产品和场景是消费者的直观感受，它们影响一时的规模、销量和公众认知。
而品牌和背后的管理运营，才是决定一家企业坐拥多少消费黏性、溢价空间以及未来能否保持稳定并长远发展的关键因素。
在《全聚德和大董，谁才是鸭界顶流（上）》中，我们基于产品和场景比较了两届“鸭王”的异同。本篇，我们将继续探究产品与体验的背后，那些更为复杂的线路分野。
阵地不同的品牌营销
梳理研究全聚德的品牌历史，创新曾是这家初代“鸭王”的重要文化基因。
早在同治、光绪、宣统年间，全聚德就开始发行“鸭票”，类似于今天的月饼券。鸭票用红色宣纸印制，长方形、上边切去两角。抬头印有“全聚德老炉铺鸭票”八字，票据内容为：取大烧鸭子两只，已付银若干。
据说最初全聚德发行鸭票是为了食客往来送礼时轻便、体面，不必真的手提油乎乎的烤鸭，不甚雅观。而到了1930年，全聚德历史上*位“职业经理人”李子明的上任，又给鸭票赋予了金融属性。
李子明上任伊始，正面对一个因为此前大肆扩店而债务缠身的全聚德。于是他破天荒想出了“鸭票抵债”的方法，简直就是鸭界ABS（资产证券化）。
在“金融鬼才+营销老炮儿”李子明的大力推动下，鸭票很快成为京城人们逢年过节互相赠送的礼品。不仅很快帮助全聚德还清了所有债务，还凭借在消费者间的广泛流传让品牌更上一层，短短三年就超越“前浪”便宜坊成为当年“京师烤鸭必吃榜”TOP 1。
解放初，全聚德的品牌理念依然走在中国餐饮界的前端。
一本1950年出版的旧书里曾记录了全聚德最早的文字广告。其中不仅有对全聚德从区位、工艺、菜品到品牌地位的宣传介绍，还附有送鸭上门的“订餐热线”，以及“准时”、“不误”的服务承诺。
据说，这是新中国餐饮界*个“外卖服务”。
直到走向公私合营，全聚德主动的品牌营销动作才逐渐放缓，这一定程度上和其背后的官方色彩有关。
六七十年代，有“准外交场”之称的全聚德有名流政要撑腰；改革开放后，又有政府主导的旅游、公费、联营连锁等在为全聚德“导流”。上世纪80年代后期，全聚德更是达到鸭生*。据亲历者回忆，当时只要全聚德一开店，电视台、电台、报纸全来采访，甚至市长还都会亲自到场剪彩。
这样的好日子一直持续到1997年。
全聚德在那一年出现了改革开放后*次大规模危机，彼时全聚德在广东、深圳扩张失利，连续6家加盟店飞速开张又迅速倒闭，“6连倒”暴露了全聚德大搞加盟模式的弊端。
其实早在80年代就有全聚德的经营者在外地考察时发现，全聚德的加盟店除了那块牌子，从里到外都是一家路边大排档的样子，卫生状况和服务态度都令人担忧。
迫于压力，躺赢了30年的全聚德开始强化品牌传播。1998年，全聚德先是买断了北京电视台《合家欢》的月末节目段，填鸭式灌输品牌形象；随后又联合中央台、北京台、人民日报等近30家官方媒体进行了近300次品牌曝光。次年，全聚德又推出“全聚德烤鸭文化节”。
可以看出，全聚德的品牌营销大多偏向官方传播。在前互联网时代，这种策略可以为全聚德树立媒体垄断下的品牌壁垒。但到了新千年，信息渠道的对称和越来越多市场化餐饮品牌的兴起，反而让长期禁锢在官方口径中的全聚德显得离群。
或许是看到了隔壁“百年可口可乐”的年轻化做得好，全聚德也开始学着拥抱年轻人。具体操作就是转战线上。
2016年，全聚德注资1500万设立“鸭哥科技”公司，试水外卖；
2017年，全聚德计划收购休闲粤菜品牌“汤城小厨”；
2018年，全聚德又主动踏入爆红的短视频浪潮，与抖音合作进行创意营销，同时激活会员卡、打造直营店
但如今看来，以上营销举措大都无疾而终。
业内人士指出，全聚德的品牌营销有三个症结。
其一是战略摇摆。
企业的logo可以常换，但slogan不能总改。
全聚德早期定位于旅游市场，当时的口号是“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾”。而后全聚德开始试水聚餐市场，品牌广告语变为“全聚时刻，当然到全聚德”。进入2016年，全聚德又将定位转向宴请市场，品牌广告语随即换成“宴请，就到全聚德”......
