名创优品的产品设计和开发能力、*的供应链整合能力，其根源都来自于渗透与把控上游的“上游思维”。
12月18日，名创优品发布2020年第三季度财报（2020年9月30日）。作为上市后的首份财报，名创优品交出了一份不错的成绩单，实现营收和利润双增长：营收20.72亿元（单位下同），环比增长33.4%；毛利润5.22亿元，环比增长37.7%；按Non-IFRS，调整后的净利润为人民币1.02亿元，较Q2增长了140.8%。
在实体经济受挫、全球经济周期波动的2020年，名创优品（NYSE：MNSO）实现了营收和利润双增，外界对于这种增长的解读，无外乎创新的产品设计和开发能力、*的供应链整合能力。然而穿透更深一层，名创优品的最根本的财富密码，在于其根本性的“上游思维”。
01 “上游思维”的必要性
英国供应链专家马丁·克里斯托弗曾在1992年做出一个预判：21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
进入21世纪，马丁的预判成为了现实，供应链成为了企业构建竞争力的核心要素。
以小米为例，小米对供应商的标准是“品质高、价格低”。在具体的合作过程中，小米与供应商一起参与产品设计。通过制定企业标准，将品控贯穿始终，并对工厂进行全方位评估，建立预警机制。
在供应链模式上，小米“缩短供应链长度”，找专业的代工厂为其代工，直接对接生产商与用户，减少中间的代理商及流转环节。布局上，小米广撒网，以分散过度依赖某些供应商的风险。
2015年，与小米合作的国内供应商超过上百家，其中上市公司就达到了12家。随着出货量的增大，供应商的利润增加，小米与供应商的关系更加牢固。此后，小米还通过投资的方式，获得更低的价格和更稳定的供应链。
在实现了用户积累和供应链积累后，小米开始布局生态链，进一步通过向上游渗透，触达更广泛的下游，以智能硬件布局物联网，实现“人与物的连接——人与人的连接——物与物的连接”。loT就是这一思路下的产物。
通过对生态链的构建，小米打破单一形象，成为行业难以被替代的存在。
对上游的渗透与把控，从而获得更持久的生命力，可以统称为“上游思维”。这一商业模式逐渐为许多企业所采用，即使是互联网平台型公司亦不例外。
平台型公司字节跳动为例，最初只做内容分发，不涉及内容生产。随着公司发展、业务增长，字节跳动意识到，必须要有优质的产品内容，对内容生产者进行管理，也就是通过把控上游，才能获得竞争力、构建壁垒。
由此，字节推出“头条号”，内容生态逐渐形成。实际上，字节跳动向上游渗透的核心，同样是介入生产过程，与生产者共同参与，从而获得主动性。
从小米和字节的案例来看，几乎所有企业在经历“由小变大”的过程中，都要经历向上游的延伸，并实现对上游的有效管理，让自己获得主动性，从而转化为竞争力。
可以说，“上游思维”是企业的必要策略之一。而在零售领域，贯彻“上游思维”的企业同样存在。
02 “上游思维”贯穿名创优品策略
2013年，在日本旅游的叶国富看到大量生活家居专营店，店里的产品不仅质量好，而且设计美观，价格便宜，绝大多数都是“中国制造”。叶国富大受启发，结合其在零售行业多年的经验，凭借“哎呀呀”在产品、供应链、渠道方面的经验，叶国富回国后便创办了名创优品。
从“哎呀呀”到名创优品，不变的是低价——后者仍然以“十元”为主流价格，变的是更丰富的品类、更广泛的门店布局，以及更高的供应链水平。
截2020年9月，名创优品拥有超过8000个核心SKU。海量SKU的背后，由一个强大的供应链体系支撑。
名创优品从超过600家供应商采购商品。广泛采购是为了降低依赖单一供应商的风险。据资料显示，名创优品的单一供应商供货比例低于10%。
在选择供应商方面，名创优品只选*的，诸如莹特丽、奇华顿，服务的都是国际品牌。莹特丽Dior、YSL、Chanel 的彩妆供应商；奇华顿则Hermes、Dior、Chanel的香水供应商。在低成本、高效率满足品牌方生产需求方面，他们更胜一筹。
图来自中信证券
在流程上，名创优品参与从产品设计到发货的全部过程。在开发环节，通过对市场趋势和潮流的把握，预估市场需求，最终下单并形成规模化采购，规模化采购的优势在于能够保证供应商的订单。在合作模式上，名创优品与供应商实行买断版权，形成*货品。
另一方面，名创优品以“快速结算，不投欠款”的原则维持与供应商的长久合作关系。2020年财报显示，公司应付账款周转天数为31.4天，与美国的Dollar Tree 30天、Seri的33天水平相当，高于Dollar Genera的48天。
名创优品这种“工厂直达门店”的模式，实际上大幅压缩了履单时长，从而加快了库存周转。
