地产圈不仅有老牌的华南五虎，后起之秀粤港澳四小龙也同样声名赫赫。
华南五虎：碧桂园、恒大、富力、雅居乐、合生创展
比起当前华南五虎发展的三层分化，粤港澳四小龙的发展则比较平均，除了排名落后的合景泰富，其他三家房企盘踞在粤港澳大湾区相互制衡。
但是，曾一度被业内公认为是四小龙之首的中国奥园，近期的日子并不好过。
多年来，中国奥园依托着收并购的方式实现了高速增长。据年报数据，奥园2020年合同销售额达到1330亿元，值得注意的是，其权益销量几乎没增长，且毛利率下降，说明盈利空间正在收窄。
不仅如此，中国奥园规模快速攀升的背后，负债也在飞速增长，2019年其负债一年增长千亿，目前有息负债也高达1100亿元，拉响债务风险警报。
年初在成都爆发的「柱子房」事件，更是让奥园面临信誉危机，产品品质公信度下降。
如今在疫情余威尚存，且政策收紧、融资趋严的背景下，房地产行业进入存量竞争阶段。
随着行业集中度的不断提升，头部房企将占据更多市场份额，进一步挤压其他房企的生存空间，以前是大鱼吃小鱼，现在大鱼吃大鱼会趋于常态。面临当下行业洗牌阶段，效益不够好的房企如履薄冰。
因此，在多重压力下，奥园之前由两股势力竞争产生的「赛马机制」注定会被推翻，在低利润时期，如果继续执行双驱动的内部消耗战略，不逐渐削减成本，将会承载很大的风险。
刺激将酝酿危机，改革是必然选择。
3月21日，中国奥园公布总部组织架构调整最新动向及高管任命，原「奥园地产集团」和「奥园商业地产集团」的地产开发业务，由奥园集团统一直管，强管控。
「分裂」多年的奥园地产终于官宣合体。
两度败北
相比起地产二代常见的「兄弟姐妹连」，地产一代很少有胞亲兄弟一起扎根发展的。
而像奥园这样两兄弟共同驻扎却又分庭抗礼的情况，应当是头一家。
据资料显示，胞兄郭梓宁和胞弟郭梓文出生在广州番禺的一个教师家庭。
年轻的郭梓文比郭子宁更有商业头脑。郭梓文暨南大学毕业后参与了番禺电厂和当地一个旅游区的筹建工作。到了90年代初，其用借来的5万元转行为承包商，先后承包了五家国企的业务。
而哥哥郭梓宁则在管理方面略胜一筹。上世纪八十年代末，郭梓宁从广州市经济管理干部学院毕业后，又到中国地质大学进修取得法律学位。直到1996年，郭梓宁时任番禺*国有企业广东梅山糖业总公司党委委员、党政办主任。
当时，梅山糖业旗下房地产公司因经营不顺意欲剥离，这正是郭氏兄弟的命运转折点。他们一同通过竞标获取梅山糖业房产公司的承包权，随后在同年4月注册了中国奥园的前身——金业集团。
6个月后，1996年10月，郭氏兄弟的*个项目——金业别墅花园正式立项。随着1997年与香港中原地产顾问公司联手开拓香港市场，金业别墅花园项目*期的138套别墅只用了16天就被抢购一空，郭氏兄弟声名鹊起。
直至1998年，中国决定再次申奥，郭梓文回忆称：“当时广州运动场馆缺乏，很多广州人要运动都只能到番禺等郊区去；另一方面伴随着中国申奥，奥运和体育已激起了全国人民的爱国情怀和民族情感。”
对奥运会有着特殊感情的郭梓文提出「建设体育社区，推进全民健身运动」的构想，正式筹备开发以体育为主题的金业体育花园，并与国家体育总局达成战略合作，取得在中国范围内的房地产领域*使用「奥林匹克」名称和徽标的官方授权。
随后，郭梓文将项目金业体育花园更名为广州奥林匹克花园，又引入中体产业，陆续合作开发了北京、上海、广州、天津多个奥林匹克花园项目。
自此郭氏兄弟一路高歌。1999年4月，国家体育总局在北京人民大会堂授予广州奥园全国*「阳光健身工程」称号，紧接着在2000年4月，国际奥委会主席萨马兰奇先生为广州奥园题词，一时风光无限。
凭借着独特的「地产＋体育」模式，在2001年11月的第三届中国住交会上，南国奥园荣获「中国名盘*名」，奥园集团被评为「中国知名品牌开发商」，郭梓文被评为「中国房地产业十大风云人物」之一。
发展势头如此强劲，难免招来同行的嫉妒。就在2002年，曾经的铁哥们中体开始攻击其「奥林匹克」专利权威性，并独立开发了其它的奥林匹克花园项目。但在商界摸爬滚打多年的郭梓文也不是吃素的，直接将「金业」更名为「奥园」。
