几乎今年零售行业的所有大动静都离不开供应链。
以供应链管理能力著称的名创优品赴美上市、淘宝特价版开设“1元店”推进C2M产业带经济、每日优鲜在供应链生态大会上宣布“百亿俱乐部”计划、阿里数字农业大力布局“产地仓+销地仓”模式……耳熟能详的零售商，一一都盯着供应链上游。
在整个零售行业中，最能考验供应链能力的，非生鲜零售莫属，生鲜供应链也常被认为是“最难啃的骨头”。对于消费者而言，线上下单后半日达，甚至一小时达都已经不再是新鲜事，但对于生鲜零售商而言，行业正在走向深水区，一场大众难以感知的激战正在上演，而这刺激战场，就是供应链上游。
随着用户履约端的完善，供应链上游成为了真正限制生鲜零售商发展的瓶颈，谁能率先“争上游”，谁就能笑到最后。
生鲜供应链之痛
在任何零售垂直领域，零售商为了自身人货场流转效率的提高，最终都会走向供应链的布局与整合，但相比于其他领域供应链相对集中且标准化，生鲜零售具有明显的特殊性，往上游布局也变得更难。
一方面是早期国内民生产品实行统购统销，导致相关产业配套发展落后，供应链基础薄弱；另一方面是我国消费品种多样、消费文化多元，产销两端的极度分散让生鲜供应链整合难度极大。
特殊的行业环境导致生鲜供应链中间环节众多，尤其在上游农户端，长期的小农经济令生产单位极为分散、信息不对称程度高，再加上不同地区的风土人情，因此大多通过熟人网络构成的农村经纪商进行*层采购，再通过各地区产销中间商层层采购。通常来说，想要实现“产全国销全国”，生鲜供应链至少会有4个层级。
多层的环节，也使得各个供应商交叉采购供货，让生鲜产品溯源难，最终导致产业链错综复杂。
但诡诘的是，尽管供应链环节众多、层层加价，消费者买的价格贵，但商家本身却挣得不多，整个生鲜产业链的利润率也始终不高。其中的关键原因在于损耗，根据兴业证券研报数据显示，国内生鲜产品从产到销，损耗率高达25-30%，保鲜量仅10-20%，而日本损耗率不到5%，美国损耗率仅约1-2%，差距巨大。
事实上，国内生鲜供应链由此陷入了一个怪圈之中，高损耗率需要长供应链来共同分摊风险，但长供应链又反向推动了高损耗率，最终导致生鲜行业规模大、效率低的现状。
为什么生鲜供应链难以提效？其中有两方面原因，*依旧是产销分散，行业整合的成本极高；第二是生鲜不仅是易腐产品，还受市场、气候、地域等因素影响严重，产品每年的价格波动大、敏感性高，而传统供应商根本无法承受如此高风险。事实上，在高价格波动的环境下，生鲜供应商也并非年年都盈利。
这事实上也说明，生鲜供应链的改造难以从供应端去推动，更可行的方式是从零售商的角度去实现需求推动，“从终端到开端”逐步地向上整合，这也就是近年来生鲜电商争上游的由来。
赢在*公里
零售平台的演进，可以看做是终端流量获取成本和后端供应链效率不断优化的过程。如今生鲜线上零售的终端建设已经基本完成，每日优鲜通过首创前置仓实现快速履约，盒马正在快速投入线下门店建设，京东通过布局便利店、美团则依托强大的外卖网络……各家都有着不同的终端服务体系和仓储布局。在“最后一公里”的战事告一段落后，“*公里”便成为生鲜零售大战的制胜关键。
市场上，不同企业争上游的方式及思路不尽相同。
阿里数字农业在产销两地持续建设数字集运中心，先推进“从产品到商品”的预处理及流转，再推进“从商品到品牌”的溢价提升，试图以自营模式构建一张标准化的数字化农产品流通网络。
美团则直采与投资并举，一方面借助旗下快驴已建立的仓配网络深入原产地拓展供应商；另一方面美团旗下资本自2017年起相继投资了康品汇、谊品生鲜、肉联邦等食材细分领域企业，进行供应链端的资本连接布局，以助力旗下美团买菜、小象生鲜等生鲜零售平台。
拼多多在2018年便提出“一起拼农货”计划，想通过用户数据反哺种植端结构。拼多多首席执行官陈雷曾透露，截止2019年，拼多多已带动数万新农人返乡创业，并一直在推进“拼购+产地直发”模式。
另外，近段时间颇具声量的社区电商兴盛优选，则主要通过搭建平台聚集区域市场内的近场供应网络，如夫妻店、便利店网点，以轻资产的方式对接供需两侧。在策略上，兴盛优选则采用农村包围城市的策略，深入地级市、县、乡镇等下沉市场，集中助力区域市场下社区团购场景下的生鲜消费。
与深耕下沉市场的兴盛优选等社区团购不同，以前置仓为特色的每日优鲜更聚焦一二线城市。今年9月，其宣布成立“百亿俱乐部”，计划在未来五年投入100亿，扶持100个亿级合作规模供应商，对供应商进行研发、品牌、渠道、数据、资金、资本六大赋能，进一步强化上游供应链网络，按照80%源头直采、50%联合品牌、20%战略投资的模式，与供应商共同建设生鲜供应链生态。