不同于传统的“备货型生产”，名创优品的供应商根据销售状况“以需定产”，实现反向定制，从而减少了库存压力，降低库存周转时间。
在截至2019年6月30日和2020年的财年中，公司的平均库存周转时间分别为63天和78 天，低于无印良品、Dollar General和Dollar Tree。
图来自中信证券
在上游，名创优品形成了一套“以量制价、买断定制、不压货款”的供应链方法论。而它不仅仅是一家“供应商友好”企业，也是一家“加盟商友好”企业。在中游，名创优品并没有走上大规模直营的道路，而是以加盟实现“双赢”。
参照H&M、ZARA、优衣库等国际品牌的模式，名创优品推行“货品保证金制”：加盟商在一次性缴纳75万元的“保证金”后，每次入货不再收取货款。
在这种合作模式中，加盟商承担了“资方”的角色，而名创优品负责门店的管理及运营。由于货源、库存的管理由后者承担，为加盟商规避了库存压力和市场经营的风险，可谓免除后顾之忧。这种模式的回报率要高于传统的买断制。
在“次日分润”的机制下，加盟商可以实现12~15个月的快速回本。而较高的收益率又提升了加盟商的合作意愿，由此形成正向循环。截至今年6月，在742位零售合伙人中，有 488位加盟名创长达3年以上，占比达到65.7%。名创优品的品牌忠诚由此可见。
在传统的加盟模式中，由于品牌方只收取品牌使用费和负责出货，而加盟商负责运营管理，割裂式的合作反而会导致恶性循环：加盟商因自身利益而损害品牌的长期价值。而名创优品实行的“零售合伙人制”，既把控了质量，又保证了品牌力不受损害，还能实现快速扩张，可谓一举多得。
2015年开放加盟后，在“强管控、轻资产”的模式下，名创优品实现快速扩张。截至2020年6月30日，国内共有 2526家加盟门店。
对于名创优品来说，货品保证金保障了公司充足的现金流——截至2020年6月30日，加盟商的货品保证金累计达到17.7亿元，帮助企业实现对上游的反哺，让企业聚焦产品升级及供应链升级。
从上游到中游，名创优品形成了一套方法论及有效机制，最终辐射下游。
通过广覆盖、多SKU、性价比抢占消费者心智。在消费者心中，名创优品形成了“三高三低”——高颜值，高品质，高频率；低成本，低加价，低价格”的印象。正因如此，“偶发性消费观”逐渐形成。
与可比的零售商或商超比，其独特性在于，名创优品几乎随处可见，且品类多，而大型超市对地理位置有限定；与无印良品等相比，名创优品的优势在于价低；与电商相比，名创优品赢在实效与购物体验。
03 平台型新零售公司的稀缺价值
基于对供应链的把控，名创优品获得了技术、客户、数据等方面的综合能力，实现了规模扩张。名创优品将这一套成熟的供应链体系复制到海外市场，再配合“因地制宜”的本土化策略，名创优品逐渐在海外市场形成势力。
截至2020年9月30日，名创优品在全球逾85个国家和地区构建了超过4335家门店的零售网络其中，海外市场超过1697家。
图来自东吴证券
截至2019年，公司在全球创造了190亿元人民币GMV，在全球品牌品种零售市场中占5.2%，市场份额*。
更重要的是，在“上游思维”上形成能力溢出的企业，具备了将能力进行复制，从而改造行业的能力。
小米正是因为基于上游的把控，实现对供应链的改造。“高标准取代低标准”，那些对消费者需求“视而不见”或“产品贵且差”的供应商逐一淘汰。行业产生鲶鱼效应，最终走向正循环。
回顾中国实体杂货零售市场的发展历程可以发现，在2013年以前，这一细分行业还是以“夫妻店”为主，顾客主要来自周边的社区，进货渠道较为单一，主要的供应商是当地的批发市场。
2013年以后，随着名创优品的迅速崛起，门店选址转移至人流密集的商业步行街、百货、购物中心等，进货渠道转向产业带工厂，供应链也发生了翻天覆地的而变化。
零售商与供应商一起参与设计、研发和定价，以更丰厚的条件促进双方持久的合作，不仅提高了后者的积极性，更提升了零售商的竞争力。名创优品对于供应链的把控，打破行业原有规则和格局，提高整体效率，最终赋能行业。
实际上，小米的生态链就是一种“价值放大器”，被纳入生态链的公司与小米形成优势互补。例如，一些研发能力强但销售能力一般的公司，小米为其提供销售渠道、客户群和品牌背书；那些具备销售能力，但研发实力较弱的公司，小米能够技术赋能。
名创优品深耕供应链的道理亦是如此。最近，名创优品推出的潮玩平台TOP TOY，不仅要从上游抢占优质设计资源，更是孵化、培养从小到大的设计师，为其展现名创优品的评价价值，从而形成优势互补。
由此来看，名创优品的角色不仅仅是一家零售商，更是一个超级平台。作为*的“平台型新零售公司”，其稀缺价值还有待进一步释放。
