2000年初，我和马克·伦道夫（Marc Randolph）来到位于得克萨斯州达拉斯的文艺复兴大厦，走进27楼一间巨大的会议室。这里是百视达公司的总部。我悄声对马克说：“百视达的规模是我们的1000倍。”百视达是一家拥有60亿美元资产的大公司，主要从事家庭影视娱乐业务，在世界各地拥有近9000家租赁门店。
百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科（John Antioco）被誉为资深的战略分析师。他认为，如今无处不在且发展迅猛的互联网将会颠覆整个影视租赁行业。这位首席执行官蓄着山羊胡子，穿着一身名贵的西服，面带微笑地接见了我们，表情看上去十分轻松。
相比之下，我就显得很紧张了。我和马克一起经营着一家成立才两年的小公司，通过公司网站出租DVD光碟。我们有100名员工，订阅量只有30万，而且发展还很不平稳，仅仅去年一年就亏损了5700万美元。所以，我们很希望与百视达达成合作协议。几个月的努力，就为了得到安蒂奥科先生给予我们的肯定答复。
我们围着一张巨大的玻璃桌子坐了下来。闲聊几分钟后，我和马克就开始介绍我们的合作提议。我们提出让百视达收购网飞，然后由我们来开发和运营Blockbuster.com网站，从事在线视频业务。安蒂奥科仔细地听着，频频点头。接下来他问道：“如果百视达收购网飞，需要多少费用呢？”我们回答说5000万美元。听到这个价格，他断然拒绝了。我和马克只得失望地离开了百视达。
那天晚上，我躺在床上闭着双眼，脑海里闪现出这样一幅景象：整个百视达6万名员工都认为我们的这个提议十分荒谬，对我们嘲笑不已。当然，安蒂奥科也不为我们的提议所动。像百视达这样的家庭影视巨头、行业领军品牌，拥有上百万的客户和巨额的营业收入，还有一位才华横溢的首席执行官，为什么要对像网飞这样刚刚起步、发展也不稳定的小公司感兴趣呢？如果我们自己都做不好，他们又能起什么作用呢?
世界在不断地改变，我们的公司也慢慢站稳了脚跟，而且得到发展和壮大。2002年，距那次会面又过去了两年，网飞上市了。虽然我们取得了长足发展，但百视达当时的规模依然是我们的100倍，它的市值为50亿美元，我们仅为5000万美元。此外，百视达归维亚康姆（Viacom）所有，而维亚康姆是当时世界上*价值的媒体公司。然而沧海桑田，时移世易，2010年，百视达宣布破产，到2019年，仅在俄勒冈州的本德市还有最后一家影视租赁门店。百视达从DVD租赁到流媒体的转型失败了。
但对于网飞，2019年却是可圈可点的一年。我们的电影《罗马》（Roma）获得了奥斯卡*影片提名，并获得了三项奥斯卡大奖，这是导演阿方索·卡隆一项了不起的成就，同时也凸显了网飞向成熟娱乐公司的转变。十多年来，我们不仅成功实现了从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型，在190个国家拥有了超过1.67亿的订阅量，还跻身全球性大型媒体公司行列，有实力制作自己的电视节目和电影。我们有幸能与全球最有才华的创作者合作，其中就包括了珊达·瑞姆斯、科恩兄弟，以及马丁·斯科塞斯。网飞把握住了时机，实现了突破，为观众带来了精彩的节目和影视欣赏的全新体验，让人们的生活得到了极大丰富。
经常有人问我：“这一切是怎么做到的呢？为什么网飞能不断适应发展，而百视达却不能呢？”我们去达拉斯的时候，百视达还占据着*优势。他们拥有自己的品牌，影响力巨大，资源丰富，前途无可限量，他们完全不费吹灰之力就可以碾轧我们。
当时甚至连我自己都没有意识到，我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。
百视达并不是一个特例。当产业转型时，绝大多数公司都会遭遇经营惨淡的情况。柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影，诺基亚未能从翻盖手机发展成智能手机，美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带业务。我自己*次创业成立的纯软件公司（Pure Software）也没有能够适应行业的变化，因为我们当时的企业文化缺乏创新性和灵活性。
纯软件公司是我在1991年创办的。起初，我们的企业文化很不错。公司当时只有十几个人，也做出了一些新东西，比如，有一套用于复杂软件系统的调试工具就曾风靡一时。像许多小型创业型公司一样，我们的行为几乎不受任何规矩和制度的约束。如果我们的营销人员想要在餐厅里工作，那是完全没问题的，不需要得到管理层的许可，因为他们在那里可以很方便地给自己倒一碗幸运麦片，这样“有助于思考”。碰上欧迪办公用品搞特价销售，我们的设备负责人想为我们的员工购买14把豹纹办公椅，她也不必填写采购订单或者获得首席财务官的批准。
纯软件发展壮大以后，我们雇用了一批新员工，其中有些人犯了一些愚蠢的错误，这让公司蒙受了不小的损失。每次遇到这种情况，我都会制定一项新的规定来防止错误的再度发生。例如有一次，我们的销售人员马修到华盛顿去拜访一位潜在的客户。客户住在五星级的威拉德洲际酒店，于是马修也住在了那里，一晚700美元。我知道以后很是无语，于是让我们的人事部门拟订了一份差旅报销的规章制度，明确了员工在机票、餐饮和酒店住宿方面可以报销的金额，并规定超出标准须经管理层批准。
我们的会计希拉有一条黑色的狮子狗，她有时会把它带到办公室里来。有一天，我发现这条狗把会议室的地毯咬了一个大洞，更换那块地毯花了不少钱。于是，我又制定了一项新规：没有人力资源部门的特别许可，工作期间禁止带狗进入公司。
规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。看到他们离开，我很难过，但那时我相信这就是公司成长的过程。
后来，公司出现了两个新的情况。*个情况，是我们的创新跟不上节奏。我们的效率越来越高，但创造力却越来越弱。为了发展，我们不得不收购其他拥有创新产品的公司。这就导致业务越来越复杂，规则和流程也越来越多。
第二个情况，是软件行业从C++语言转变为了Java语言。为了生存，我们也亟待做出改变。但是，我们选择并培养的员工已经习惯了遵照流程做事，缺乏创新思维，也没能快速转型。所以，我们无法适应发展，最终在1997年将公司卖给了*的竞争对手。
接下来，我们便创办了网飞，我希望公司有更大的灵活性，员工有更多的自由和创新意识，而不是一味地防范错误和遵守规则。但我也知道，随着公司的发展，如果没有相关的规则和流程，公司就可能会陷入混乱。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升:
*，提高人才密度。
在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。
第二，提高坦诚度。
有才华的人身上有很多东西值得学习。但在一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。
在此基础上，须做好一道减法——减少管控。
首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。
最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom & Responsibility，简称F&R）的文化氛围，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多*的人才，同时又将管控的程度降至*。实现了这一切，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。当然，这一切并不是一蹴而就的。
当然，作为一种尝试，我们既有成功的方面，也有失败之处。网飞的生活，和寻常的生活一样，比上面这张龙卷风示例图所展示的更复杂一些。这正是我要请公司外部的人来研究我们的文化，并和我一起写这本书的原因。我想让一位公正的专家走进我们公司，近距离观察我们的企业文化，研究我们的文化是如何一天天发展起来的。