战略方面没有一致性，战术方面也难免散乱。什么热门就做什么，更像是为了营销而营销。
其二是执行低效。
业内人士指出，全聚德一以贯之的国企作风导致了具体执行上的不到位。
以新菜研发为例，全聚德内部评审环节多、流程复杂、评审人员从审美到技术再到消费洞察都相对保守，导致全聚德每道新菜的研发周期平均在2年左右，远远低于市场平均水平。
其三也是最关键的，全聚德的底层问题没有得到解决。
在餐饮选择愈发多元的今天，全聚德不仅难以在性价比上与小龙虾、火锅等产品竞争，高油高脂的烤鸭也不符合新生代消费群体的饮食理念。
在这种情况下盲目触网，只会加速品牌的死亡。
比如全聚德的外卖业务没能保证堂食烤鸭的口感，还自作聪明的把外卖烤鸭做成了一个个独立包好的“烤鸭卷”。这种更像图省事儿的“创新”形态剥夺了吃烤鸭时必需的“体验感”和“仪式感”，只会让消费者感到不值。
如今，历经挫败的全聚德转而走下沉路线，品牌营销依然以线上为主，形式则主推直播带货。
今年5月16日，新华社帐号推出“百姓味道 周末探店”直播活动，精选老字号餐饮名店，由美食主播带领网友直播探店。全聚德合作的是在抖音拥有600万粉丝的美食达人“梨涡少女Mini”（原“大胃Mini”）。
而后的6月15日，全聚德总经理周延龙坐镇京东开启直播首秀，为粉丝推介全聚德21款餐饮和包装食品，包括烤鸭礼盒、咸鸭蛋、鸭系列休闲食品等，并现场邀请全聚德北京前门店烤鸭厨师长亲自操刀片鸭。
数据显示，全聚德4小时直播观看量超175万人次，点赞量超170。单日成交额同比增长22倍，一款经典烤鸭礼盒的成交额同比增长32倍。此外，该场直播为全聚德京东旗舰店增粉12万，增长76.9%。
从舆论反馈来看，终于知道反省的全聚德开始在品牌层面得到部分受众的认同。只不过能否依靠此类“点”的创新，突破企业固有的成长局限，还有待检验。
相对全聚德的多变，大董在品牌营销上倒是少见的专一。
按照董振祥的说法，现代餐饮所做的是一种“大服务”。这是一种潜移默化的融合，旨在给食客以感官、心情、味蕾等多方面的愉悦，品味是*的关键词。
事实上，大董从出品到服务再到品牌营销，也始终围绕“品味”进行。
比较典型的是大董每年定期发布时令菜品，并为此举办3次品鉴会。春天一次，主题是“衹应春有意”；夏天一次，叫“夏凉日有清风度”；秋冬两季合办，主题为“落花时节又逢君”。
品鉴会以实体空间为阵地，场地奢华、名流云集。在直观展示菜品的同时，与大董整体的高端化路线相吻合。
此外，董振祥还以美食家身份推出菜品集《大董意境菜·四季篇》，并持续推进大董参与国内外星级餐厅评选。通过对艺术、格调、品味的强化，不断凸显大董烤鸭店高端中餐的战略卡位。
大董品牌战略的另一个标志性动作是建立迎合消费趋势的子品牌，比较成功的是“小大董”。
准确的说，小大董是大董发展到一定时期不得不为的产物。
按照董振祥的说法，改革开放以后中国的餐饮市场至今已经经历了两个时代，*个时代是餐企改制带来的市场化机遇，这个阶段兴起的餐饮品牌大都嗅觉敏锐、白手起家，但由于对资本的漠视最终走向没落，这也标志着一个餐饮时代的终结。
而如今的餐饮业已经进入第二个阶段，城市化进程引发的打工潮回流造成了大城市的劳动力严重不足，制约了做大店的可能性。能在这个阶段生存的品牌多以短平快、小而美为特征，并更加注重资本运营和网上营销，追求较短的回报周期。
今天的大董显然已经进入第二个阶段，于是从高端商务场景转移到轻商务业态的“小大董”应运而生。
比起动辄三四千米的大店，“小大董”的营业面积一般控制在500平米左右，人均消费则控制在100元左右。但作为品牌战略的延伸，“小大董”始终将品味、格调作为根基，确保消费者可以在这里体验到和大董一样的出品质量。
