蓝月亮：走在需求前面

“长期主义”，体现在巴菲特几十年如一日的投资与经营践行中。

但“股票投资”其实只是他事业的一部分。伯克希尔·哈撒韦公司更多的资产与价值并非是股票账户里的数字，而是喜诗糖果、伯灵顿北方铁路公司、中 美能源等等，一个个真实经营的实体企业。

选择产业、企业时，巴菲特强调“长坡厚雪”，注重持续需求、能够长期创造价值的能力。相比在投资上的名声，他是一个被低估的企业经营者。

相比投资，企业的经营更具长期主义特质。在一条漫长的雪坡上，企业的永续经营可以获得无数创造价值的机会。“清洁”这件事，就是一条漫长无比的赛道，是企业践行长期主义的*赛道。

同样做一件事，其市场空间有多大，在于我们如何去定义它，是否以长期主义的视角去看待它。在这方面，蓝月亮集团的观念可参考一二。

如果我们只看洗手液，这是一个十亿级的市场；如果我们将洗衣液、洗手液都视为液体清洁剂，这是一个百亿级的市场；但如果从用户的角度出发，把用户与清洁有关的行为、消费视为一个整体，我们会发现，需要以万亿来衡量这个市场的广度。

产业规模跃升的关键在于，是否能以消费者为业务的导向，寻求供需间价值的共赢。以此为基础，蓝月亮集团得到了在日化行业的市场份额、十亿级利润、百亿级市值规模。

相比消费者永远存在的清洁需求，这也只是企业漫长经营过程中的一瞬。当投资者们用更长期的视角去审视蓝月亮这家企业，就会发现原来消费品从来都不仅仅是提供商品这么简单，其中更能带来价值的，始终是人——也就是消费者本身。

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走在需求爆发的前面

回溯蓝月亮的成长历程，我们会发现蓝月亮与其他日化、消费类公司明显的不同之处在于，蓝月亮在一定程度上是走在市场需求的前面，引导并培育消费者需求进步的。

在蓝月亮入局之前，细分赛道上几乎安静无声。

早期的洗手液属于日化大类中的一块细分市场。按照包含关系，可以理解为清洁-身体清洁-手部清洁，洗手液还不是完全占据手部清洁市场，而是占据了其中的一部分——手部清洁方式的更新迭代。

即便是攻下这个大市场中的“子集”，对于企业来说也并不容易。2000年，蓝月亮觉察到国内洗手液市场的空白，凭借此前的研发沉淀和对市场风向的把握，推出了品牌*洗手液产品。

2003年“非典”的暴发，大家开始意识到主流的皂类产品洗手容易引起交叉污染的缺点，中国洗手液市场的需求也随之激增。当洗手液对香皂的替代作用显现出来，蓝月亮的先行策略获得成功，市场渗透率逐步提升。蓝月亮也一跃成为洗手液的代名词。

2008年进入洗衣液市场，是蓝月亮企业发生质变的又一个关键节点。

和洗手液一样，洗衣液所起到的，也是对传统洗衣粉产品的部分功能替代，并在过去较长时间不被消费者所熟悉。

传统洗衣粉市场中存在的一些问题，在历史上都没有被真正解决掉。如果汇总这些问题，就会发现洗衣粉使用几乎所有的痛点，在某种程度上都来自于它的优点——强劲的去污能力。人们当时这样打趣道，“洗衣粉除了洗得干净衣服，其余全是缺点”。

首先，为了确保更强的去污能力，洗衣粉的成分中包括了大量的碱性表面活性剂，这对于衣物的损伤会比较大；

第二，更强的活性剂成分，会导致身体接触时造成不同程度的刺激；

第三，洗衣粉中包括了不溶于水的颗粒物质，以帮助提升洗衣过程中的摩擦力、产生泡沫以带走污渍。

这些特征是符合消费者的去污需求，但同时也形成了损伤衣物和刺激皮肤的痛点。在相当长的时间里，这些痛点并没有形成新的需求，因为“去污”这件事本身的痛点更痛。因此当时虽然市面上也有洗衣液，但因为去污力不佳并不受欢迎。

