2014年，刚入局传统外贸行业两年的赵锋一头扎进了跨境电商。当时市场上，“铺货”是*的玩法，且大都是从“跟卖”做起。赵锋和他的团队也一样，靠着自己的爬虫系统，“逮到”某个平台好卖的货，就一键改价、跟卖。有时，他们一天甚至会上传近千件产品，出单后再找货源、采购发货、录入ERP系统。
快速找到好卖的产品，投入上百万资金，把十多万甚至几十万SKU一下子铺上多个平台——这样“野蛮”入局跨境电商的玩家在当时比比皆是，赵锋们也的确靠这种模式获得了很可观的利润空间。
赵锋踏入跨境电商行业的2014年，也被称为跨境电商元年，从这一年开始，海内外各方势力入局，跑马圈地。很多大卖家，也都发力于这一时期。彼时的跨境电商基础设施、规章制度并不完善，比如一些平台不管用户是否收到货，一个月都会给商户放款。
整个行业都“沐浴”着市场红利，但同时也处于一个混乱阶段。回头想想，赵锋直言，当时整个行业里，货不对板、空包、跟卖等做法大量存在。
之后，随着“56号”、“57号”文相继出炉，在国家进一步释放利跨境电商利好的同时，行业也开始逐步规范起来。到2015年，在新政策的推行下，行业初步迎来洗牌期。
往后走，赵锋发现，市场上很多拿着陈旧SKU的供应商都卖不动了，“找不到货，采购采到要疯”。“累死人，利润空间也基本没了”——这是赵锋在2016年到2017年之间*的感受。到2018年，赵锋开始思考转型的事。由于单品没有货量支撑，难以做供应链端的升级，他最终决定大量砍掉SKU，只保留一两百个，同时专做亚马逊。
毫无疑问，早期市场红利以及中国供应链的优势，造就了跨境电商的繁荣景象，但“野蛮增长”的背后，也埋下了不少隐疾。正如赵锋所形容的：“走到现在，如果还没有长期主义的觉悟，在同质化竞争越来越严重的市场环境下，大多数卖家注定只是‘千军万马当中的一个炮灰’。”
2020年，安克创新的成功上市，SHEIN的千亿估值，都让跨境电商行业对“品牌出海”、“精细化运营”的呼声越来越高。虽然目前整个行业还少不了铺货型卖家，但如果要问这种模式能走多久，业内多数人直摇头。
十字路口
千禧年伊始，背靠着中国制造业原材料丰富、产业集群完善、劳动力成本低等优势，跨境出口卖家在摸索中前进：没有品牌，亦没有产品议价权和附加值，以“大而全的*性价比”征战全球市场。而今天，原来的中国制造出海模式和出海卖家们，正站在一个快速变革的十字路口。
事实上，80%以上的早期跨境卖家，都是靠铺货、店群模式做大规模的。
比如，深圳大卖家有棵树，在2016-2018年，各个平台店铺数从140个涨到1090个；2019年，其产品覆盖3000多个小类，SKU数量超过40万个，销售网络覆盖数十个区域性平台；2020年所有第三方平台店铺数量合计达3873个；
易佰网络2019年各平台店铺总数达到1614个，到2020上半年达1846个，SKU数超37万个，涵盖 8 个大类、20 余个一级品类和 120 余个二级细分品类，每月上新1.2万个；
通拓经营商品涵盖3C电子、服饰美容、家居户外等几十个品类，SKU数超55万；
赛维时代招股书显示，有822家子公司用于开设店铺，未实际经营……
对于铺货型卖家而言，如今遇到的*问题是库存、人力成本增加，以及产品有效管理等问题。某知名跨境大卖家Davis坦言，由于大卖家采用的是泛供应链模式，没有规模效应，因此市场份额不断被专注垂直品类的卖家蚕食。
他告诉亿邦动力：“当前很多小卖家从做垂直类目起步，很多都列入了平台Best Seller。比如，大卖家傲基某离职高管从零起步创业，一款电动吸尘器一年可以做6个亿，还有从赛维出来的一些人，专门在深耕服装品类，都做得很好。这也给我们很大压力。”
