如今的中国电商市场，呈现出明显的三足鼎立格局，阿里巴巴、京东、拼多多三家分晋。
其中，京东作为多年来的国内电商市场份额第二位，在外部看来其风格一直都是稳扎稳打。既不冒进扩张，也不大肆模仿复制，多年来悉心自建供应链，亏损多年仍然坚持自营，固守起家的电子产品品类优势，京东看起来十分稳健，不越雷池也就没有差池。
甚至在拼多多如同一阵飓风一样席卷国内电商之时，京东仍然在坚持自己的节奏，不急不缓。就在大家以为京东的中稳之道将让它平庸之时，猛然发现，原来，京东早已不只是原来的京东了。
2020年Q4及全年财报数据显示，京东2020Q4营收2243亿元，同比增长31.4%；净利润24亿元，同比增长194%，两项指标均超过市场预期。2020年，京东营收7458亿元，同比增长29.3%；净利润168亿元，同比增长57%。
如果说，这些数据尚且不能让人惊讶，过去的2020年京东用户数据的增长表现就实在太过惊人。截止2020年底，京东年活跃购买用户达到4.719亿，全年净增近1.1亿活跃用户，增长近三成。
同年，直接竞争对手阿里巴巴与拼多多的年度活跃购买用户增速都在下滑，而京东自2019年二季度以来年度活跃购买用户增速一路上涨。
年度活跃购买用户逆势加速增长，相当鲜明地对外展示出京东超越竞争对手的用户吸引力。京东在财报中分析，下沉新兴市场的新增活跃用户占到京东年度活跃用户增长的八成。
原来，京东早已通过自身下沉市场利器“京喜”等业务、遍布村镇产业带的物流终端以及深入乡镇区县的各种下沉零售业态在原本阿里巴巴、拼多多的优势地盘攻城略地。其实，下沉只是京东一系列“冰面下动作”的一招，京东向下沉的同时也在向上要高端市场。
除了用户端市场的上攀下沉，京东还在业务侧大刀阔斧开启多元化，物流收入等服务收入增长明显，同时通过释放出京东健康、京东物流等多个“卫星”业务进入资本市场，打破业务增长边界与天花板。
不再只是从前稳健的“旧貌”，如今京东正在加速“换装”，变得“更长”、“更宽”。这样加速度的京东，好吗？
01
“小孩子才做选择”
“小孩子才做选择，成年人全都要”，用这句话来形容当前京东在用户市场上的攻伐姿态，再合适不过。
财报数据显示，2020年第四季度，京东的年度活跃购买用户数单季净增超过3000万，创造了上市来最高增幅。
这不是单一一个季度的孤例，京东已经连续十个季度在用户增长这一关键指标上实现突破。京东的用户增长在2020年显得尤为突出，2020年的四个季度，京东年度活跃购买用户同比增速分别为24.8%、29.9%、32.1%、30.3%。年度活跃购买用户增长1.1亿。
这背后是，京东年活跃购买用户已经达到了4.719亿，*值很高，能保持如此高*值情况下的加速增长，实属不易。
此外，从整个中国移动互联网的发展进程看，当前的国内互联网用户和流量红利不再。
移动互联网流量接近饱和，中国移动互联网月度活跃用户规模同比增速持续下滑，月均同比增速从2019年的2.3%下降到2020年的1.7%，移动互联网进入存量竞争时代。
具体到电商行业的整体状况，移动购物行业的月度活跃用户规模增速日趋下滑，月均同比增速已经从2019年的超过15%下降到2020年的个位数增幅。
在线上购物加速渗透的发展背景下，头部电商平台加大对下沉市场的争夺投入。京东亦是如此。
面对如此惨淡的移动互联网与电商购物的行业大环境，京东能够逆势保持七个季度的用户加速上涨，它给出的两个原因分别是：一、持续优化用户体验；二、开拓下沉市场。
其中，持续优化用户体验，过去的一年间，京东通过不断做深做细用户体验指数（NPS）绩效考核机制，全年用户体验指数持续提升，商品质量及丰富度、客售服务体验持续优化；同时，通过全渠道业务已覆盖药店、专卖店、商超、便利店、汽修店、鲜花店等多种线下业态，链接367万线下门店。
甚至在2021年春节期间，京东连续第九年履行“春节也送货”的承诺，即使是在除夕到初三，也能够将运营保障范围覆盖到将近300个城市、1500个区县。
最终，用户“用脚投票”，以实实在在的购买行为，为京东的年度活跃购买用户加速了。
下沉市场的开拓，对于京东用户增长价值极大。财报显示，京东年度活跃用户增长的80%都来自于下沉新兴市场的新增活跃用户。
近期，京东在下沉市场动作颇多。
