2月底，起家于线下零售，又在互联网上搭建了完整供应链的苏宁，将23%的股份转让给深圳国资，*大股东易主。
曾将苏宁视为竞争对手，发展路径、经营模式几乎一模一样的京东，也被质疑，尚能饭否？
类似的质疑声，从2016年就开始了。2018年前后，因为各种因素的影响，加上业务越做越重，京东跑得也越来越慢，股价一度跌去60%，接近破发，站在那时看，谁都会觉得，京东老了。
2018年12月21日晚，京东进行组织架构大调整，坚持“信赖和优质服务是京东成功的基石”的徐雷升任京东商城CEO。徐雷认为，“未来的成功一定是以客户为中心的成功。”商城业务作为京东的基本盘，需要回归初心，聚焦客户。
现在看来，这是一条非常正确的道路。这两年，京东逐渐走出低谷，还越来越生猛，越来越能打，重新焕发了“第二春”，商城业务的良好表现，功不可没。
3月12日，京东集团发布了2020财年第四季度和全年业绩报告，多项指标超预期，对于京东来说，2020年可谓“大丰收”，不仅重回稳定高速增长的轨道，还赚了不少钱，最重要的是，京东从前两年的迷茫中走出来，找到了自己的“正道”，颇有一种返璞归真的味道。
上个季度，京东的收入达到2243亿元（人民币，下同），同比增长了31.4%，达到了历史最高。同时，京东的净利润达到243亿元，虽然主要是由于京东健康上市后股价大涨带来的资产性收益，但也是京东长期布局带来的结果。
这也说明一点，京东现在非常“富有”，到2020年末，京东的现金储备为1511亿元，京东的自由现金流也增长至349亿元，处于历史最高位，有大量的“闲钱”可以拿来买买买和业务扩张。
京东起家于零售，但不想被外界认为“京东只能卖货”，但现在京东把目光重新放在自己的老本行上，发现“卖货”也没那么简单，零售有更深厚的学问。这两年，京东对“零售”的理解提升了一大截，从而进入了“供应链”的新境界。
京东零售只是一家“卖货”的公司，这是一个刻板印象，徐雷说，“我们的商业模式不是靠赚取零售的差价，而是做供应链效率，在某种程度上来说，京东零售已经是一家构建在供应链基石之上的数智化公司。”
供应链的核心是商品和资源的流转，而流转速度越快，效率越高，产生的损耗越低，成本越低，利润就越高。“天下武功，唯快不破”，以“多快好省”为口号的京东，把“快”做到*，就会带来“多、好、省”的附加收益。
京东的“快”，不仅帮自己实现“降本增效”，还要“带动客户库存周转天数降低30%，推动社会物流成本占比降至10%以内”，为了达到这个目的，京东在供应链基础设施建设上进行了长期投入，也帮助供应链上的相关实体产业快速推进由线下到线上、线上线下相结合的数字化转型进程，从而优化行业乃至整个社会的成本、效率、体验，而这又会反哺京东的核心电商业务，使其具备更大的潜力。
现在的京东，相当于“返老还童”了，之前的经验还在，现在重走零售路，京东精神气都变了。
零售也是能赚钱的
京东初创的时候是一家零售公司，在众多互联网公司中，这个定位让京东长期以来都显得不那么“互联网”，感觉京东做的只是很传统、很没有创新性的生意。但这么多年下来，京东发展成国内第二大电商公司（按GMV算）和国内*的零售公司（按收入算），其创新不在于对零售模式颠覆性的改变，而在于对零售这门古老生意从头到脚的优化改进。
“京东的成功秘诀在于没有想成为第二个阿里，而是走了一条适合自己的路。”一位电商行业资深人士对燃财经表示。
2020年，京东全年收入7458亿元，其中商品收入达到6519亿元，占比高达87%，尽管过去四年京东自营商品的收入占比一直下降，从92%降到87%，但也没有改变京东的基本盘：京东的主营业务仍然是以自营模式为主。
零售生意是出了名的不赚钱，毛利率非常低，前几年京东利润上不去，想要转型平台化，但并不顺利，现在京东更聚焦商品收入的利润空间改善，把服务收入作为收入结构多元化及增加利润的重要举措，到2020年第四季度，京东净服务收入比重已达14%，同比增速达到53.2%，呈加速增长的趋势。
京东服务收入增长主要还是得益于物流与数科服务的收入提升，第三方平台及广告收入的增速与商品服务的增速基本接近，但物流与数科服务的收入还在加速提升。
“第三方广告和自营商品的增速差不多，整体还是受GMV规模影响比较大，很难有爆发式的增长，但物流和数科可能成为京东的新的收入增长引擎。”一位分析师表示。
