近日，COSTA关闭了10%的中国门店，还要裁员上千人。
在大部分消费者的认知里，咖啡行业排名第二的COSTA一直被行业*的星巴克压着打，最终落到关店裁员的局面，是咖啡行业的失败典型。
但英伦贵族咖啡品牌COSTA节节败退的同时，国内的咖啡市场却在蒸蒸日上，这更深化了COSTA“败者”的形象。
但COSTA真的是典型的失败者吗？如果不是，这个印象是怎么来的？
关店
据报道，英国老牌连锁咖啡品牌COSTA近日接连关闭了在北京、杭州、青岛、南京等地的多家门店。其中，青岛地区关闭了所有门店，北京地区关闭了近20家门店，关闭的门店数量超过了中国市场门店总数量的10%。
COSTA方面回应称，此次关店是门店优化工作的持续，关闭青岛亏损门店是COSTA在中国业务优化调整中的一部分，受门店客流及经济运营变化所带来的影响，COSTA在探索适合不同消费场景的门店形态的同时，也会持续开发新的零售门店。
也就是说，关店尤其是关闭亏损门店，是业务优化调整，并不代表公司不行了。
可是，COSTA曾在门店数量方面表现出与能力并不相符的野心。
2006年，初入中国市场的COSTA给自己定下了宏伟的目标：2018年开到2500家门店，拿下中国三分之一的市场份额。
2015年，COSTA调整了目标：到2020年，在中国的门店数量由当时的350家左右增长到900家。
但在*个目标本该达成的2018年，COSTA被可口可乐以51亿美元的对价收购；第二个目标的2020年，COSTA大幅度减少门店数量，总数依然在400家左右。
当然，门店并不是咖啡市场的全部阵地。卖场、商超、便利店、电商平台的即饮咖啡和速溶咖啡等等，都是咖啡市场的重要板块。在被可口可乐收购之后，COSTA已经成为前者在瓶装饮料市场的棋子。
从这个角度看，关闭部分门店，既不是COSTA自身能控制的，也不能完全证明COSTA在中国市场的失败。
但COSTA关闭门店却是一个引子，引出了这家老牌咖啡巨头失利的真正原因，也引出了疯狂扩张、野蛮生长的国内咖啡市场。
目前，国内咖啡市场呈现出三个最显著的特征：市场规模快速扩大，市场结构不断优化，市场品类多元化。
2017年，国内咖啡市场规模的增速是20%，2018年则是31%，市场规模增速几乎达到全球平均水平的十倍，逐年成倍数增长的增速，十分夸张。
2018年，中国咖啡行业市场规模为569亿元，预计2023年中国人均咖啡消费量为10.8杯，届时咖啡市场规模将达到1806亿元。
当雀巢和星巴克分别在1998年和1999年将速溶咖啡和现磨咖啡带入中国市场，这两种咖啡品类就一度占据着近90%的市场规模。
提到咖啡，在家就喝雀巢的速溶咖啡，出门在外的*反应则是星巴克的门店。
近年来，咖啡豆、胶囊咖啡、挂耳咖啡等新品类开始在咖啡市场上挤出生存空间，快餐店、便利店、商超等也都纷纷推出咖啡类产品，移动互联网也在不断滋生新的连锁咖啡品牌。
比如以肯德基和麦当劳为代表的快餐店，以喜茶为代表的新茶饮门店，依互联网而生的瑞幸和连咖啡，以及小则七八种多则几十种瓶装咖啡的便利店。
现在提到咖啡，人们已经有了太多选择。
市场规模扩大，品类丰富且结构优化，背后是消费者对于咖啡的认知水平与接受度的提升，也是资本的认可与追捧，更是从业者不可错失的机会。
对于最早切入咖啡市场的老牌巨头而言，这更应该是水涨船高的好事，但COSTA偏偏就格格不入。
一切都要从COSTA当年的辉煌说起。
入华
