中国零售业，风云变幻。在电子商务的冲击下，线下零售企业纷纷“触电”，最终走出一条线上线下融合的智慧场景零售新模式。在这一进程中，有的零售巨头蜕变转身，有的走向没落甚至被淘汰，还有的“改了姓”，比如90年代进入中国市场的外资零售巨头：乐购成了华润万家，麦德龙进了物美，大润发（台资）嫁给了阿里，家乐福80%股份被苏宁收购，依然坚持的是沃尔玛，但9月已有消息称沃尔玛已就出售大卖场中国业务部分股权事宜与一些企业洽谈。
一年前，苏宁易购将家乐福中国收入囊中，张近东提出了“超越沃尔玛”的目标，苏宁对家乐福寄予厚望。当时张近东公布家乐福的“五大升级战略”，涵盖数字化改造、场景融合、门店拓展、到家服务、供应链开放等五个方面。一年下来，家乐福与苏宁业态全面融合，走通了“苏宁+家乐福”的“苏家”模式，这对于线下零售业转型智慧零售而言，算得上是一个样本。
具体来说，家乐福最近一年的变化体现在如下维度：
*个是业态升级，数字化改造+场景融合打造立体化业态。
对于新业态苏宁是十分谨慎的，今年4月苏宁入主半年后，家乐福重庆才开出*家新店：采取全新业态的“精选店”，跟家乐福常规的2万平方米左右的门店不同，精选店面积在4000-5000平方米，SKU减少50%以上到1万左右且增加高端与进口商品比重，线下强调体验与服务，同时注重与线上和到家的联动，目前家乐福精选店一共开出10家，9月30日将有三家精选店同开。
精选店贵在“精”，瞄准新中产与年轻人。2019年新中产白皮书估算，目前中国有2.5亿-2.8亿新中产，麦肯锡的调查则显示，如今有一半中国家庭跻身较富裕家庭行列，可支配年收入达到14万-30万人民币，新中产预算充足，支撑起消费升级的半边天。Z世代即95后虽然钱包瘪了一点，但是消费理念却变得大不一样，凯度（Kantar）数据显示，2018年Z世代每月可支配收入高达3501元，远高于全国居民人均可支配收入2352元。其中，75%的Z时代3年内换过两部及以上手机。
在旧业态改造上家乐福下了不少功夫。今年1月家乐福徐泾店重装开业，*变化是摒弃了千篇一律的大卖场陈列方式，采取了“场景化陈列”设计，比如厨具区采用原木色系陈列台与高低错落的陈列架营造厨房摆放效果；再比如图书区做成了图书馆形式。7月家乐福北京双井店重装开业，在门店陈列场景化外，引入紫光园、便宜坊等餐饮老字号，同时升级服务，对应升级模式会复制到家乐福华北区域，将当地有影响力的熟食品牌引入吸引客流。同样，提升区域影响力在近期重装开业的上海万里店也有所体现。
在“场景陈列”、“服务升级”与“品牌引入”外，苏宁与家乐福还在一起做了两件更重要的事：一个是会员体系的打通，苏宁十年会员体系与家乐福4700万会员打通，线下门店、线上小程序、O2O到家业务融合互通，家乐福用户变为全渠道用户；另一个是门店初步实现数字化，包括会员、支付、商品、供应链等体系的全面数字化，线上线下一体化的会员体系与便捷的移动支付渠道，让用户支付更方便，门店营销更高效。
对于未来，家乐福明确了“1+2+1”全场景业态计划，年内目标15家新店：1是对大卖场继续新开与升级；2是标准超市与精选店；最后一个1是社区生鲜店，单店面积500-800平方米。家乐福中国CEO田睿曾表示，社区生鲜店将走生鲜标品道路，*家社区生鲜店正在筹备中，9月30日即将在上海开业。
一年来家乐福业态变化很大， 传统门店“重装升级”由点到面铺开，各地差异化改造，强化场景化、数字化与服务化，同时家乐福积极探索精选店、社区生鲜店等新业态，形成立体服务场景，贴近消费者来满足新中产与年轻人的消费升级需求。
第二个是商品升级，优化结构将到店场景优势发挥到*。
家乐福与苏宁商品体系已打通，用户可在苏宁线上购买家乐福的商品，家乐福基于大数据，在商品品类上更加精挑细选，强化生鲜、食品、百货纺织与餐饮等品类，推动日杂百货、家纺清洁从到店场景销售向线上销售转化，用好家乐福在线购物小程序与苏宁易购App。