这也意味着，京东很难转型成为阿里那样的赚商家广告费的平台型电商公司，第三方商家规模小，向广告服务要利润的空间就非常有限，京东还是要从自营商品业务入手，压低成本，扩大交易规模，才能有效改善利润表现。
2020年，京东全年GMV突破2.6万亿元，比2019年增长了25%，但是自营商品收入的增速达到了28%，说明京东在自营体系的效率提升和费用改善上下了大工夫。
截至2020年年末，京东将库存周转天数进一步降至33.3天，创下公司上市以来的*水平。对比同行，亚马逊的周转天数是39天，全球零售业周转效率标杆Costco与京东在同一水平，但其管理的SKU仅数千个。而目前京东运营超过数百万个自营SKU的商品和900个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，京东物流仓储总面积约2100万平方米。
从财报看，京东近三年的履约毛利率整体是在提升的，均单履约成本（主要是仓储和配送）是在下降的，这也是京东自建物流的优势所在，但是由于京东持续扩充品类，尤其从客单价较高的3C产品向客单价较低的服装、日用品、食品饮料等扩充，单量大幅上升也带动了整体履约支出的上涨。
随着京东采购和物流体系效率的不断提升，其履约毛利率会进一步提升，给京东“挤出”更多的利润。
而除了控制成本外，京东也在努力开源，一方面是继续扩充品类，另一方面通过京喜等平台扩大用户规模，财报显示，京东在2020年第四季度的年度活跃买家数已经达到4.72亿，比上一季度增加约3000万，京东在客户服务和快速物流上所做的努力，也能树立起电商行业用户体验的标杆，从而起到提高复购率的效果，因此2020年全年GMV才有比较亮眼的增速。
2020年全年，京东在非公认会计准则下归属于普通股东的净利润同比增长56%，达到168亿元，而在两年前，京东还在亏损的边缘挣扎。如今稳定持久盈利，证明京东自营模式和自建物流都是走得通的，零售也可以变成一门赚钱的生意。
“京东模式”的核心是效率
从多年亏损到持续盈利，京东是在达到一个临界点之后实现转变，核心不在于营收规模的扩大，而是周转效率提升带来的长期收益，不至于“卖得越多亏得越多”，当单位模型跑通以后，规模增长才能带来正向收益。
提升效率背后，是京东在供应链建设上长期不懈的投入。
供应链的核心是商品流转速度，其核心思路很简单，就是“减少商品搬运的次数”，就能将商品以更快的速度从厂家送到消费者手里。围绕这一点，京东设计了一套智能化的高效采购模式和物流模式。
去年双11期间，京东与超过55%的品牌商产生数据协同，通过智能预测、自动调拨和智能履约，京东智能供应链支撑32个省市自治区、近200个城市的大促预售商品的前置决策。
在智能预测方面，针对海量的影响因素，京东的预测算法做了大量创新，能够根据季节性、销量排名、新品与否等维度设计多种模型，开发差异化的算法，自动为每个SKU匹配最合适的模型。除了销量预测，还提供单量预测，以保障物流运营排产的高效对接。
在自动调拨方面，京东自动补货系统根据总成本最小化这一指导性目标，计算出数百万种商品在数百个仓库中的*库存策略、*库存水位、补货时间点和补货数量。目前京东自动补货系统支持了总采购量的一半以上，京东调拨自动化程度超过95%，能够提前将商品调到离客户最近的仓库。
在智能履约方面，京东的后台履约能力能够统筹京东与社会化渠道的商品流、信息流，平均节约50%以上的运营成本，比如京东的“物竞天择”项目，消费者下单时，订单会直接下发给系统计算出的综合因素*的方案，实现最快15分钟送货上门的体验。
京东还将智能技术广泛应用于物流场景，已建成的覆盖全国的仓配物流体系，92%区县、83%乡镇已实现24小时达，这一速度遥遥*于其他几家公司。
统一到库存周转天数上，只要更快一点，商品的流通成本就会更低，最后到达消费者手里的价格也就更低，如果全平台按统一价格算，作为中间零售商的京东就能赚的更多。
因此，作为一家“以供应链为基础的技术与服务企业”，京东的供应链具备两点优势：一方面是一体化供应链模式能达到效率与弹性的*解，另一方面京东具备行业内链条最全、流程最完整、价值*的智能供应链。
很少会有一家电商公司像京东这样做的这么“重”，从2007年在京东比较缺钱的时候就开始自建物流，到后期买下各类供应链重资产项目，其核心在于“减少中间环节”，不止是经销层面，如果营销、交易、仓储、配送、售后都由自己来做，一是可以有效控制商品的流通成本，二是可以保障用户体验。
