2020年夏天，《MIT斯隆管理评论》和Cognizant调查了4296名全球*，并进行了十几场高管访谈，涵盖了20多个行业，以探索人们对未来领导力的认知变化。
数字化转型不仅关乎流程再造、数字化平台搭建和商业智能的大规模应用，也不仅是员工数字化工作能力的提升，而且也关乎*的领导力数字化转型。特别是，企业向数字化转型的过程中，也带来了情感挑战，这对领导力的有效性和成功构成了明显而现实的威胁。如果*不能明确认识和解决利益相关者的关切和诉求，将会产生适得其反的后果。
这份报告阐释了，随着传统界限的瓦解，精通数字技术的员工的期望正在重塑领导力所面临的挑战。
内参
领导力的数字化转型
在现实中，有效的数字化转型也带来了不可预见的风险和不可预料的成本。员工开始反感*过于强调提高效率和生产力，尤其是精通数字技术的员工。数字化人才现在对领导层的期望不仅仅是更大的灵活性、更高的薪酬或能提高生产力的工作环境。研究表明，精通数字技术的员工希望数字化转型能够更好地反映和尊重他们的关注点和价值观，而不仅仅是确保业务能力和机会。
这些期望会颠覆性地改变*行使权力、影响和控制的方式。成功的数字化转型有了新的*要求，这就是*要有明显的自我转型。
这种情绪感知上的重新定位使企业价值观的表达和承诺得到了新的重视。*要了解并接受这样一个现实：如果数字化转型在情绪感知上不受欢迎（affective），它的有效性（effective）就无从谈起。
许多员工认为他们的组织在这些与价值观相关的问题上做得不够。在我们最近对全球4000多名经理人和高管进行的调查中，72%的受访者强烈认为，为一个有自己信仰的组织工作是非常重要的，但只有49%的受访者强烈认为他们相信所在组织的目标。此外，只有36%的受访者坚信他们的组织有能力推动目标的实现。这种“目标差距”表明，高层领导在围绕共同愿景进行组织架构调整时并不太受信赖，而这种信任度缺乏会威胁公司的长期竞争力。
精通数字技术的员工的才华和价值观似乎紧密交织在一起，想要让他们的才华发挥作用，却不想满足他们的价值观追求，这是不可能的。而这对领导层来说，将带来重大的文化和运营挑战。
两大挑战：数字能力和企业目标
高绩效的组织必须培养能够有效领导数字化员工的*。然而，数字化能力有两方面的影响：一方面，拥有数字化能力的员工会给*（尤其是传统的*）施加压力，要求*自身提高技术技能。另一方面，数字化员工期望*能明确理解他们带到工作中的情感欲望和价值观——包括目标、参与度以及公平性、包容性和代表性等。
换句话说，更平衡、更可持续的数字化转型要求*在这两个不同的维度上显著提升自己的表现。否则，这些不足之处会削弱*的能力和可信度。
我们的数据表明，能将企业目标与员工的信念感联系起来的公司，员工对其目标的评价明显更高。基于此，我们创建了一个企业目标成熟度指数，将受访者的组织划分为高成熟度（16.5%）、中成熟度（65.6%）和低成熟度（17.9%）。这是基于员工对以下各项陈述的同意程度：
○在一个有目标且我也认同这一目标的组织中工作对我来说非常重要。
○我相信我的组织目标。
○ 我相信我的组织有能力推动目标的实现。
○我的组织是一个目标驱动型的组织，正如它的*所相信的那样。
如果组织既没有坚定的目标，也不打算致力于提升数字化能力，那么它们的*和员工就有可能感到失望，应对业务变化的能力也会不足。
在数字化新语境里学会新沟通
由于工作与家庭之间、个人义务与组织义务之间、股东与利益攸关方优先事项之间的界限被数字化消解，这些领导力的差距变得更加严重。语境坍塌无情地、残酷地加速了这些传统界限的消解。
微软研究员Danah Boyd和Alice E. Marwick在2011年的一篇文章中强调了“语境坍塌”这个概念，他们将其描述为社交媒体“将多个受众扁平化为一个”。虽然新冠疫情加速了语境坍塌，但这种状况其实由来已久。正如一位有先见之明的观察家十年前所预料的那样——“将来你会只有一个身份……在不同的人面前——工作上的朋友、同事以及熟人间——有不同身份的日子可能很快就会终结。”说这话的人正是Facebook的创始人扎克伯格。
语境坍塌带来了天然的开放性和可及性，不管是对员工还是对领导都是如此。在语境坍塌的当下，即使是看起来最平淡无奇的事情也有可能会被人误读，因此*需要重新思考，自己要如何与最重要的利益相关者，尤其是员工进行沟通和回应。