砍掉大量SKU、专注于优势品类，成了很多大卖家近两年重新找回增长力的关键。比如，一度陷入资金链紧张困局的跨境通，除了出售旗下子公司帕拓逊断臂求生之外，也在其他核心业务上做了调整。子公司环球易购旗下独立站Gearbest的SKU数量从2018年底的99.6万个，到2019年底只剩30.9万个，砍掉了超68万个SKU。
公司2020年上半年实现利润2.7亿，也主要是通过清库存实现的。
拥有25个一级品类，SKU超120万的老牌跨境电商卖家利朗达，公司某高官曾向告诉亿邦动力指出，公司希望能在一年内将SKU坎至24万左右。利朗达意识到，必须开始精细化，做上下游产业链的优化，在供应链的各个环节去做成本控制和提效。同时，将利朗达做成一个靠信息技术维护的科技公司是其接下来的重中之重。
“在精细化的维度上，我们现在会从产品成本和动销指数上将产品分级，对优势产品做培养孵化，将以往铺货的品类精简为值得市场接受的产品，同时逐渐淘汰一些批劣势品牌。”该高管感叹道，“我们再也不是从前那样什么产品都做了。”
当下，跨境电商市场正逐渐从原来的流量导向型、产品导向型向品牌导向型过渡。一位资深跨境电商服务商向亿邦动力指出：“一些成功上市以及获得融资的企业，都给了卖家们重新审视品牌价值的机会。”他指出，2020年中国跨境电商领域共有30多家企业获得融资，融资总额超70亿元，其中很大一部分落入了品牌型卖家囊中。
“风头正劲的Shopify，对中国卖家也是高姿态，将不具市场竞争力的卖家拒之门外。至少拥有一定的产品力和品牌化，才能拿到入场券。”一位独立站卖家坦言，不光是在平台出现了告别铺货模式的趋势，独立站也开始向精细化运营转型，对铺货站群模式的卖家越来越“不友好”。
“砍掉大量SKU、砍掉一批粗放管理的店铺或独立站，将优势品类强化，并逐渐下沉，与供应商深度合作，这是大家的转型方向。”Davis总结道。
粗放隐疾
“铺货模式已经过时”——这是亿邦动力在调研中得到的一致答案。
铺货模式——无论是多平台多账号运营的群店玩法，还是单个店上架大量SKU的“百货超市”玩法，又或者是无库存的一件代发玩法——它的诞生原本是很好地迎合并创造了消费者多样化的需求，可为什么会过时？
“跨境电商以前玩的是信息差、价差。由于市场竞争不充分，且行业还未形成标准规范，早期的铺货模式，对卖家选品要求不高，成本低、容易上手，利用软件就能完成大量铺货。甚至有些卖家只挂照片就能卖起来。市场红利下，卖家抱着‘A不出单，C会出单，总能押到一个’的赚钱思维，蜂拥而至。”赵锋谈道。
所以，在跨境电商的“蛮荒时代”，把握先机的入局者总是能收获大把红利，可当市场升级时，没有及时进行自我变革，最终就会因“水土不服”而溃败。这种现象在去年各大跨境电商平台上屡见不鲜。
“电商平台的规模越做越大，但真正分食到蛋糕的卖家体量却是越来越小的。如今想要在平台赚取与早期相同的钱，需要付出的又何止是成倍的努力。”在赵锋看来，铺货模式的终结，终结的并不是“铺”的本身，而是过于同质化、品质低劣的产品。没有供应链优势和特色的卖家才是被淘汰的对象。
直至今日，普遍可见的是，大家卖着同质化的产品——1688至今仍是支撑铺货型跨境卖家供应链的主要来源。某业内人士透露，从1688上拿货的铺货型卖家比例可高达八成。而这种现象也意味着，整个行业大多卖家都没有构建起自己的产品竞争力，最终就会陷入价格战。
“这种模式是快速获利的法门，同时也是压低利润，致使卖家苦不堪言、未来难以持续的源头。”Davis告诉亿邦动力。
“说到底，跨境电商卖家还是一个贸易公司，但最终落脚点是看你有没有核心竞争力。”一位跨境ERP服务商谈道，“铺货模式玩的是流量、是强运营逻辑，但随着参与者逐渐增多、流量越来越贵，竞争优势就会被稀释。如何保持可持续性是它*的痛点。”
“做亚马逊，铺货模式没有竞争力。打价格战，铺货模式也是要输的。”Davis表示，更何况是在当前市场竞争加剧、平台规则多变的环境下。