从长期看，只要流通效率足够高，成本控制足够好，京东就能找到持续稳定的盈利点，而不需要像阿里那样对流量有着无时无刻的焦虑和饥渴，也不需要像亚马逊那样过了一个阶段就要费力寻找第二增长曲线，只要有人在京东买东西，京东就能赚钱，只是多赚和少赚的区别。
“自建供应链虽然费钱，但却是资产而不是费用，能产生长期效益，只要京东有一条护城河能确保自己在零售市场保有一定份额，那京东就能一直稳定赚钱，能保基业长青。”上述电商行业人士表示。
这也是京东对流量为什么不那么渴求了，不仅和快手、携程合作，甚至愿意将最重要的交易环节放在体外，比如在快手小店买京东自营商品，GMV是算在快手头上，而不是京东。从这一点看，京东找到了自己的精准定位，就是供应链。
改造供应链才是目标
2020年初，一场疫情打乱了所有人的阵脚，也让越来越多商家意识到数字化的重要性，以及数字化在后疫情时代不可替代的地位。
17年前，京东从线下零售转型发展线上业务，可以说，京东是国内最早探索线下经济转型线上的零售公司之一，在多年的发展中积累了丰富的转型经验，也通过拓展业务边界具备了全面的能力。
因此，在做好零售业务的同时，京东也在积极用自身积累的供应链技术与服务能力，赋能实体经济的数智化转型。
在生产全国40%卫生巾的泉州，一家常年做代工生意的公司在出口受阻的情况下，也逐渐意识到自有品牌的重要性，加强了与京喜等电商平台的合作，并试图借助电商实现转型。
京喜是京东旗下社交电商平台，也是京东打开下沉市场的主力。选择通过京喜打造自有品牌的供应链上游厂家，可以省去以往厂家销售途中的诸多环节，厂家除了可以通过京喜的流量、数据等扶持获得销售机会外，京喜背靠京东供应链体系，也可以大大降低厂家销售途中产生的仓储、物流等成本。
产品性价比和库存周转率，是京东利用自身供应链能力帮助上游生产厂家主要改善的两大要点，京东的C2M反向定制模式，为上游厂家提供全供应链的数据支持，连接人、货、场，实现消费者和货品的精准匹配。
与传统产品开发方式相比，京东C2M反向供将产品需求调研时间减少了75%，新品上市周期缩短了67%。在厂商设计产品时，为其提供用户对于商品要素喜好数据的同时，根据最终商品的材质、形状、包装等因素，对商品在流通环节的成本进行估算，从而为厂商提供兼顾市场效果和经济效益的*解。
再比如京东物流，一体化业务模式使其可以一站式满足客户的供应链需求，协助客户优化存货管理、减少运营成本、高效地重新分配内部资源。
依托强大的物流基础设施网络和供应链整合能力，京东帮助行业提升了运营效率，降低了社会成本。除了供应链技术和能力的开放，京东还在业务流程、人才团队等方面持续升级，以适应对外技术赋能的需求，加快技术转型的步伐。
在授人以渔的同时，京东也在享受着各方回馈。作为一个直营电商平台，京东往供应链上游的延伸可以整合更多资源，为其实现全链路资源的高效协同提供更多可能。
这几年，电商行业在激烈的同质竞争后找到了各自的特色，朝着差异化的方向发展，大包大揽的平台模式也有其局限性，京东模式符合互联网细分化、产品化、内容化的发展潮流，有自己的优势，也有值得期待的未来。
京东集团首席战略官廖建文表示，消费互联网时代主要需要解决的是交易效率的问题，而下半场则需要解决产业效率的问题，也就是如何提升价值链上游从产品的创意、设计、研发、制造、定价环节的效率。
“过去十几年，京东不仅仅只是卖货满足消费需求，而是围绕‘商品供应链+物流供应链’，构建了全球*的供应链基础设施，持续优化整个行业的成本、效率与体验。”未来，京东将成为一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。
在电话会议中，徐雷亦表示，京东最早是围绕“人、货、场”中的“货”进行扩张，第二阶段是在“人”上面的扩张，用户从最初的3C数码消费者，拓展至下沉市场和更多的女性用户，现在京东开始探索线上的去中心化、线下零售业务，实行全渠道战略。
在徐雷看来，这是行业的发展逻辑，“背后是希望在特定领域解决消费者的痛点，并创造一种新的商业模式”。徐雷称，京东曾犯过和其他同行一样的错误，就是过于注重规模，但是现在的京东更看重新业务的价值和长期表现。“我们是长期主义者。”
