今天（9月8日），农夫山泉即将在香港挂牌上市。按照其每股21.5港元定价来算，农夫山泉总市值将超2400亿港元，折合人民币超过2100亿元，相当于近3个康师傅控股，或是8个统一企业中国。
昨日港股收盘后传出消息，农夫山泉港股暗盘飙涨超100%，报45港元。农夫山泉的上市又将是一场资本狂欢。
农夫山泉在投资人中十分抢手。高瓴资本曾主动找农夫山泉要求做基石投资者，却被拒绝。开放认购首日，众多打新者甚至“挤爆”券商服务器。
它的厉害之处在于，一方面能够长期保持包装饮用水市场*的位置，另一方面推出的很多产品都能够保持十年以上的品牌活力。
谁有潜力成为中国的可口可乐？既能保持长久生命力，又能不断出新，最终成为巨无霸般的存在？
这个问题放在三十年前问，答案可能是健力宝；二十年前问，可能是乐百氏；再退后个十年，又变成娃哈哈。
改革开放四十年，在中国商业世界里，没有哪个领域如饮料业般精彩与残酷。它汇聚了众多一夜暴富的故事，又掺杂着资本决裂，甚至裹挟着民族大义，上演一幕幕生死局。
如今，端坐在*位置上的是钟睒睒。
4月29日，农夫山泉递交招股书，欲在香港上市。财报显示，2017年到2019年， 农夫山泉分别实现销售收入174.91亿元、204.75亿元和240.21亿元。其中，2018年和2019年的收入分别较前一年上涨17.1%及17.3%，这一增高于同期中国软饮料行业5.0%及6.6%的增速以及全球软饮料行业2.7%及3.4%的增速。
2017年至2019年，农夫山泉的净利润分别为33.86亿元、36.12亿元和49.54亿元，净利润率分别为19.4%、17.6%及20.6%，这一盈利水平同样远高于同期中国软饮料行业6.9%、7.1%及9.6%的平均水平，以及全球软饮料行业3.9%、7.6%及8.5%的平均水平。
农夫山泉的厉害之处在于，能够不断地推出爆品。“农夫山泉”之后，2003年出现果汁品牌农夫果园，2004年出现尖叫，2008年出现水溶C100，2011年出现东方树叶，以及近两年的茶π、NFC果汁系列等等。
一款产品的成功可能是运气，但十几年连出多款畅销品，就考验着管理者的智慧，及其管理之下产品、营销、渠道等随市场的不断演变。
所以，2019年，当宗庆后接班人宗馥莉在一档访谈节目中被问及“最欣赏的饮料品牌是什么？”时，她直言是“农夫山泉”。类似的问题，去年虎嗅 Pro 曾问过小罐茶 CEO 杜国楹，他给出同样的回答。
本篇深案例，我们复盘农夫山泉崛起之路，看农夫山泉在营销、渠道、产品上如何不断演变，从而避免品牌老化。
但这并不意味着，本文对开篇问题给出答案。
可口可乐1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，至今已走过134年，市值近2000亿美元，旗下有数百款产品。
而农夫山泉，面世23年（以1997年农夫山泉出现在市场上来计算）。我们不能肯定它的品牌活力能持续多久，毕竟掌舵者钟睒睒已经65岁，而接班人尚未出现。
钟睒睒及其管理下的农夫山泉，呈现出激进而又保守的矛盾两面。在营销上，可以与全行业为敌，可以不断尝试新营销方式；但在对企业的管理上，则是极其传统的自上而下的集权式管理，控制权百分百掌握在自己手中，且并未引入外部职业经理人和外部资本。
尤其当下，市场环境、用户产品喜好正发生变化。在2020年前5个月，农夫山泉收入较2019年同期下降12.6%，尤其是茶饮料、功能饮料、果汁表现明显，分别下降21.2%、40.9%和13.6%。而新生代品牌如元气森林，则借助新玩法和产品思路，短短三年估值便超过20亿美元。
在各路资本竞逐、新一代企业快速成长的大背景下，在管理上有些保守的农夫山泉会不会被时代淘汰？这是我们最想问的问题，暂无答案。
一、备受争议的钟睒睒式营销