总结来看，大董的品牌营销更偏线下实体，营销聚焦，但线上却做得相对简陋。大董的官网建设停留在2016年，微博粉丝勉强过万，在B站、快手暂无帐号运营。抖音帐号虽然有24万粉，但点赞数大多只有两位数。
虽然旗下小大董的定位已经明确指向休闲餐饮，但从目前佛系的平台运营和为数不多的媒体投放来看，小大董也并不执着于在线上引发消费者狂欢。
在互联网、移动互联网时代，这或多或少让大董失去了一些“观众缘”。
这里就不得不提到大董对线上营销的疑虑。
疫情之前，董振祥一直排斥接入电商、外卖，认为这些线上策略明显违背大董的高端化定位，在配送的过程中也必然会影响菜品的口感。
基于中高端餐饮主要依赖口碑传播的认知，大董也并不关注其他线上化的传播方式。反而是董振祥的儿子董少博一直坚持研发线上产品线，董振祥对此也从不过问。
然而就在今年疫情最严重的时候，董振祥一直“看不上眼”的外卖和电商竟然给关店中的大董带来了好消息。
董振祥在采访中称，从今年2月18日起，大董线上外卖品牌“董到家”开始逆市增长，天猫旗舰店从每天2万的流水涨到7万，而外卖和之前相比增长了5倍。
当然，这一疫情中的权宜之计将为大董品牌带来多少后续影响还有待观察，至少现在大董还尚未传出将专注线上营销的信息。
企业管理的重构
前文说了众多的产品、场景和品牌的话题，但其实一切企业运营的表象都指向背后的管理风格，而企业管理和企业的发展历程、创始人的经验认知都密不可分。
全聚德从封建社会一路来，期间的动荡让这家百年老店经历了诸多管理上的波折与混乱，很难拥有经营层面的传承。
建国前，全聚德的管理*诞生在李子明经营时期。
李子明精于用人。他要求堂头（领班）有*的记忆力，只要客人来过一次就要记住他的身份，下次来的时候就要认得清清楚楚，这样容易培养回头客。
同时，李子明也赏罚分明。对于那些抽大烟、看低俗花鼓戏的伙计，李子明素来毫不留情地开除，即便是同乡也没有特权。而对那些勤劳能干的伙计则非常照顾，甚至在他们结婚的时候走很远的路去参加，还会送上厚礼。
服务层面，李子明也善于创新。为了让顾客相信全聚德是货真价实的，李子明曾专门安排“卖手”，在顾客选鸭的时候将活鸭拿给客人看，并让客人在鸭身上题字、表明这只鸭子所属，在细节处提升顾客体验。
以上种种，都被李子明提成全聚德的九字生意经：“鸭要好，人要能，话要甜”，这也是全聚德早年的管理箴言。
不久后，“七七事变”的爆发让全聚德经营停摆，再回过神来已经到了建国初。在新中国短暂复出之后，全聚德又赶上了1956年的工商业公私合营。在那之后的 23 年里，近乎所有餐馆都归国家所有，原本的品牌经营者除获得定额股息以外，不再以股东身份行使职权。这一情况到改革开放后才又发生了改变。
全聚德的复兴与剧变同时发生在上世纪80年代。
1982年，在北京市商业管理体制变化过程中，全聚德前门店归属北京市*服务局（旅游局）管理，而全聚德和平门店和王府井店归属第二服务局管理。这相当于把全聚德一拆为二，再交由两家行政机构分管。
官方的管控固然帮助全聚德强化了在外地游客心中的地位，并使其借助联营形式将品牌推向全国，但这种行政分管的形式也给全聚德埋下了两个重要隐患。
*是导致了全聚德的利益争端，引发了无谓的内部损耗。
在全聚德市场推广壮大的进程中，*服务局和第二服务局的利益逐渐纠缠在一起。关于哪个部门发放的“全聚德”执照才“合法”、谁开的分店更“正宗”的争端最终被摆在了台面上，市场竞争终于演化成了一场沸沸扬扬的官司。最终，这场“真假全聚德”之争不得不以北京市政府的出面干预才得以平息。
第二是联营过程造成的人才大量流失。