1971年，意大利两兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在伦敦成立了*家COSTA咖啡店。
在此之前，Costa兄弟曾做过咖啡豆批发业务，为意大利的餐饮店和咖啡店提供烘焙过的咖啡豆，建立了独特的烘焙风格，并研发出了口感独特的意大利浓咖啡（Espresso）。
独有的烘焙工艺和咖啡配方是COSTA的基石，COSTA连锁门店迅速扩张。
2000年，COSTA的连锁门店数量接近200家，每周咖啡销量达到370万杯。
2010年，COSTA以一千多家的门店数量，成为英国市场占有率最高的咖啡店和*的连锁店。
此时，COSTA的野心已不再局限于英伦三岛，而是谋划全球，其亚太区计划的*站正是中国市场。
自古红蓝出CP，那么红绿天生就是死敌。
COSTA在中国市场上*的成功，就是让人感觉它是星巴克*的对手。
就像每一家麦当劳的附近必有一家肯德基，COSTA给用户营造出这样的印象：绿色的星巴克附近，一定有一家红色的COSTA。
2006年底，COSTA在上海成立悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司，并在南京东路步行街开出中国的首家门店。
2008年下半年，COSTA在北京成立华联咖世家餐饮管理有限公司，进入北京市场。
虽然如今看来，COSTA初入中国时定下的“12年拿下1/3的市场份额”的目标有点夸张，但在当时却并不违和。
入华3年，COSTA在国内的门店数量已经达到了星巴克在中国市场上耕耘12年开店数量的1/4，是星巴克同期扩张速度的2.5倍。
而这还不是COSTA真正的扩张期。
2011年，COSTA入驻北京首都机场T3航站楼，这是其在中国的第100家门店。而这个号称“国门*店”的黄金位置，曾是星巴克在华北区盈利最多的店。
随后，COSTA迅速增加在华的门店数量，即使与目标中的2500家距离尚远，但也很快冲到了400家。
这正是其与星巴克打“贴身战”的优势。
一方面，虽然星巴克门店周围的租金不会太低，但这种选址策略节省了市场调研方面的大量成本。
另一方面，星巴克比COSTA提前9年开始布局中国市场，COSTA颇为巧妙且*程度地享受了星巴克积累的品牌形象和市场教育红利。
此外，COSTA利用了自己“源自意大利的英国咖啡品牌”形象，加以“欧洲贵族气质”的渲染，营造出“略高于星巴克”的品牌定位。
这个定位，帮助COSTA成功开辟了中高端市场，但也封死了它的下沉路径。尽管单价30-40元的现磨咖啡算是高端产品，但在中国市场上，下沉才是王道。
过于高冷的形象，让COSTA难以走进三四线城市的市场，连一二线城市稍微偏远点的商圈都无法开辟。
为什么这次“贴身战”的打法失效了呢？
从表面看，无论是COSTA还是“咖世家”，这俩名字比起“星爸爸”的昵称，受众度简直天壤之别。
一个简单的外号，折射出背后复杂的外来品牌本土化逻辑。
门店选址贴身易，营销打法贴身难。在产品创新、服务水平、营销思路和数字化转型方面，COSTA比星巴克慢的不止一拍。
回到最开始，COSTA让人以为它是星巴克的*对手，让其在入华之初迅速扩张并占领了一定的市场份额。
但这种定位，让COSTA失去了塑造自身特色化品牌形象的机会，也难以走出与星巴克的对比。
2020年，COSTA在华门店数量在400家左右，而星巴克已经开到了近4300家。
双方已经不在同一量级，但还是要被拉来对比。