*的行动往往比言语更重要。比如有的领导虽然嘴上说“我不想让你们太辛苦，所以下午6点之后的邮件你们可以不回”，但他们却在晚上11点给你发工作邮件，很明显，领导当然也是希望你在这个时间能回应。这就造成员工会看*的具体行为，而忽略他的口头承诺。
就当下来说，领导力更主要是通过数字化的方式得以展现：比如企业的目标、价值观在员工中是否有一致的理解，往往取决于数字化之后员工感知到的*的真实性、透明度和可及性。对于有意要在团队中树立威信的*来说，想要让人觉得你真诚，就必须表现出自己脆弱的一面。前百思买董事长兼首席执行官Joly认为：“展现脆弱是和大家建立联系的*办法。”这代表着思维方式的实质性转变，“过去要想成功，CEO要做那个找出答案来拯救世界的超级英雄。但我现在却相信，超级英雄只存在于电影里，商业世界没有超级英雄。”
致力于更开放的领导风格不仅不可避免，而且越来越会成为受欢迎的趋势：技术不仅要求*这样做，同时还提供了这样的可能性，让*与员工之间建立更真实的联系。
眼前的疫情会过去，但领导力中关于线上线下沟通以及可及性的思考会留存下来。当下交流的语境发生了巨大变化，对于组织文化以及流程的思考也必须要及时跟上。在面对面的环境中可以直接沟通的开放性政策，在线上的虚拟环境中是否需要改变？在数字化的环境中，可及性与响应性是否要有新的定义？经理们可以“随时随意”参加进某个线上的讨论中吗？收到工作邮件和信息，在什么时候回复比较合适？这些事情要变成管理规定还是组织文化的一部分吗？组织价值观——组织领导力——在当下的环境中变得更为重要。
互相学习
富勒姆足球俱乐部（Fulham Football Club）总监Huw Jennings指出，即使数据驱动的分析方法改变着全球的体育行业，但真正带来可持续变化的是年轻球员，不是年长的管理者。他观察到，球员们会剪辑自己的镜头，以此来学习和理解比赛——有时教练会提供帮助，有时则是自己分析和评估。这才是真正决定球队未来运作方式的技术变革，“而那些最成功的经理人总是会主动适应时势。”Jennings说。
“领导力的未来完全取决于能否做到相互学习，*秀的*都是优秀的学习者。” Airbnb前高管、Modern Elder Academy创始人Chip Conley表示。
互相学习制度能让*敞开心扉，去发现别人身上的这些品质。诚然，要做到这一点并不容易。如果你是一个非常资深的人，你可能只想马上得到你需要的东西，你会跟手下说“你不能直接帮我把这个弄好吗？”这时你只是发挥了团队中其他更初级的人的基础才能。
如果*想继续做好领导工作，还是需要拥抱数字化转型。大规模的互相学习机制要做的就是这样的事情，它意味着组织在战略上拥抱*的脆弱性和学习能力。
如何平衡各类利益相关者的诉求？
平衡广泛的利益相关者的利益无疑会使领导工作变得复杂和充满挑战。在这种情况下，组织需要公开阐明除了利润之外还有什么价值被创造出来。
在交流语境坍塌的新商业环境中，*必须做出特别努力，让沟通和行动协调一致。公开透明几乎是新的默认共识：针对某一利益相关群体的信息总会被其他利益相关者看到，有时甚至是瞬间被看到。20世纪的*曾被警告，要想象如果公司备忘录出现在《纽约时报》的头版上会被解读成什么样子，而21世纪的高管们必须积极权衡在Instagram、YouTube、TikTok或Twitter上可能会被片面解读的信息，会给企业带来怎样的声誉风险。
连贯一致既是要求，也是约束。对投资者说的话几乎会立即被员工们知道，反之亦然。有时，为了礼貌地安抚特定利益相关者的关切，说话含蓄在彼时的语境下可以被理解，但却有可能会在新的语境下产生误解，导致相互矛盾的解释。
我们采访的高管们不仅同意企业目标作为原则的重要性，而且同意公司的目标还需要有助于其业务运营。“赚钱是当务之急，但它不是公司的目标，”百思买的前CEO Joly指出，企业目标必须是“为了公共利益的，而且它也要是公司活动的核心”。
最理想的情况是，目标会起到像“杂志主编”一样的作用，帮助*提炼出组织最重要的本质。
达美航空花了一年的时间，创作了一首企业的“主题歌”，名字就叫《连接让世界更美好》，以此阐释企业目标。更好的连接，意味着要把所有的利益相关者都服务好，特别是要成为“员工之选”的企业，员工愿意加入，是因为想要参与到企业的使命中来，让世界变得更美好。“假若真的能兑现这样的承诺，提供*的服务和*的产品，客户也会希望和我们一起让世界变得更美好。最终这一切会反过来，让我们的股东获益。”相关负责人解释说。