此事过后，郭梓文于2003年从湖南出版集团手中买下诚成文化（现名百川能源）11.3%的股权，位列*大股东，准备借壳上市。
但世事无常，人要是倒霉起来，本以为八竿子打不着的事情，都能恰巧碰上。
诚成文化是著名演员许晴的前男友刘波卖给湖南出版集团的，就在郭梓文刚接手不久，刘波就被爆「金融诈骗」，欠下的贷款高达40亿，诚成文化突然身背数亿元担保贷款，直接斩断了郭梓文上市的花路。
2004年，奥园总部还被爆出闪电裁员，种种打击下，奥园消沉了数年。
好在天无绝人之路，2007年土地招拍挂改革的出台拯救了奥园，郭梓文也再次登上各大富豪榜，并在同年10月，中国奥园终于成功登陆香港联合交易所，上市当天股价暴涨30%。
苦尽甘来的郭梓文准备乘胜追击，将目光投向北京，只因当时评判一流房企的标准为是否在北京做过项目，由此奥园自然不甘落后。
2009年7月，奥园斥巨资3.7亿元获得北京世纪协润地产41.33%的股权，接手经历多舛、债务债权复杂且一度烂尾的北京豪宅项目——长安8号。当时，郭梓文毫不掩饰自己对人生*个豪宅项目的信心：未来三年内赚回130亿。
结果，残酷的现实狠狠抽了郭梓文一巴掌，该项目入市两年只卖了13亿，第三年项目被转卖。2009年-2012年期间该项目引发的多起官司纠纷与资金积压，使奥园再次一蹶不振，只得打包撤出北京回广州疗伤。
受两次低潮的影响，郭梓文反躬自省，在2012年年报中提出「快速开发，快速销售」的高周转策略，将产品定位集中于容易去化的刚需产品。
由于选对了策略且贯彻实施，2013年中国奥园的合同销售总额达约100.38亿元，迈过百亿关卡，较2012全年大幅增长约91%。也是这一年，奥园*次提出三年规划，宣布进入快速发展周期。
但没想到的是，如此强劲的势头竟然只是昙花一现，2014、2015两年的销售额分别为122亿元、152亿元，增长率分别为22% 、24%，奥园陷入了发展瓶颈期。
这个年代，*的风险是你什么都没做。
郭氏兄弟借此开始新一轮的改革。
亲兄弟，明算账
2015年对奥园来说意义非凡，不仅提出了多元化发展战略，开始涉足文旅并走出中国，落子悉尼，而且还是主角为郭氏兄弟的「赛马机制」起始年。
回顾奥园的历程不难看出，在奥园起起伏伏的这些年，不同于弟弟郭梓文频频的高调露面，哥哥郭梓宁颇显神秘。
据资料显示，郭梓宁在奥园集团内部长期居于幕后，自加入奥园集团担任副总裁及广州项目的总经理后，其职位多有变化，中途曾有几年离开了公司董事会，直到2011年被委任为集团行政总裁。
但2015年，中国奥园「只知文，不知宁」的情况变了，默默无闻的郭梓宁冒头了。
2015年伊始，郭梓宁以一己之力成立奥园商业地产集团，亲自抓投资、发展和开发运营，并从万达集团挖掘了多位人才成立首批核心团队。
在接受媒体采访时，郭梓宁对自己的动作解释道：“不占用原有的人才、资源、土地，我新成立一个集团，从零开始。”
也许是焦急于奥园瓶颈的状况，才会分头行动去抢占更多的市场；亦或许是兄弟两人的经营理念有了分歧，才想到以竞争的模式去刺激规模发展。无论如何，郭氏兄弟的赛马机制正式成型了。
对他们而言，商业的本质就是创造和共享价值，建立一个利益共同体远比管理一个集团公司更重要。
据了解，奥园集团地产板块由奥园地产集团、奥园商业地产集团及奥园国际投资集团组成。国际投资集团主要负责除中国内地之外的地区开发项目。因此国内的地产版图就主要由郭梓文带领的奥园地产集团与郭梓宁带领的奥园商业地产集团分享。
奥园集团内部员工曾透露：“两个集团的区别不大，它们可以同时去一个地方拿地。”可见，这两家平行关系的子集团，实际上存在激烈的内部竞争。
据郭子宁在接受一次媒体采访时透露：“商业地产集团成立的*年就已经实现了50亿的销售业绩，那时候整个奥园集团大约151个亿多一点，然后第二年翻一番达到100亿，第三年2017年又翻一番200亿，2018年达到400亿。”据年报数据，中国奥园集团2018年全年合约销售金额为912.8亿元。