在内部，京东成立“京喜事业群”，更好地满足下沉市场的消费者需求以及赋能当地中小型企业主。“京喜事业群”整合了京东社交电商平台“京喜”，便利店业务“京喜通”（原京东新通路）和社区团购业务“京喜拼拼”。
在外部，京东则主要是通过业务合作和战略投资，来加强在下沉市场的布局。近期，京东战略投资社区团购电商平台兴盛优选，以及农产品批发市场运营商中国地利集团，希望凭借彼此在技术、供应链和物流领域的合作，在下沉市场相互协同。
这样大刀阔斧杀入下沉市场，并且内外部联动精细配合，京东的下沉策略收效很大。不仅为京东年度活跃用户增长贡献了活生生的八成用户，京东还借此在与阿里巴巴、拼多多的用户增长的横向对比上棋胜一招。
在2018年四季度后，阿里巴巴和拼多多的年度活跃购买用户增速双双开始下滑，而京东则从2019年二季度开始年度活跃购买用户增速节节攀升，持续收复失地。
在拼多多赖以成名而阿里巴巴觊觎垂涎多年的下沉市场，京东居然虎口拔牙，拿到这场下沉市场用户增长之战的胜利，实属不易。
不过在用户市场侧，京东想要的显然不止这些。
大丈夫能屈能伸，积蓄已久的京东，不仅下得去下沉市场，粘着泥土的气息，也登得上大雅之堂。
这一年，京东在高端市场的拓展与运营上同样不惜余力。
财报显示，有多家国际知名时尚和奢侈品品牌入驻京东，其中包括Hermès集团旗下高端定制鞋履品牌John Lobb，意大利*男装品牌Stefano Ricci，英国设计师品牌Vivienne Westwood，LVMH集团旗下时尚品牌JW Anderson，设计师配饰品牌Anya Hindmarch，法国银器及珠宝品牌Christofle以及日本潮流品牌White Mountaineering。
同时，Prada和Miu Miu成为首批与京东探索“厂直门店赋能”模式的奢侈品品牌。京东这样解释奢侈品的“厂直门店赋能”模式的价值，“既能让消费者能够拥有包括品牌线下门店*商品在内的更多商品选择，同时能有效帮助品牌提升其实体店的运营效率和库存管理能力”。
如此一“上”一“下”，显然都不是易事。京东却成功地在巨头竞争激烈的下沉市场后来者居上，又将高端奢侈品牌纯熟地接入电商平台。“都要”的京东，在用户红利消失的存量竞争中，有效地弯道超车保持了用户增长的加速度，同时拓宽了用户市场空间。
“从2015年到2020年京东新用户ARPU值实现了5倍增长。进入2021年，随着活跃用户数和ARPU值的强劲增长，以及更多高质量用户被京东的价值主张所吸引和留存，我们预计京东将继续保持强劲增长势头，”中金公司分析师这样分析京东在用户市场拓展方面一“上”一“下”的价值。
02
“放卫星”打破天花板
在向外要用户增长的同时，京东对内的业务调整也一直没有闲下来。
财报中，京东2020年四季度的服务收入（电商平台广告服务收入和物流服务收入）达到321亿元，达到历史最高值，同比增长53.2%。服务收入在京东总营收中的占比也创新高，达到14.3%，在2019年一季度这一比例尚且只有10.3%。
数据不会说谎，京东的业务多元化策略已经开始奏效，京东总营收中的产品收入占比逐步下滑，而服务收入占比逐渐扩大。
高盛的分析师就在研报中看好京东的多元化业务策略并表示，“基于京东在创新业务的投入，我们认为京东将持续保持健康增长的势头，不仅是其零售业务保持*，服务收入也在提升。同时京东在2021年仍专注于利用自身供应链、全渠道解决方案，以及持续打造线上生态系统，这都将为京东零售板块利润的进一步提升奠定坚实的基础”。
当然，京东的多元化策略都是基于公司的电商生态展开。目前看，京东的多元化策略已经取得不小的资本市场收获。
2020年12月8日，京东健康成功在香港联交所主板上市，上市首日市值即突破3500亿港元，在疫情的健康普及与教育之下，京东健康与阿里健康的市场空间与估值上限进一步被放大。
而作为京东“三驾马车”之一的京东物流，也在2021年2月16日递交招股书，与资本市场仅一步之遥。
将这些目测可及的内部新兴业务分拆后推上资本市场，京东通过释放这些“卫星”业务不断提高着自身的生态变现能力和市值天花板。
历史证明，每一次京东“放卫星”，都给京东集团带来了一波资本市场实实在在的市值上涨。
京东健康2020年9月27日递交招股书，在递交招股书到上市中间2个月左右时间，京东集团市值最高上涨30.47%。京东物流2021年2月16日递交招股书，2月17日京东集团股价就暴涨6.44%。