随着城市化的进程深化，消费者在“去污”的基础需求上，更倾向于柔和的洗涤方式，清洗过程中保护衣物、保护皮肤的需求逐步提升。

面对重重困难，在2008年蓝月亮率先实现了技术创新，在保留洗衣液原有优点的基础上，让其去污力比国家标准洗衣粉高出了20%，并在全国推广深层洁净洗衣液，由此开启了中国洗衣的“液”时代。

在成为洗衣液*后，蓝月亮并未停下脚步，致力于为消费者寻找更轻松、更方便、更高效的洗衣产品。于是，浓缩洗衣液成了蓝月亮的下一个核心产品。

2015年，在美国、日本等发达国家的浓缩洗涤剂占比超过98%，而中国还不到4%的情况下，蓝月亮集结了内部研发精英团队，率先推出国内计量式泵头装“浓缩+”洗衣液机洗*，引领中国洗涤市场浓缩升级；2018年，蓝月亮加码浓缩，推出*生物科技洗衣液，一系列动作让其成为浓缩洗衣液市场的*。

如今，“*”系列“浓缩+”洗衣液已经和洗手液、经典洗衣液一样，成为公司最核心的产品。弗若斯特沙利文报告显示,于2017、2018及2019各年,蓝月亮洗衣液、洗手液及浓缩洗衣液产品在其各自市场的市场份额均*。

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创造用户价值

随着城市化、城市生活模式的成熟，洗衣方式也会随之发生转变，这一现象并非中国所独有，实际上，这个过程已经在美国、日本的城市化进程中有过印证。

由于相比洗衣粉更具便利性和柔和护衣的洗涤效果，在美国、日本洗衣液已经是洗涤市场的主流，渗透率非常高。前瞻产业研究院数据显示，早在2000年，洗衣液已经占到衣物洗涤剂总销售额的60%，到2012年提升至整体的85%，日本在2015年的市占率也达到了55%。

对比几个国家的产业变迁，可以看到洗衣粉到洗衣液转变的根源是消费者需求的变化，这不以国界或文化为区隔，而是由社会发展阶段变化、人们的生活水平提升决定的。

但是，消费者的消费习惯往往体现出厚重的“惯性”。消费行为要发生改变，需要来自外界一定程度的支持引导。

蓝月亮内部将“知识营销”视为支持引导消费者重要策略。企业会通过各种科普式的方式、7*24小时开通的客服电话对消费者进行详细的产品使用教学，从商超货架到网络渠道，都配有专门的讲解人员，作为消费者与产品的中间桥梁和联系纽带。

类似的重用户运营经营策略，一般应用于相对复杂的消费品，类似汽车、按摩椅等等。但把这样的用户思维应用在洗涤日化方面，是蓝月亮的首创。

不同于很多制造业企业的是，蓝月亮更多把消费者视为“用户”。这种互联网化的思维，强调为消费者创造更多价值的同时，自己收获更大的发展空间。

站在消费者的角度思考，除了洗手液和洗衣液，蓝月亮还能带来哪些附加价值？

洗手液部分替代香皂功能，用户收获的是方便、快捷、卫生，在任何场合更高效的手部清洁；洗衣液替代洗衣粉，用户收获的是更好的洗衣体验，对衣物、皮肤更好的呵护；浓缩洗衣液替代传统洗衣液，用户获得的是空间小、用量省、易漂洗的好处，和环保生态的生活态度。

将这些用户的收获汇总起来，我们可以将其总结为：蓝月亮为用户创造的价值就是更好的清洁体验。“清洁”这件事，是人们生活的一部分，是一种生活场景，要消耗用户时间、精力、注意力的。

蓝月亮的用户策略，帮助消费者在这个生活场景中实现了效率的优化。人们不必再纠结于洗衣粉对衣服、皮肤的影响，不必纠结于采用何种清洁方式——消费者选择蓝月亮，蓝月亮对清洁这件事的结果负责。

董事长罗秋平曾经对此解释：

我理解的互联网思维，就是为消费者着想。比如我们简化了对污渍的分类，那么消费者就没有那么多困扰。这样一种方法就让消费者能够轻松愉快，用*的成本和最简单的方法解决问题。