奥园商业地产集团短时间内迅速成长为中国奥园的另一大中坚力量。
并且，郭梓宁在公司经营理念上比弟弟郭梓文更超前、更激进。他被认为是奥园集团多元化业务扩张的重要推手之一，奥园目前旗下几大产业集团，包括科技集团、城市更新集团、奥买家跨境电商集团、奥园健康生活集团、县域综合体集团和教育集团等之前都是由商业地产集团孵化而来。
出于双团队的赛马需求，奥园地产集团和奥园商业地产集团在四川就分别设立了中国奥园地产集团四川公司、中国奥园地产集团成都公司，以及奥园商业地产集团四川区域公司和奥园商业地产集团成都公司。
据资料显示，对市场把握更精准的四川奥园商业地产，无论是从土地获取数量，或是项目数量来看，均压奥园地产集团一头。因此，郭梓宁在集团总部的威望水涨船高。
其实「赛马机制」在地产圈并不是稀罕物，恒大和万科在早年间就是老玩家了，但因所处的市场大环境不同，难能相提并论。
在如今「房住不炒」的主题下，紧箍咒「三道红线」的压力下，奥园集团这样的「赛马机制」已显露了内耗加剧的弊端，影响到了集团的根本利益。
跑不动的赛马
企业最危险的错误就是把发胖误认为是成长。
2015年是奥园规模扩张的节点，通过赛马机制，其确实交出了「跃进式」的高光成绩。
据年报数据，奥园实现合同销售金额从2015年的151亿元增长到2017年的456亿元，再到2018年的913亿元，三年复合增长率高达89%。2019年奥园实现合同销售金额达到1180.6亿元，同比增长约29%，正式加入千亿销售阵营。
但这并不代表奥园站在了安全框内。
据2020年报数据，中国奥园全年累计实现合同销售金额1330亿元，同比上升12.7%，增速明显下降。
此外，奥园2020年实现营业收入678亿元，同比上升34.2%，实现毛利润170.1亿元，净利润70.5亿元，归母净利润59.1亿元。2020年毛利率25.1%，同比下降4.6个百分点，盈利空间开始变窄。
截至2020年末，奥园持有现金700亿元，同比上升2.9%，现金短债比较2019年的1.63下降至1.34，长短期债务比也从1.29下降至1.20。净负债率较2019年上升7.8个百分点至82.7%，剔除预收账款后的资产负债率较2019年的81%下降至78%。
在三道红线方面，奥园踩中一条红线，居于黄色档位。不过，净负债率同比上升7.8个百分点还是需重点关注，成本管控有进一步优化空间。
财报不够亮眼的同时，奥园的产品品质近年来也被频繁诟病。2020年奥园为了降低有息负债与财务成本，加快了项目交付结转，加大了回款力度，在速度与质量之间，奥园果断的选择了前者。
今年正月还没过，重仓四川的奥园就被成都奥园广场三期的业主送上了热搜。奥园这次是打着精装公寓的旗号，做着豆腐渣工程，收房时天花板露钢筋，墙面地面均渗水，墙皮轻轻一搓掉一地，更离谱的是卧室中间竟然立了根柱子。
戏剧化的是，事件爆发后，奥园首先做的竟然是去找媒体进行变相公关，阐释「柱子房」是能够有效的防止建筑在地震外力的作用下被扭转破坏，显然这样的说辞并不能让人信服。
不仅如此，奥园广场2期曾在2017年销售时就存在卖房乱象，只含有木地板和乳胶漆就高达3700元/平方米的装修标准被消费者质疑是变相涨价，同时在没有任何第三方服务的情况下，每套房还额外收取2.5万元的买房服务佣金。最终，奥园被成都市房管局处以关闭网签、减信用分、通报批评等处罚。
当前，房地产市场进入存量时代，「规模为王」已是过去时，未来很长的一段时间都会是「品质为王」，传统的粗放型扩张路径已经很难行得通，对所有房企来说，靠产品的质量和品质才能杀出重围。
此外，据天眼查显示，中国奥园集团存在多起自身风险及关联风险，截至发稿，奥园集团自身风险达121条，涉及商品房预售纠纷、合同纠纷、物业服务纠纷、劳动者争议纠纷多起事件，关联风险高达5924条。
对此，知名经济学家宋清辉认为，奥园集团及其控股公司有多起纠纷事件的原因，根源或在于内控机制的缺失，应通过健全内控机制的措施，逐步去解决纠纷。