生鲜本身就是社区零售的重要品类，2020年受疫情影响人们外出就餐少，生鲜需求呈现爆发式增长。针对此苏宁家乐福将生鲜作为重点，除了探索“社区生鲜店”这一新业态外，已有业态同样大力发展生鲜品类。4月21日举办“生鲜签约大会”，9家头部生鲜供应商与家乐福签约成为“生鲜亿元俱乐部”成员，2020年采购目标较去年增长6倍，整体年销售剑指30亿，涵盖肉、水果、蔬菜、水产、干货等产品分类。瞄准生鲜，家乐福重点布局原产地直采模式，建立了一套完整的生鲜供应链直采体系，从源头到运输到终端保障新鲜。8月，家乐福上线菜篮子频道，消费者可以多渠道购物，门店三公里范围内的订单，最快25分钟便可送到家。
母婴是到店零售的重要品类。作为头部母婴品牌，成立于2004年的苏宁红孩子专注母婴16年，正在跟家乐福全面融合，成为家乐福“店中店”。8月14日苏宁红孩子已正式进驻家乐福南京大桥店和无锡永乐店，让家乐福拥有了更加专业的母婴零售商品与服务体系，母婴也将成为家乐福的“长板”品类之一。
进口品类是家乐福商品升级“高端化”的重点方向之一，在鱼龙混杂的跨境零售市场，头部、专业与专注的区域进口零售商提供的商品更多更全更好。针对此，家乐福积极布局国际供应链，以“店中店”模式引入专业国际零售商，6月已与中国Laox乐购仕签署战略协议，后者在日本商品上具有显著优势，商品涵盖日本本土食品、餐饮、百货家居等。Laox乐购仕已成功进驻上海古北家乐福。
家乐福成立专门的“新品探索”团队，基于大数据调整商品结构与陈列方式，成功引进2000+网红单品，如波士顿龙虾、红乌苏瓶装啤酒与德国网红巧克力品牌瑞特斯波德等，在线下通过情景化陈列出样推动爆品销售，强化年轻时尚个性化的标签，对于消费者来说，在线上接触到声量大的网红产品后，到店体验才能知道其是否“名副其实”，避免踩坑。
生鲜、母婴、进口、网红单品……家乐福的商品升级方向十分清晰，精简品类的同时引入差异化商品，让商品供应变得更加高端化、精品化与专业化，同时强化线下体验的品类，发挥到店购物的差异化优势。
第三个是供应链升级，将专业成熟的供应链“云化”再全面开放。
“苏宁+家乐福”不只是苏宁给家乐福赋能，反过来，家乐福的诸多优势能力在最近一年开始快速释放。家乐福入华已有25年，作为最早一批超市品牌，家乐福拥有专业而成熟的供应链，不论是在效率还是成本上都具有较强的竞争力，这一点是苏宁当初“相中”家乐福的关键原因之一。
在苏宁入主后，*步就是对家乐福供应链进行数字化，并与苏宁易购App与苏宁小店打通，双方采购、仓配、物流统一管控并实现日配，供应链效率大幅提高。家乐福供应链正在开放给家乐福外的业态。*步是开放给苏宁旗下的零售业态，苏宁小店接入家乐福供应链SKU一下增加了3万多个，受益于此，南京、上海等试点小店单店日销提高30%以上，同时小店整体毛利率提高5%-6%。家乐福供应链开放给苏宁，将会丰富苏宁原有零售体系的供给，助力苏宁构建全品类零售业态。
家乐福供应链下一步将上线苏宁快消品的零售云开放系统，而苏宁零售云本身就是对外开放的，包括大B、小B与友商，这意味着家乐福供应链也将全面开放，给合作伙伴更多选择。截至目前，家乐福供应链已经给广州的区域超市提供进口产品、红酒等商品， 通过全国6大枢纽仓和200多家门店履约，面向门店5公里范围，未来则将设立前置仓扩大开放范围。此前家乐福管理层则透露，家乐福将进一步向供应链平台发展，向低线城市的夫妻老婆店开放供应链。家乐福不只是要做B2C的生意，同时也要做B2B的生意，让高效率、低成本的供应链发挥出更大的价值。
供应链平台化再开放，是零售业的大势所趋，当一个零售巨头拥有强大的供应链体系后，供应链就可以“溢出”，不只是满足于自有零售业态，同时可以开放给合作伙伴甚至是友商。对于供应链平台来说，开放意味着更大的交易规模，反过来可以巩固供应链优势，实现提效降本。今天的商业一定是你中有我、我中有你，比竞争更常见的关系是竞合，家乐福供应链开放方向对了。
第四个是到家升级，苏宁+家乐福“无限贴近消费者”形成协同效应。
疫情期间人们出门不便，到家成为*。疫情前家乐福只面向饿了么与美团等第三方到家平台，1月底家乐福顺势而为拓展自有到家入口、发力到家业务。
