，哈啰还只有单车这一项业务，2018年便开始整体品牌升级，“哈罗单车”更名为“哈啰出行”，增加了共享助力车项目。2019年，哈啰开启顺风车业务板块，和宁德时代、蚂蚁集团携手推出“哈啰换电服务”。2020年，哈啰进一步加速拓展新业务，上线网约车，布局酒店等诸多本地服务……
短短几年时间，哈啰把自己的业务范围拓展了不止一倍，如今已经形成了几大业务：两轮车业务（包括哈啰单车、哈啰助力车），四轮车业务（哈啰顺风车、哈啰打车）、哈啰电动车、小哈换电，以及哈啰新业务（包括酒旅、到店等本地生活业务）。从共享单车到出行公司，在招股书中哈啰给自己最新确定的标签是“基于出行的普惠生活平台”。
以哈啰CEO杨磊的逻辑来说：“我们不会给自己设限，没有所谓的应该做什么和不应该做什么。”
但这不意味着“多点开花”随意试水。相反，从哈啰团队高层的对外发言来看，哈啰这么多年来的目标非常明确。杨磊自己就曾表示：“如果我们只是坚守在两轮出行的赛道上，可能也有足够丰富的利润，但迟早会面临更激烈的竞争，所以我们要坚定不移地往平台级公司去努力”。
奔着平台去，业务扩张很快，但从实际的业绩反馈来说，哈啰走得还比较稳。每一个板块，都做出了一些业绩，有些赛道你甚至可以用“后来者居上”来形容。
比如，哈啰刚成立的时候，*切入的是共享单车领域，当时无论是融资金额还是订单规模都远远不及当时的行业头部ofo、摩拜。如今，艾瑞数据显示，基于2020年的总乘车次数，哈啰成长为中国乃至世界上*的共享两轮车服务商。
再比如，2019年1月，哈啰在成都、上海、广州、东莞、合肥、杭州等六个城市开通了顺风车业务。2020年，哈啰顺风车的GTV（即交易总额）就达到了70亿元，按照这个数据，哈啰已经成长为中国第二大拼车（顺风车）服务商。并且，从财务数据来看，顺风车已经成为哈啰的第二大增长引擎——2020年营收4.6亿元，同比大幅增长131.2%；毛利润为3.8亿元，同比大幅增长167%。
为什么一家成立不过几年的创业公司，能够做到拳拳到肉，“干一样成一样”，快速撬动新一轮的业务增长？
一方面，哈啰总能在挖掘用户价值的基础上，找到新的市场增长点。比如，在两轮车业务之后，哈啰瞄准了四轮车业务中的顺风车业务。相比快车业务，顺风车业务盘子小，但是模式相对成熟，轻资产运营、利润率高。而且市场尚未饱和，是一门相当不错的赚钱生意。
同时，哈啰似乎非常善于在存量市场中，进行产品差异化竞争。2016年的共享单车赛道竞争已经趋于白热化，但是哈啰还是硬生生通过“农村包围城市”策略杀出了一条道路。艾媒咨询创始人兼CEO张毅指出：“相对来说，哈啰切入共享单车的时机比较合适。过去大家都在打价格战。当时哈啰已经意识到价格战不利于长期发展，反而开始非常关注精细化运营。”
2018年10月，哈啰宣布切入四轮赛道。而当时滴滴因为顺风车恶性事件，暂时离场，趁着这样的空档期，哈啰顺势在春运前夕打出了“顺风车主招聘，顺路拼车赚油费”的广告。借着春运之势，哈啰的顺风车业务迎来了快速发展。
2021年，哈啰通过差异化战略，悄然切入网约车市场。如今已经在多个地方上线网约车业务。
而在另一方面，哈啰团队的执行力非常强，且非常擅长精细化运营。当初在共享单车大战中，哈啰就是凭借着会“算账”、不烧钱而存活了下来。在顺风车业务上，哈啰打造的共享出行平台数据和技术优势，能够对乘客和车主双方进行推荐与匹配，提升道路及车辆使用率。
除此之外，哈啰算是在共享单车大战中*独立运营的公司，独立性反而让它可以尝试更多的业务，更为灵活。
本地生活，战火重燃
哈啰的野心似乎不止于出行。
2020年初，哈啰出行APP上线了“吃喝玩乐”的本地生活服务入口，取名哈啰生活。2021年，哈啰在本地生活的布局更加频繁。2月，哈啰到店团购业务在广州正式上线。4月，哈啰生活正式在上海开城，推出餐饮为主的各类到店团购套餐，用户在哈啰出行APP或哈啰生活公众号内可直接下单。