在新冠疫情期间，这样的企业目标在航空公司中发挥了极大作用。达美航空的宗旨，给了利益相关者一个机会来看到公司采取的行动，最终帮助达美航空渡过危机。“这是将人放在了比利润更重要的位置，”该负责人说，“我们坚信，如果我们照顾好了员工以及客户，他们就会帮助我们渡过低谷。我们需要依靠大家的忠诚。只有这样才能立于不败之地，等待复苏的机会，在未来获得成功。”
把企业目标内化为组织原则
仅仅拥有一份漂亮的使命宣言是不够的，认真的*必须表现出对企业目标的真正热情，要像对待战略、敏捷性和以客户为中心这些问题的热情一样。关键是要将企业目标真正地嵌入到组织的数字化转型轨迹中，并使之成为组织的一部分。因此，目标既要有可操作性，又要能激励人心，让领导层承担起相应责任。认真对待企业目标，*需要公开地采取下列步骤：
积极传达战略目标，解释企业在生产力和人性化管理方面要实现怎样的目标。*应阐明并引出目标驱动的叙述，数字化人才要的就是这个。
有意地、系统地衡量对企业目标的追求。可考虑采用和“净推荐值”（a Net Promoter Score，评价客户愿意将你的服务推荐给其他企业的程度）类似的评价体系，引用“净目标值”作为评估方式，并且把它作为个人和团队绩效评估的一部分。
在取舍上要公开透明。在什么情况下，企业目标的考虑会优先于利润考虑？在什么情况下又会反过来，暂时地利润考虑胜过企业目标考虑？语境坍塌让这样的动态平衡变得更加复杂。因此，在做出战略取舍时保持公开透明，可以让利益相关者了解*的想法，知道怎样去理解企业目标定位。
衡量你的领导行为的情绪感知评价
*不仅要关注客户如何感知自己的数字媒体形象，还同样要关注员工和其他关键利益相关者如何评价。在数字化转型过程中，制定从“情绪感知”维度的评价指标开始变得与从“有效性”维度评价指标同样重要。
人们越来越期望*分享他们自己的情绪，解释他们为什么选择以这样的方式领导团队。星展银行首席学习官Ying Yuan Ng指出，展现脆弱“是今年我们最想看到的一种行为——如何在充满不确定性的环境里激励和激发大家”。
数字化转型本质上是文化转型。转型的根本目的，其实是全面改变组织的做事方式。但领导团队必须确保转型的文化效益大于其成本——转型要放大组织的文化价值（比如，团队合作和以客户为中心），避免可能损害企业的倾向（比如，将削减成本置于客户体验之上）。
坦率地说，*必须决定他们想成为什么样的*。他们不能变得冷漠，不能脱离自己所带领的数字化转型。要以身作则，因为可信度、真实性和影响力将决定他们的领导力。员工和*之间的相互学习将决定他们能否成长为更好的*和创新者。
情报
#建立以反馈为中心的组织#
你是瓶颈管理者还是乘数管理者？
瓶颈管理者（Bottleneck Managers）——创建的是以权限为中心的组织，所有事情都要走流程，而且流程无法更改。这是以下一个或多个因素造成的结果：
▨ 缺乏信任。这是双向的，管理者可能不信任其团队能够做出明智的决定，团队可能不信任管理者能够充分利用他们的决策结果。
▨ 总是没时间。管理者的愿望是，确保团队中的每个人都以*的方式利用时间。
▨ 犯错成本高。如果现有的流程和产品走得通，那就可能会害怕尝试新事物。
▨ 缺乏能力。如果认为团队成员没有足够的能力去创新，管理人员就会叫停。
乘数管理者（Multiplier Manager）——创建的是以反馈为中心的组织，允许团队做出自己的决定，鼓励团队追求自己的想法。他们这样做：
▨ 确保与团队共享所有相关信息。组织的业务环境和业务目标缺乏透明度是人们认为自己无权改变周围环境的最常见原因之一。
▨ 定义什么是“好”的创新。让团队知道，不仅可以进行试验，而且公司有明文鼓励试验。
▨ 追求技术*和创新。为实验留出更多空间的同时，还应确保在组织的各个层次上推动对*技术的追求。
#Think Different#
创新者总是能保持创新的四个法则
▨保持好奇心，并对其他人习以为常的“现状”提出质疑。历史上所有伟大发明都是从提问开始的。为什么会存在？为什么会这样？为什么要这样做？更重要的是，你必须对改变感到兴奋，而非被改变所吓倒。而且，你必须有动力将事情进行到底。
▨ 有能力引领其他人一起前进。能够以不同的方式看待世界并提出新颖有趣的想法是一回事，激励周围的人将这种愿景变为现实完全是另一回事。
▨ 为愿景制造激情。就像苹果公司那样，推出新产品时，不只是想卖出更多，而是激励人们通过苹果公司的视角来展望未来：创新、发明、不同思维等。
▨始终衡量自己的目标，并正视自己的进步。可以不断问自己：我是否出于正确的理由为正确的人群创造了正确的事物？