家乐福到家业务与苏宁易购6.02亿在线用户打通，用户大盘快速扩张；渠道上，则有家乐福小程序、苏宁易购App等多个在线触点；苏宁旗下的社交购物平台苏宁推客在2月就接入了线下家乐福门店，家乐福快速拥有社区拼团、私域流量与在线营销能力，截至8月23日苏宁推客销售占家乐福自营渠道到家业务的比例，从2月份的26.8%提升到8月份的40.2%。在商品供给上，到家业务单店线上保持1.7万商品，月均上线1200+新品；在到家服务上，家乐福在全国52个城市到家业务提供3公里1小时达，3-10公里半日达，一日三送服务，同时推出了次日达（1店覆全城）新模式，积极探索多种服务能力。
8月18日晚，家乐福发布818战报：7月31日至8月18日，到家服务订单量大幅攀升，环比增长280%，线上订单客单价124元，订单履约率维持在98%以上，业绩表现成色十足。
家乐福到家业务能够快速升级成功，一方面在于其抓住了疫情期间到家业务爆发的红利，另一方面还是因为与苏宁的成功融合。苏宁到家业务上本身就已具备供应链、苏宁易购App、苏宁小店与同城物流布局，家乐福拥有线下200多家门店和4万多SKU，基于此可以提供1小时即时送达服务。去年双11家乐福成为苏宁“1小时场景生活圈”重要成员，形成“家乐福大店+苏宁小店+苏宁易购APP”三位一体的全场景零售生态圈。
正如我此前在多篇文章所言，零售到最后比拼的是“贴近消费者服务”的能力，不论是沃尔玛、家乐福、苏宁、阿里还是京东的发展均呈现出一个趋势：谁离用户越近，谁的体验就越好，谁就有更机会抓住市场。更下沉的门店，更即时的物流，更多元的场景，均是零售企业想方设法贴近消费者的结果。到家业务的成熟，同样体现出零售商“不断贴近消费者服务”的趋势。
张近东曾对媒体表示，中国消费市场的“零售场景多元化特征”尤为明显，为更好地适应本土消费环境，家乐福必须完成从“传统大卖场”向“全场景生活服务中心”的蜕变，生成更多的用户“触点”，提升各类场景下满足用户需求的能力。现在看来，从立体化的门店业态再到自主化的到家渠道，家乐福已经构建起全场景能力，让消费者可以随时随地得到想要的商品与服务。
写在最后：
在苏宁入主后的一年内，家乐福的变化是十分迅猛的，涉及到业态、商品、供应链与渠道等方方面面，零售关键要素“人、货、场”均在被彻底重构升级。重装升级门店再开业、战略布局新业态、商品品类调结构、彻底打通供应链、建设数字化系统等基础设施……种种动作均表明苏宁对家乐福的改造不是优化式的“修修补补”，而是“回炉再造”。我观察到，不只是家乐福，传统零售业态要想真正拥抱“智慧新零售”，都要有“推倒重来”的决心，如果只是循序渐进的优化则很难。
从结果来看，苏宁对家乐福的改造有了肉眼可见的成效，2019年四季度家乐福实现7年来的单季度盈利，2020年上半年在疫情影响下，家乐福继续连续2个季度盈利。苏宁自身同样获得效益，上半年苏宁易购实现商品销售规模1940.98亿元，其中线上销售规模为1347.96亿元，同比增长20.19%，线上销售规模占比持续提升至69.45%。“1+1>2”的融合效应已经显现。
尤其值得注意的是，苏宁给家乐福提供的能力不是单一的线上能力或者数字技术，而是依托数字化的智慧场景零售能力对其进行“剔骨再造”，这背后包括数字化技术、全场景渠道、供应链资源、场景零售思维与经营管理制度等等，是一个系统工程。实际上，不只是家乐福，拿下万达百货等零售巨头的苏宁在“智慧零售旧城改造”上已越来越得心应手。
家乐福的“重构”目前只走完*步，张近东近日在接受媒体采访时提到一年来，家乐福中国围绕“五大升级战略”的蜕变最终体现在为用户服务的全链路，“尤其是通过数字化升级、供应链融合、场景化改造，家乐福服务中国消费者的能力更强了”，但张近东也曾说过零售是一场没有终点的马拉松，这意味着，不论是家乐福还是苏宁易购的智慧零售转型，都只有进行时，而不会有完成时。
一个全新的家乐福正在以更好的姿态，迎接智慧零售时代。