据了解，亚马逊在去年7月曾声明开启“实名制”，平台上将直接显示卖家的名称及地址，目的是整治平台上日益猖獗的跟卖现象。前不久，亚马逊又发布了新公告对一件代发模式做进一步规范，卖家必须保证自己始终是商品的登记卖方。从本质上来看，这对于铺货型和没有供应链竞争优势卖家来说也是一次清洗。
在Davis看来，作为卖家，目前可以选的是两条路——如果是品牌出海，就去欧美市场；如果是产品出海，就去亚非拉市场。其中，所谓的产品出海更接近于拼多多模式，即F2C模式，是真正的*性价比，而并不是靠产品信息差的铺货玩法。
无根之木
如今，整个行业在不断强调精细化、信息化、品牌化运营，归根结底是卖家需要构建新的竞争壁垒。
走向差异化只是*步，即“我能卖的，别人卖不了”、“只有我能卖，别人卖侵权”。“但这还算不上真正意义的精细化和品牌化。”在赵锋看来，在产品设计、品质、体验等方面精心打磨才是精细化，而品牌化是再下一步的事，它是给好产品更多赋能的。
不可否认的是，有了安克创新、SHEIN等榜样，行业里对于自主品牌、产品创新以及深耕供应链等方面越来越重视。但是，这么多年来，跨境电商行业也只跑出来一个Anker和SHEIN，这又不免让大量卖家陷入悲观情绪。
“Anker投入了多少年的人力、物力、财力在研发以及供应链上，这都是其他跨境企业难以企及的。”Davis直言，“品牌化是个很艰难的过程，也是很多企业中后期或者平稳发展期才有勇气和能力去挑战的事，但一定要有这个意识。”
根据Marketplace Pulse的分析数据显示，在2016年，40%的亚马逊第三方头部卖家有超1000种在售产品，但近几年这一比例逐渐下降，到2021年，这一数字只有10%。目前，亚马逊上有一半的头部卖家只有70种或更少的产品在售。
“对于大卖家而言，转型的方向是在供应链上深耕，提升效率和管理能力。”一位跨境电商投资人士指出，用自己的强运营能力加持优势供应链，逐渐做深、做成渠道品牌，这是铺货型大卖家的一条出路。
由于大卖家“船大难掉头”，“精铺”也不失为一个解决方案。SKU高达55万的铺货大户通拓，近年来正在走精铺模式。2019年的数据显示，家居生活、电子产品和服装三大品类合计占公司总营收的99.99%，在亚马逊上的销售占比将近60%。
多平台铺货的大卖家环金科技已成立15年，拥有上千人规模、几千家供应商，供应链团队达到一两百人。在其CEO蒋凌辉看来，铺货模式并不意味着是盲目上架产品，而是针对不同平台做精铺，将产品打磨得更加精细。而要高效运转如此大的盘子，关键就在于强供应链管理能力。而面对着市场压力，环金科技接下来的重点是做C端（消费者）和M端（工厂）之间的接口，即转型M2C模式。
开私模、捆绑工厂、走个性化打法也是一个方向。比如，从2012年开始的随后几年，国内服装行业的重心逐渐向杭广深武等地转移，形成资源整合的产业集群优势。小单快返的商业模型锋芒初露，逐渐取代了原来的选品铺货模式。SHEIN、兰亭集势等也是在这一时期开始转型的。
而对于中小卖家而言，即便没有大卖家的抗压能力，但也绝非没有出路。赵锋告诉亿邦动力，小卖家可以用精细化思维来选品，在维持生存的基础上，就自己擅长的品类做单点突破。比如，控制几百个SKU，针对其中有优势的、市场需求旺盛的二三十个，从质量、品控、功能创新等方面做产品价值的包装。
“这种方式虽不是易事，但逐渐就会形成自己的特色。过去一年多时间，垂直细分领域走精品路线的卖家也有许多都拿到了投资。”赵锋谈道。
一个普遍的行业认知是，由粗放的铺货模式向精细化运营转型，核心是对用户体验负责，包括差异化的供应链、有品牌力的产品以及海外仓、本土化售后服务等。“道理都知道，但这却是一个艰难的过程。大多数卖家没有先天优势，都是靠着不那么拿得上台面的打法来做原始积累，之后再慢慢优化的。”某跨境服务商指出。
但是现在，到了赵锋们改变思维方式、自我革命的时候了。
（注：文中Davis、赵锋均为化名）