联营形式曾让全聚德走向全国，推动当时能熟练掌握“挂炉烤鸭”技术的技师成为供不应求的紧俏人才。而身为挂炉鼻祖的全聚德无疑是当时全国烤鸭店的“最高学府”，是烤鸭大厨的“黄埔军校”。
当时一个在全聚德做过工的厨师，身价要几倍甚至几十倍于一个野路出家的厨师，以至于当时由第二服务局负责的全聚德直接办起了烤鸭厨师培训班，即便学费高达3000元，报名者仍然络绎不绝。
全聚德依靠做培训赚了不少外快，但同时也让这些自己一手培养起来的厨师流向市场，成了自己的竞争对手。比如曾师出全聚德并在联营餐厅工作过一段时间的张利群，就在跳槽后自己开起了“利群烤鸭店”。虽然利群的规模无法与全聚德抗衡，但在声望上却足以和全聚德一较高下。
进入90年代，市场化进程提速，之于餐饮业则表现为社会餐饮在待遇上全面碾压国有饮食公司。在此背景下，一批敢闯敢拼、思维开阔的手艺人纷纷“下海”，自主创业。而全聚德这样的老字号里留下的大都是一些贪图稳定、手艺一般的“老弱病残”，从技艺到管理的断层由此形成。
据业内人士表示，如今全聚德从制度层面还保持着老国企“死不了、活不好”的风貌，低于市场平均水平30%的薪资水平加剧了企业核心人员的流出，只有那些能打荷（厨房杂工）打一辈子的人才愿意为企业持续服务。
在专业化、职业化人才严重缺失的情况下，全聚德的经营管理陷入停滞也就不足为奇。
相对于管理动荡、团队陈旧的全聚德，大董烤鸭在董振祥的经营下明显更讲章法。
董振祥出身名厨世家，其父就曾给刘少奇做过饭。自小耳濡目染的董振祥在他17岁那年的1978年当了厨师。1982年，他与另一位同事共同拜师王文昌，从砸煤块儿学起。1985年，董振祥即加入全聚德联营店“北京烤鸭店”成为副厨师长。
1988年，董振祥迎来了其人生中最有历史意义的一年，那一年北京市举行了*届声势浩大的“京龙杯”烹饪大赛，当时北京市有头有脸的大饭庄，包括钓鱼台宾馆、北京饭店、人民大会堂在内的厨师长齐聚一堂。而那年摘了金牌的，正是27岁名不见经传的董振祥。
在厨艺方面崭露头角后不久，董振祥就辞去副厨师长的工作到御膳（十里堡烤鸭店）当经理，正式走向管理岗位。履职三年，董振祥凭借过人的消费者洞察，将御膳的营业额从一个月7万块钱提高到21万元。
有了这次试水，董振祥在1991年被调到经营不善的三里屯麒麟饭店。作为技术出身且有过成功经营经验的青年干部，董振祥被寄予帮助饭店扭亏为盈的厚望。但让董振祥没想到的是，这次他兢兢业业干了一年，麒麟饭店却依然不见任何起色。
此时的董振祥已经意识到，自己过去的成绩带有一定的偶然性。为了能让成功经验得到延续和复制，董振祥在结束麒麟饭店经理生涯后选择了求学：通过成人高考后再到北京市财贸干部管理学院学MBA。
求学之路对少年从艺的董振祥来说颇为不易。不仅要重拾英语、数学、化学等基础学科，还要适应实地考察、做数据、写论文等繁重的大学课程。艰难的求学之路，董振祥一走就是9年。期间董振祥曾因北京烤鸭店效益下滑而被召回挂职，但依然没有停下求学的脚步。
2002年，学成的董振祥遇到了事业上的转折点。这一年，董振祥所在的国营北京烤鸭店团结湖分店改制，他倾囊而出，又四处找朋友借钱，用700万元把店面盘了下来，将“大董”二字挂上招牌。其实国营企业改制基本在上世纪90年代结束，北京烤鸭店却在2002年才改，这个最后的机会被董振祥抓住了。
有了自己的店，课上讲的市场营销、消费心理、品牌建设便统统有了用武之地。从大董公开的运营经验来看，或许可以一窥董振祥的理论建树。
从经营模式来看，大董采用直营模式，一定程度上规避了加盟店管控缺失的问题。独树一帜的标准化也在确保各家店面统一出品的同时节约了人工成本。
其二是菜品迭代。大董一向注重营销时令菜，且每次推出新菜都会经过一把手的亲自问询，并最终定夺菜品能否上菜单。过程虽然严格，但质量稳、效率高。