尽管如今零售商纷纷有了往供应链上游走的态度和动作，但好的零供关系、零供生态却难以速成，其中缘由在于优质供应商的资源有限，头部供应商始终掌握了一定的话语权，而长期处于博弈状态的零供关系也一时难以全面破冰。能否构建出健康的上游生态，从某种程度上其实要看供应商与零售商之间能否“合拍”。
对于供应商而言，尽管它们选择平台仍会主要考量流量与销量，但众多此前被行业忽视的需求痛点也逐渐浮出水面，其中至少有以下三个方面：
首先是供应商的品牌建设需求，传统零售商通常只作为卖货渠道，而无法赋能供应商打造品牌，这也导致供应商本身发展缓慢，无法提升毛利。但品牌建设的背后实质上是需求洞察、产品研发、产品包装、产品迭代等一整套体系，这对供应商能力也提出了高要求；
其次是科学管理的需求，如今终端市场的变化正在加速，消费者的偏好变化、市场趋势、产品汰换都在变快，供应商因此需要更加贴近消费市场以快速做出反应。但在传统的合作模式中，供应商离消费端距离较远，对市场需求、价格变化的反应通常滞后一年，这便容易进入靠天吃饭的不稳定状态，及时的终端数据反馈以及数据化管理的能力，正是零售商可以协助之处；
最后是抗风险的需求，传统零售业，供应商压款垫资已成常态，且流转账期相对较长，抗风险、抗意外能力较弱，因此也需要通过各类金融手段保障供应商的运转经营。
可以预见的是，上述痛点将在未来更大程度地影响供应商对零售平台的选择。换句话说，零售平台“争上游”的突破口其实在于更多地满足上游各类企业的潜在发展需求，就像它们正努力满足各类消费者瞬息万变、甚至是自身都未察觉的需求一样。这也就是说，零售平台不能再只作为销售渠道而存在，而应该去探索新的零供关系。
零供关系的三次变革
传统的零售时代也被称为渠道主权时代，零售商掌握着*的话语权，因此也衍生出了入场费、上架费这类行业潜规则，往往供应商在还没有卖出任何产品时，就必须交纳大笔费用购买曝光。我们可以称其为零供关系1.0时代。
渠道强权导致了大量零供矛盾。除了常见的入场费、上架费外，常常出现大量的霸王条款、乱收费、压占货款、价格冲突，甚至商超圈钱行骗也屡见不鲜。总而言之，传统零供关系1.0的时代也是零供矛盾最为尖锐的时期。
随着行业规范化发展、电商渠道的兴起、法律法规的完善，传统渠道主权逐渐被打破，行业也因此进入了多元化探索的零供关系2.0时期。
有人强调零供双方的泾渭分明、各司其职，比如阿里数字农业事业部总裁侯毅便曾在公开演讲中提到，“新零售关系，就是大家回归自己的本位，各自承担各自的责任”；有人则通过大量终端用户需求来获取供应链话语权，例如拼多多正在通过终端流量数据推进农产品上行，实现黄峥所谓的“把‘资本主义’倒过来”……总而言之，不同企业都在摸索尝试适合自己的零供关系模式。
每日优鲜近期举办的生鲜行业*次供应链生态大会，以及其在大会上推出的“百亿俱乐部”和种种赋能政策，也许则是想构建一种新的零供关系——从自身能力出发，从传统零供关系中的受惠一方变成施惠一方，最终反哺整个生鲜零售闭环。
业内有人将这种状态定义为零供关系3.0，如果我们以每日优鲜为案例可以看到，过去几年这种关系已经解决了不少零供双方的矛盾。
疫情期间，大多餐饮企业面临严重困境，而线上零售化成为餐饮企业自救的一大出路。每日优鲜快速集结西贝、佛宾等多家线下餐饮企业，结合后者的商品开发能力，以及自身数据反哺和冷链配送能力，共同研发简单加热即食的“快手菜”。
从行业之后的发展态势看，“快手菜”不仅仅是餐饮企业面对疫情的应急之举，也帮助它们拓宽了用户场景，找到了用户增量。根据中国经营连锁协会数据显示，超过60%的商家在疫情后加码餐饮零售化，进军相对标品的快手菜领域。
在众多供应商纷纷试水终端消费市场的当下，每日优鲜亦帮助诸多合作企业推进品牌化转型。例如其与“壹粒谷仓”共同开发的榴莲盒子，双方共同打磨配方、口感、外形等等，让它既贴近迅速变化的网红口味趋势，又有更符合线上售卖的商品形态及包装，“壹粒谷仓”因此成为平台上时常会卖断货的爆款。
值得一提的是，每日优鲜还表示已经跑通了C2M订单农业的模式，不仅实现了产地直采、产销直通，还为合作方提供选种育种指导，并以大数据知道合作企业及农场的全流程的生产。最终原来2块多的蔬菜0.99元卖，供应商还获得了比以往更高的的利润。前文所述那种商品层层加价、供应商却难以盈利的情况，也因此有了一个解题之法。
争上游，在棋牌游戏中又被称为“跑得快”。放眼整个生鲜零售行业，各个玩家正在争相触达供应链上游的深水区，一场争上游赛跑已经开始。能够率先建立新零供关系的企业，极有可能成为这游戏中*跑到终点的那个。