钟睒睒并不想夸大营销在农夫山泉发展历程中的作用，他在多个场合表述过类似观点：“砸钱砸出一个品牌是愚昧的。”“任何营销活动的成功，必须以产品为背书，你没有很好的产品，再好的营销也是意思意思。像无线的风筝一样，可能会飘上去，但飘得不长久。”
然而，回看农夫山泉20多年的发展，其两次关键转折，都源于当时激进的、备受争议的营销。即便现在来看，这两场营销也毁誉参半。
2000年，农夫山泉发动*场轰动行业的“水战”。它向饮用水行业开炮，公开宣称纯净水对身体健康无益，农夫山泉将不再生产纯净水，只生产天然水。并在央视黄金时段投下巨额广告，在“农夫山泉有点甜”广告语之外，突出“天然水不是纯净水”。
2007年，彼时的行业老大娃哈哈陷入与法国达能的资本纠纷，农夫山泉希望借此上位，便将矛头对准最强的对手康师傅。它在全国各大电视、广播、报纸、杂志上刊登广告，称“弱碱性水”才是好水，并在商场免费派发试纸邀请消费者做水的酸碱度测试。
#两次水战是如何进行的？双方进行了怎样的交锋？哪些手段至今仍被沿用？
从农夫山泉两次树敌式营销，可以总结出农夫山泉前期营销的特点：
其一，包装新概念。无论是“纯净水和天然水之争”还是“酸碱水之争”，农夫山泉都包装出一个新的概念，并从看似科学的角度进行解释。
其二，树立公众话题，引导大众参与讨论。*场水战，农夫山泉在全国十几所小学，用纯净水和天然水做水仙培育实验。第二场水战，发动大众参与酸碱实验。这些举措不仅仅引起用户注意，还让用户主动参与其中。从而引发全民讨论的话题。
其三，树立靶子，打击对手。这两次营销中，农夫山泉*次打击全行业，第二次打击康师傅，并借助名气比自己更大的对手而成名。
钟睒睒2010年前的言论，我们也可能看出其前期对营销的态度和判断：
“大家听到商业炒作就认为这是一个贬义词。但我认为，如果一个企业不会炒作，那么就是木乃伊，你这个木乃伊必须趁早进入坟墓。”
“但炒作不是夸张或者做秀，而是运营商业智慧的自我宣传，产品的质量内涵始终是任何企业长久发展的最终支撑点。对于农夫山泉来讲，知名度就是生产力，就是价值。酒香*是怕巷子深的。”
“什么叫主流？人多并不一定代表主流，不是说你掌握了话语权，掌握了大媒体，你的声音大，你的声音多，你就是主流。真正的主流是必须把握民意流动的方向。”
“*的营销就是事件营销。”
但不得不说，农夫山泉的早期营销方式虽然确有效果，当年AC尼尔森零售调研数据显示，事件发生后，全国纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例从8：2变为7：3，农夫山泉一跃成为天然水品类中*提及的品牌。
但过于野蛮，以行业为敌为代价，甚至有些方式违背道德。
水源门后，康师傅一离职高层对《中国新闻周刊》披露：轰动一时的“水源门”事件，策划者是其竞争对手农夫山泉。当初以大学生名义进入康师傅厂区进行拍摄、继而在网上发帖者，正是农夫山泉广告中心媒介策划副经理。
而这种有违商业伦理的操作方式，最终遭到反噬。2009年之后农夫山泉也相继陷入“水源门”、“砒霜门”等等各种门。
二、渠道短板
营销只是*步，对于消费品企业来说，真正的考验是产品和渠道能力。
2000年，农夫山泉凭借“天然水”一仗，虽造足声势、一炮走红，但市场份额却并没有因此猛增。反而暴露出渠道上的缺陷。
渠道，可以理解为品牌的销售网络，有人将其形容为企业的血管，决定企业销售规模。中国饮品企业的渠道建设模式通常有三类：
一类是以娃哈哈为代表，形成从总部到各省区分公司，到特约一级批发商，再二级批发商、三级批发商，最后进入零售终端的联销体系。这一体系的特点是，借助经销商的力量，覆盖范围广，深入到县乡镇，所需的人力成本少，但对经销商控制力弱。