在招股书中，哈啰直接把本地生活作为重要的发力方向。此前，哈啰CEO杨磊曾放出豪言称，“共享单车业务在哈啰业务里*只占一成”。如今看来，在哈啰的算盘里，其他几成的业务*是本地生活服务。
本地生活市场空间巨大，需求远未得到满足。艾瑞咨询数据显示，到2025年，中国本地生活服务市场规模将从2020年的19.5万亿元增长到到35.3万亿元，年复合增长率为12.6％。而本地生活服务的线上渗透率也将由2020年的24.3％，增至2025年的30.8％。在本地生活领域，八成的尾部和腰部用户的痛点还未得到满足。
但问题在于，哈啰业务的大本营在出行，它为什么要下这样一步棋？本地生活领域巨头环绕，哈啰又靠什么来竞争？
哈啰在招股书中给出的解释是——“飞轮效应”。
“飞轮效应”一词最早来自于亚马逊，所谓飞轮的意义就在于，一个公司中不同业务板块之间相互耦合赋能，就像不同的齿轮，每一次转动都对下一次转动提供了势能，最终“飞轮”会越转越快，企业的价值也就越来越大。
张毅认为，哈啰打着这样的算盘：“通过共享单车去引流，把客户引流到其他能够盈利的领域。相当于高频打低频。”也就是说，哈啰试图通过不挣钱但交易频次高的单车业务，获得一个高频流量入口，再将用户导流至低频、但挣钱的业务上。
在张毅看来，“哈啰有没有能力或资源做到高频打低频，关键是它的用户数是否足够多、用户消费是否确实足够高频。除此之外，最重要的是看哈啰能否打造比较好的能够触达用户的产品。”
除此之外，用户的品牌忠诚度和消费习惯也会是个挑战。百联咨询创始人庄帅指出，哈啰还需要做的是，让用户在没看到哈啰单车时，也想起用哈啰APP下单生活服务。
不过，“骑行有可能带动本地生活消费，但要注意转化率和复购率这两个指标，这才能真正衡量出行对本地生活的转化作用。”庄帅表示。
不可否认的是，哈啰本身有强大的执行力和对行业的洞察。过去五年时间，哈啰通过一次又一次的成功破圈证明了自己的实力。
而哈啰所谓的飞轮效应在已有的业务中，确实是起到了非常大的助推作用。招股书显示，有34%的用户使用过两种或以上的哈啰服务。其中，60.5%的哈啰助力车新用户、40.2％的哈啰顺风车新交易用户、39.9％的哈啰顺风车新接单司机、63.2％的哈啰电动车新用户，都是来自哈啰单车服务。同时，上述业务也为哈啰单车服务贡献了8.4%的新用户。相当于哈啰自己构建了一条用户转化路径。
进军本地生活服务，哈啰的另一大底气还在于其后站着的巨头——阿里。在哈啰数次的融资中，都有蚂蚁的身影。根据招股书披露，蚂蚁集团间接全资附属公司Antfin(Hong Kong) Holding Limited持有哈啰36.3%的股份，是*大股东。
分析师李亮指出，阿里系花了大力气投资哈啰，对于蚂蚁来说，哈啰可以利用共享单车这一超级流量入口，拓宽新的支付场景，推广支付宝移动支付，还可以帮助阿里建设智慧城市，补充二到五线城市出行最后几公里的大数据。
而对于哈啰来说，有了阿里的助力，无论是在资金、资源还是流量上，都如虎添翼。
并且，阿里也在不断押宝本地生活。去年3月10日，蚂蚁集团举行2020支付宝合作伙伴大会，宣布支付宝升级为数字生活开放平台。而哈啰的下一步就是本地生活服务，二者业务可以进一步协同发展。
GGV合伙人李浩军曾经做出这样的判断：一个平台*的价值其实是用户价值，只要用户量足够大、粘性足够高，那么业务的可扩展性是很强的，很多成功的互联网公司最后都是超级用户平台，很难说局限在其中的一环。
“所以，如果再把用户价值横向扩大，可做的插件应用还很多。只要是用户需要的，理论上来说，都可能会衍生出一个新兴业务，只是时间节点的问题。”李浩军表示。
对于哈啰来说，在布局完两轮车和四轮车业务之后，本地生活服务成为了新的抓手，能帮助平台横向扩大用户价值。用杨磊自己的话说是：“从业务逻辑来讲，出行本身和消费密不可分。本地生活服务是哈啰基于目前出行领域已经积累的业务基础和3亿用户去做的一个延申和探索。”
接下来就看，哈啰究竟会创造出什么样的普惠生活平台，创造出多大的企业价值用户价值，并且在本地生活服务领域又能切下多大的蛋糕。我们拭目以待。