其三则是大董对人才的塑造。为了在早期就介入人才培养，大董选择与专业院校建立合作关系，并在企业内部注重岗位培训。
据知情人士称，大董每月员工的流失率远低于餐饮业平均水平，已算得上是业界标杆。
一片红海的烤鸭市场
从产品到场景再到品牌和企业管理，大董都在全面取代全聚德成为烤鸭圈中的潮流icon。但无论新老名企如何厮杀，最终不过是一场烤鸭界的存量竞争。
业内人士指出，现在烤鸭已经占据北京餐饮市场将近50%的份额，店面超过1500家，后起之秀此起彼伏。
除去全聚德和大董，颇为知名的还有外卖月订单目前位居*的京味斋·北京牡丹烤鸭、因极高性价比广受欢迎的大鸭梨烤鸭、大众点评评分居首的四季民福、以品牌打造著称的网红烤鸭店局气等等。
眼见京圈烤鸭已经红海一片，外部市场也没有留给北京烤鸭多少市场空间。
根据全聚德财报显示，2011-2017年全聚德北京地区营收在其总营业收入中占比均维持在80%以上。虽然2018-2019年全聚德企业财报不再公布其收入的具体城市来源，但根据其公布的我国华北地区2018年与2019年77.13%、100.37%（含内部抵消）的收入占比可推测，当前北京市仍为全聚德主要客源地。
除烤鸭品牌全聚德外，公司也意图通过其收购品牌仿膳、丰泽园和四川饭店拓展外部市场。然而截止2019年，上述三个品牌的全国门店数共计只有8家。
出京之路全聚德走得不顺，大董也同样步履维艰。
2010年，大董在郑州开店，只坚持了不足半年就宣告倒闭。郑州店的失败给大董产生了5000万的损失，被董振祥称为经营大董的过程中遭遇的*次失败。
2017年，大董延续国内高档中餐厅的定位奔赴美国，凭借中式的店面设计、邮轮及航空公司的合作者身份，以及米其林一星的评级，大董纽约店刚开业时便接到数百个预订。
但好景不长，大董纽约店很快遭到了当地知名美食家的口诛笔伐。《纽约杂志》评论家Adam Platt给它打出了零星的评分，批评店面“迪士尼式”的店面风格，以及连锁餐饮的运营笨拙；《纽约时报》的Pete Wells也给出了零星，称许多菜品“到货时就死了”，并称其著名的鸭子“几乎没有味道”。
董振祥没想到，自己在国内市场引以为傲的中西合璧，到了真正的西方社会就成了土洋结合。
一番折腾，纽约大董在2019年年底以倒闭告终，亏损一个亿，成为继大董郑州店关店之外董振祥心中*的痛。
除了在地域上寻求增量，大董还试图在品类上进行突破。
2015年，大董上线快餐品牌“大董鸭”。其产品线和麦当劳、肯德基类似，但带有明显的中式特色，诸如烤鸭汉堡，用意大利面做的炸酱面，老干妈土豆泥等。
中式烤鸭和西式汉堡的结合和大董中西融合的菜品理念一脉相承，但最后得到的却是不少顾客对快餐店出餐慢、口感差的投诉。
后来经过经营调整，大董快餐虽然通过点餐机等智能设备提升了点单效率，但囿于烤鸭产品本身的特性，出餐效率始终得不到提升，糟糕的用餐体验让大董的快餐之旅提前终结。
北京烤鸭增量难寻，与不同地区差异化的审查标准、品牌自身的标准化管理能力都密切相关。各地千百年来凝固的饮食文化和口味偏好，也不是一句饮食多元化就能轻易突破的高墙。
至少在我国南方，皮脆香厚实，肉质嫩滑鲜香的烧鹅才是烧腊档的C位。如果一定要吃烤鸭，也一定要选火锅烹煮、软黏多汁的南派烤鸭。
比如目前全国门店数最多的烤鸭品牌，其实是源自重庆的守柴炉烤鸭。其以244家的门店规模成为品类规模中的*，是全聚德的2倍以上。
总而言之，餐饮业的规模还在向上轮动，但京圈的烤鸭品类却提前面临内卷化。按照董振祥的说法，如今餐饮业已经进入重新洗牌期，品牌想在存量竞争中活下去，就一步也不能走错。