一类是以可口可乐、百事可乐为代表，主要做直营体系，自己设立各区分公司、办事处，直接管控终端。但是成本太高，铺设速度慢，大多集中在市区，比较难辐射到广大农村地区。
还有一类是以康师傅、统一为代表的直营+代理相结合的模式。重点城市、重点客户直营，其他城市和客户采用代理分销。这种模式一方面加强对终端商家的把控，另一方面又能快速覆盖市场。
农夫山泉选择效仿娃哈哈，采用代理制。原因有二，其一，1997年踏入饮用水市场的农夫山泉，对比它的对手们有些年轻。市场没有给它太多时间去慢慢搭建渠道。其二，农夫山泉物流配送能力弱，彼时它只有一处水源，要运往全国，需要先依靠铁路长途运输，再借助经销商从火车站运往各个区域。
虽然效仿娃哈哈，但农夫山泉并没有形成一套成熟的经销商管理和利润分配机制，导致渠道、价格混乱。
当时《糖烟酒周刊》以华中某市举例。为提升销量，农夫山泉以该市的长江为界，分别在江南和江北各设了一个办事处，两个办事处为出货，并没有严格控制经销商的数量，只要打款就可以享受一级经销商待遇。正常情况下，一个品牌在一个地区只会选择两到三家有实力的一级经销商，而农夫山泉在该市却有五六家一级经销商，若加上郊区共有十几家之多。一级经销商为资金快速周转避免压货，通过压低批发价格等方式发货，于是甚至出现不少终端小店都能拿到分销商一样的价格，出现价格倒挂。
更严峻的是，“促销”这个武器，在农夫山泉这里失灵了。
农夫山泉运输成本远高于对手，是娃哈哈、可口可乐的三倍以上，且无法短时间开拓新水源。在这种情况下，它试图通过扩大销售规模，降低运输成本。在高调营销之后，农夫山泉大规模降价促销，然而他们惊讶发现，由于渠道混乱，很多终端店铺并没有跟着同步降价。
“农夫是上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。”彼时有农夫山泉离职员工如此评价。
事情在2008年之后出现好转。这一年，农夫山泉投入极大人力财力在信息系统的搭建上。包括办公系统、财务核算系统、内部即时通讯系统，引入SAP，以及研发在今年4月份发布的招股书中被多次提及的NCP系统。
在这一时期，可以看到农夫山泉在渠道上有一个重要的战略上的转变——既然无法完全控制经销商，那就抢占终端，并用信息化的系统工具让经销商变成终端的服务方。
#农夫山泉如何在渠道上做信息化搭建的？在招股书中多次提到的NCP系统是什么？
三、为什么品牌至今没有老？
2012年，当农夫山泉登顶包装饮用水市场时，老牌巨头娃哈哈却呈现颓势。
这一年，娃哈哈业绩首次出现负增长，宗庆后试图用多元化途径缓解主业发展瓶颈期，并定下2013年800亿、2014年1000亿销售目标。
不过，宗庆后的愿望没能最终落成，2013年公司营业额只完成了782.8亿元，2014年销售营业额应该在728亿元左右，和当时许下的千亿目标相差甚远。
在众多分析中，长时间未能推出具有竞争力的新品，是娃哈哈衰败的重要原因。更直白些说，“娃哈哈老了。”
对比之下，农夫山泉一直爆款不断，并能维持较长生命力。农夫果园、尖叫、水溶C100、维他命水、东方树叶、17.5、茶π、NFC……农夫山泉旗下能喊出名字的产品近10种。
2016年推出茶饮品牌“茶π”，*年销售额就过1.6亿元。而2004年推出尖叫，在2019年加入新口味并重新推广后，依旧保持高销售额，2019年销售2.67亿元，同比增长10.2%。
为什么农夫山泉不会“老”？虎嗅 Pro 总结以下几点：
首先，不断尝试新的营销方式。相比较2010年之前的树敌式营销，2015年后农夫山泉更喜欢尝试新的营销渠道。比如，优酷上的*条可选择跳过的广告内容就来自农夫山泉。
2017年优爱腾相继斥巨资打造自制综艺，农夫山泉是最早冠名网综的饮料品牌，运气也颇佳，连续两年拿下现象级网综，2017年的《中国有嘻哈》、2018年的《偶像练习生》。维他命水在《偶像练习生》播出期间实现了电商平台环比上涨5234%的惊人销量。