用户从清洁的生活场景中解脱出时间、注意力，转而将其投向工作、娱乐或者生活的其他环节，这就是清洁领域用户策略为消费者所创造的价值。

如果没有蓝月亮的“知识营销”，消费者也会逐渐摸索出洗衣粉-洗衣液-浓缩洗衣液的演进过程，摸索出一些高效的清洁方式，但这个时间周期会变得更长。蓝月亮的产品与营销策略加速了这个进程。

03

长期主义的社会认同

先行策略+用户思维+知识营销，给蓝月亮带来了足够好的市场反馈与价值回报。

根据全球品牌实验室的数据显示：

蓝月亮洗衣液的市场份额，从2008到2013年连续六年排行*，市场份额一度等于第二名、第三名和第四名之和，后期随着行业整体规模的扩大，收入规模一直在增长；

洗手液的市场份额从2003年到2013年连续十一年*，超过了第二名第三名第四名之和；

洁厕产品市场份额从2004年到2013年连续十年市场*，高达40%。

家庭清洁是一条漫长的雪坡，城头变幻。

2008年之前，中国绝大多数家用洗涤市场被海外大企业所占据。包括宝洁、联合利华在内的跨国企业，用多品牌策略*限度地占据货架和渠道，但最终被以蓝月亮为代表的中国品牌夺回了大量的市场份额。

蓝月亮能够在本土洗衣液市场战胜跨国企业，很重要的原因之一，就是以长期、发展的视角出发，去预判用户的需求，提供相应的产品并对用户进行培养，这与传统意义上的“工业化模式”不完全相同。

这种经营哲学更接近于投资中的长期主义：不再瞄准行业/企业目前的价值，而是将目标放得长远，通过提前布局，去赚取行业未来的利润。企业是与用户共同成长。

2021年一季度，凭借产品+服务的双重能力，蓝月亮获得了两个有分量的奖项：

其中之一，是2021年4月20日，国内品牌评级权威机构Chnbrand发布2021年（第十一届）中国品牌力指数SM(C-BPI®)品牌排名和分析报告。生活用品的品牌评比中，蓝月亮在洗手液、洗衣液、衣物柔顺剂三个细分方面都获得了*的荣誉，其中洗手液、洗衣液都是连续11年（2011-2021）获奖。

另外一个奖项，是在2021年4月22日，由中国商业联合会、中华全国商业信息中心共同主办的“2021（第29届）中国市场商品销售统计结果发布会上，蓝月亮获得了“2020年度中国消费品市场销售*品牌”的称号，其洗衣液连续12年（2009-2020）获同类产品市场综合占有率*，洗手液连续9年（2012-2020）获同类产品市场综合占有率*。

透过这些权威奖项可以看到，蓝月亮已经成为国内家庭清洁领域最核心的品牌之一。在这个外资林立、全球化竞争的激烈市场中，能够成为核心品牌，仅仅依靠工业化制造能力显然远远不够。

以“产品力”作为行业竞争的基础十分重要，但仅依靠基础远远不够，服务力、品牌力也十分重要。蓝月亮用几十年的品牌发展史证明了，当传统意义上的快消品被叠加了服务内涵，品牌力就会脱颖而出。

2020年，蓝月亮集团上市，成为了香港资本市场中规模*的日化类上市公司，与资本市场的联系更加紧密。同时，品牌价值本身是资本市场中的稀缺资源，资本的审视与观察，将会为这份稀缺的价值作出定价。

投资者所关心的与消费者不完全相同，他们更注重企业是否能够在市场上持续生存，有足够宽广的护城河，是否能够带来长期价值，而不是短期利益的变化。资本的认同，是更高层次的社会认同。这就如同张磊所言：

“对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，*就是活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度……不断创造价值，才是*的护城河……如果你不断地疯狂地创造长期价值，这个社会早晚会回报不断创造价值的人，不管是什么样的商业模式。”

蓝月亮的行业解读、用户思维、前瞻性的产品策略，已经通过卓然的品牌力，和资本的定价两方面展现，获得了市场的认同。而长期主义的价值，就在这份认同中彰显出来。