资本市场用涨跌的事实来表明，京东这种在集团基础上围绕自身生态孵化和培养新业务，继而拆分独立融资，推上资本市场的业务发展模式，已经获得了资本市场认可。
成功的模式可借鉴，那么京东还有哪些值得挖掘的新兴业务了？
京东集团首席财务官许冉表示，“公司重点孵化的几个新业务板块进展顺利，包括京东健康成功于香港联交所主板上市，京东物流向香港联交所提交上市申请表格，以及京东产发A轮融资的推进。”
除了前述主攻下沉市场的“京喜”，许冉所说的京东产发遵循京东成功学的道路，已经有迹可循。
3月11日，京东集团旗下子集团、基础设施资产管理服务商京东产发宣布，完成高瓴资本与华平投资联席领投的A轮融资，融资总额约为7亿美元。交易完成后，京东集团仍是京东产发的控股股东。
再造一个京东健康或京东物流，也未可期。
03
变化：从人到组织
在外部，京东保持了对用户的吸纳速度，为电商主业引来了源源不断的活水；在内部，京东则持续拓展多元业务边界，同时以自身熟稔的成功学路线不断提高公司天花板。
而支撑着一切的背后，无他，都是一个个具体而微小的个人。
数据显示，2020年受到疫情影响的一年，京东体系上市公司及非上市公司净增了10万名员工，截至2020年12月31日员工数已达36万人，这其中有80%的一线员工来自于农村地区。
但是，人数的增长并不意味着公司战斗力的增长，几十万员工并不代表着一家公司的真正强大。曾经，不少巨头公司都因为陷入大公司病无力自救而一败涂地。
曾经的乐视网、海南航空、万达集团，都是员工数万，国内外风生水起，名噪一时的巨头公司，创业板*股、世界500强、中国首富，一个又一个令人炫目的标签贴在它们身上，为它们背书。这些公司也没有辜负这些虚名，天价购买版权；千亿收购海外资产；国内外疯狂买地收购公司。
但是，它们结局都不甚美好。最后不是破产倒闭，就是变卖产业偏居一隅。究其根源，这些公司大多管理混乱、层级众多、肌体僵硬、信息不畅、资金不明、矛盾丛生。
显然，这不单是一家大公司会遇到的问题，而是公司变大过程中必不可少需要克服的难点。
京东莫不如是。在人员快速增长的这一年，也是京东强化组织能力建设的一年。为了持续强化组织能力与员工战斗力的提升，京东一方面在薪酬福利、福利与激励机制上，让员工满意，有归属感。
数据显示，2020年前三个季度，京东物流用于一线员工的薪酬福利开支约179亿元，平均每位员工每月支出超过8300元。而在2021年春节期间，京东物流又投入了2亿元用于员工加班补贴、稳岗补贴、子女团聚补贴、春节也送货红包、防疫保障等各项福利。
在基础的薪酬与福利保障制度之外，组织制度与组织架构对于组织能力的维系、提升价值更高。
2020年年底，京东零售集团CEO徐雷曾这样讲述如何规划现代企业的组织架构，“应该建设起企业前、中、后台的组织架构。前台保证的是小而美、相对闭环的快速反应。企业大量的能力要沉淀在中台部门，包括技术数据中台和业务中台”。
他认为，只有这样，才能做到快速、高效地反应，做到比较低的试错成本。这种组织架构是一个强化合作关系的组织架构。
这应该是经历过时间沉淀的管理经验总结。毕竟就在2018年底，京东曾进行过一次“前中后台”的组织架构调整。
彼时，京东组织架构调整的方案是，前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制；中台部门主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台；后台部门则主要将为中前台提供保障和专业化支持。
目前，京东尚未对外公布这次组织架构调整的成果与经验。但是，从客观的市场数据角度看，就是在这次组织架构调整之后，京东逐渐从谷底开始爬坡，公司股价画出一条美丽的“微笑曲线”。
04
写在最后
在外界看起来沉稳有余的京东，其实冰面之下已经动作许久，一位京东员工对奇偶派表示，“京东就是那种各方面都已经积蓄很久，等待突然爆发的类型，现在还属于暗潮涌动、血热澎湃阶段，就等一个引爆点”。
京东积蓄的是什么了？或许就是不断加速增长的活跃用户，抑或是持续多元化的业务构成，也或许是强化历练好的组织架构与组织能力。
那引爆点又是什么了？时代转换的契机，市场格局的骤变，用户习惯的转变。总之少不了“变”。
徐雷曾在给内部信中谈到，“中国零售市场将会发生巨大的变化，站在变革的路口，我们必须主动求变。”
现如今的京东，早已稳中，求变。