然后，对于新出的年轻品牌，农夫山泉采用与粉丝进行强绑定的策略。
农夫山泉近几年推出的年轻品牌热衷于请流量明星代言。2016年茶π刚推出时，代言人是Bigbang，2017年换成吴亦凡，2019年又变为00后流量爱豆赖冠霖。维他命水则在2018年签约从《偶像练习生》中诞生的组合Nine Pecent作为代言人，推出瓶身印有9人头像的新包装。
最后，农夫山泉能够在宣传上挖掘产品的独特卖点。
2004年，钟睒睒在接受央视采访谈及产品和广告语时，他说：“你的产品不是让货架上多一个品牌，而是多一种选择。这种选择有它的特异性，产品的特意性不够的话，千万不要商家。产品的特异性是产品生命力的*标准，然后再请广告公司把它的特异性传递给消费者。”
他认为广告语一定要有三个特点：“一个特点就是要有形象，第二个特点要有产品功能，如果这两个特点都包含了，另外一定要加一个简单，这三个特点都包含了，那一定是好的广告语。”
这套强调特点的路子沿用到现在，水溶C100的特异性是“满足每日所需维生素C”，维他命水是“随时随地补充维他命”，茶π则是强调个性“茶π，自成一派”。
#除了营销外，近两年农夫山泉是如何做新品的？由于篇幅限制，本文不做展开，加入虎嗅Pro会员解锁全文#
四，农夫山泉的必答题
钟睒睒的性格呈现出一种时代赋予的矛盾。他出生于知识分子家庭，当过5年记者，却去海南种起了蘑菇和保健品。
他够激进，向行业全面开炮，毫不顾忌。但也十分保守，在资本上，没有借助外部资本的力量，在管理上，采用的是传统集权式管理，甚至并未引入外企职业经理人。
招股书显示，钟睒睒一人持有农夫山泉87.4472%股份，其中17.8634%直接持股，69.38%通过养生堂间接持股；而他另一家上市公司万泰生物，上市前钟睒睒直接间接持股共83.56%。
从招股书来看，65岁的钟睒睒依旧在管理一线且大权独揽，他负责公司整体发展战略、业务规划、重大决策，以及直接管理品牌、销售和人力资源。农夫山泉另外四名核心高管，郭振负责生产运营，周力负责产品研发和质量，廖原负责工程装备，周振华负责财务和投资。这四人除财务负责人外，其他均在2003年之前加入，或从水厂厂长或从养生堂药物研究所研究员做起。
但是，时代又在改变。
如今，农夫山泉的对手，除了娃哈哈、康师傅等传统品牌，还有喜茶、元气森林这种借助资本力量和新营销渠道快速崛起的新品牌。
而性格矛盾的钟睒睒及其管理团队已经不再年轻。
除钟睒睒65岁外，其农夫山泉副总经理、整体生产运营负责人郭振 62岁，产品研发及质量负责人周力48岁，工程装备负责人廖原49岁，年纪最小的财务及投资负责人周振华也已43岁。其子 Zhong Shu Zi ，32岁，挂职非执行董事，至今未负责具体业务。
钟睒睒要做一个百年企业，在少有的几次公开采访中都谈及过类似话题。
“我有一个儿子，两个女儿。我想我的儿子是接不了班的，我已经死了这条心。女儿还小，也没戏。我现在想，怎么靠自己把这条路顺利走下去。所以我选择了一个日不落的产业，你永远要喝水，不可能不喝水。”（2004年企业成长论坛）
“你看生意两个字，生就是生存，意就是意义，就是说企业生存的意义就是生意。企业的最高境界不是大，而是长远。我从2000年以前就开始研究企业的长寿问题。我为什么会从保健品跳到做水，很大的一个程度上是因为，人不能不喝水，这是长线产品，第二个我为什么从龟鳖丸会做到维生素，因为维生素是长线产品，为什么我又会从维生素做到牛肉棒（母亲牌牛肉棒也是养生堂旗下产品），牛肉棒也是长线产品。我现在考虑的每一个产品都是要考虑一百年，也就是你走得下去。”（2004年，央视对话栏目）
保守又开放的做派能否应对新形势下的竞争？钟睒睒之后的接班人是谁？这些都是钟睒睒要做成百年企业的必答题。