种种情况下，迫于市场环境的压力，以及行业整合度的提升，中国奥园终于放弃「赛马机制」，开始寻求生存与发展的新路径。
改革进阶——兄长谢幕
企业想要持续发展，就得不断做出合理的阶段性调整。
据悉，中国奥园在3月12日召开了内部高管会，公布了架构调整方案及部分高管的任命情况，正式启动新一轮的组织架构调整。
新架构下的区域总与城市总的人事任命，都出自于董事长郭梓文的亲信，其中，马军由地产集团总裁升任集团联席总裁，陈志斌升任集团联席总裁兼首席财务官。而郭梓宁的爱将，原执行董事、商业地产集团总裁张俊，并不在此次总部聘任名单之列。
其实，早在去年，奥园的架构调整就出现端倪。
郭梓宁于2020年中旬开始退出了奥园旗下多家企业的管理层。包括其去年5月以董事的身份，退出了广东奥园科技集团有限公司，以及珠海翠微村旧改主体珠海奥园华富置业有限公司。紧接着6月郭梓宁又退出珠海香洲区联安村项目实施主体珠海奥园新城置业有限公司，以及高沙+关闸村项目实施主体珠海奥园汇城置业有限公司。
另外珠海水翁坑村二期项目改造的申报主体珠海市奥园金域房地产开发有限公司，以及下圩村项目实施主体珠海奥园达城置业有限公司，也发生了类似的情况。
随后，今年年初奥园集团正式从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块，地产主业三大集团划分到「幸福生活板块」，其余非房业务统一集中到新成立的广东奥园悦康控股有限公司旗下。
其中，奥园集团退出了广东奥园文化旅游集团有限公司、广州奥际电子商务有限公司100%股权，广东奥园商业地产集团退出广东奥园教育投资发展集团有限公司等。
据资料显示，中国奥园这次改革的重中之重是：集团总部要收权，强管控。总部全面整合旗下两大地产集团（地产集团、商业地产集团）业务，总部直管，聚焦协作，取消存在较长时间的两大集团内部资源分散机制，但是，地产与商业地产集团番号保留，全力集中于城市更新业务开拓。
自此，「赛马机制」宣告退出中国奥园的舞台，郭梓宁或将再次居于幕后。
奥园这次的大动作，也是顺势而为的明智操作。通过内部架构整合，一方面有利于集中优势资源，做大市场占有率，减少内部竞争后，经营效能也会得到提升，让集团更好的聚焦于深耕区域。
另一方面，不同决策人带领下的两个平台，在运行过程中难免会出现品质差异，造成一个品牌两种结果的负面影响，而今后的集团直管，有利于产品和服务品质的向上拉伸与统一，也有利于打造「一个奥园」的品牌的形象。
不过，调整期下来紧跟着是波动期，奥园的业绩可能会有大幅度提升，据奥园董事会测算，此次进行优化组织架构后，预计经营指标较原定会增加约5%。但调整之下人人自危，职业经理人面临再择业，因此经理人的自保恐会造成新的山头文化，使集团卷入改革衍生的附加问题。
此外，这次的改革，最直观的感受就是：龙湖是颗螺丝钉，哪里需要就往哪里钉。因为从对标口号，强总部和城市，到中台设置，再到强化客研，中国奥园这次的架构调整有着浓烈的龙湖风格。
商业场上，没有「尽善尽美」的战略决策,*的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
在今年3月30号的业绩会上，中国奥园集团董事会主席郭梓文表示：“面对新冠疫情以及政策和市场的变化，奥园审时度势，不断提升管理及运营能力，保持稳健增长的良好态势。2021年，中国奥园的销售目标是1500亿元。
未来，中国奥园将持续深化「一业为主、纵向发展」战略，发挥企业综合竞争力，实现高质量、可持续发展，早日跻身世界500强企业，为股东、投资者及社会创造更多价值。”
据年报数据，奥园2021年总可售货源约2200亿元，合同销售目标约1500亿元，去化率达到68%即可完成。而巩固行业30强地位对奥园来说，也是可控目标。
不过，据《财富》发布的排行榜显示，迄今为止，世界500强中只有5家中国房企：碧桂园、恒大、绿地、保利、万科。
从竞争力的层面看，奥园若想跻身世界500强，还需砥砺前行。