从经营策略看，关店又不是倒闭，缩减门店数量也并不是“退出中国市场”式的溃败，甚至都不能定义为“失败”。
但从品牌形象层面，COSTA“失败”了，败在“看上去失败了”，有点绕口，但细思极对。
COSTA曾经在门店数量与位置方面贴近星巴克，所以，当COSTA在门店数量方面跟不上星巴克时，就很难扭转“失败者”的形象。
不过，理解了这一点，依然只是事件的表象。
深层
COSTA与星巴克的对比，已经变成了雀巢和可口可乐的竞争。
2018年，可口可乐以51亿美元收购COSTA，获得包括其咖啡品牌及其近4000家门店与专业咖啡师、咖啡自贩机业务、家用咖啡业务以及咖啡烘焙业务。
同年，雀巢以71.5亿美元收购星巴克的零售咖啡业务，即“星巴克咖啡店以外的产品和服务”，包括在超市出售的包装型咖啡和饮料业务等，并不涉及星巴克在全球的2.8万家咖啡店。
简言之，可口可乐收购了COSTA的全部业务，而雀巢收购了星巴克除门店外的业务。
所以，现在评价COSTA，出发点应该是可口可乐，对手则是雀巢。
可口可乐是瓶装饮料巨头，收购COSTA的目的并不是进军咖啡门店业务，而是借助COSTA在咖啡市场的影响力和专业性，进军瓶装咖啡等消费市场的细分领域。
门店数量已不再是COSTA的核心业务指标。
对于可口可乐而言，COSTA需要在保持品牌影响力的同时*化减少单店亏损，最关键的做法就是减缓甚至停止下沉，将资源集中在一二线城市的大商圈，保证单店利润和品牌口碑。
同样是百年老店，雀巢是可口可乐的老对手。
雀巢1867年诞生于瑞士，可口可乐则是1886年诞生于美国亚特兰大。
雀巢因速溶咖啡而起家，后来发展成全球化食品和饮料业巨头，也是国内咖啡市场的启蒙者；可口可乐则是从碳酸饮料起家，最终也发展成全球化食品和饮料业巨头，今年来将业务拓展到咖啡市场。
因此，2018年的两笔重磅收购，是雀巢和可口可乐在速溶和即饮咖啡市场的正面交锋。
伊利、蒙牛、维他奶、农夫山泉、元气森林、喜茶、奈雪的茶等饮品业的老牌新贵都纷纷推出咖啡类新品，即饮咖啡市场的份额势必会迅速增长。
同时，现磨咖啡的市场规模从2013年的57亿元，增长至2018年的390亿元，现磨咖啡市场份额也从2013年的36.5%提升至2018年的68.5%。
即饮咖啡和现磨咖啡的市场份额增长，挤压的是以雀巢为代表的速溶咖啡市场。
今年5月，主打挂耳咖啡的时萃获得千万级A轮融资；6月和8月，新生代咖啡品牌永璞接连完成两轮融资；9月，主打精品速溶咖啡的三顿半完成过亿元的B轮融资。
这些融资发生时，瑞幸咖啡因数据造假事件站在风口浪尖，于6月底在纳斯达克停牌。其老对手连咖啡也在消失了100多天后，才于9月初宣布回归，但已关闭全部门店，以后专营预包装产品。
资本的嗅觉永远敏锐，这些看似疯狂的举动，恰恰证明资本对咖啡市场的重视。
但是，经营线下咖啡门店，真的太难了。
首先，难在选址。车流量、客流量、消费群体分布、安全信息、商业构成等都是核心要素，真的不只是“开在星巴克旁边”那么简单。
况且，在附近已经有一家星巴克的情况下，选择开一家咖啡门店本身就是个极其冒险的举动。
其次，难在运营。咖啡门店的主营业务是现磨咖啡的零售，但在国内咖啡市场上又非完全如此，咖啡店还要承担消费者工作和生活之外“第三空间”的角色。
这给咖啡门店的维护和人力成本带来压力。
再次，难在咖啡本身。咖啡是舶来品，即便国内咖啡市场规模迅速扩展，但真正带动增速的并不是咖啡门店所主营的现磨咖啡。
在此背景下，可口可乐主导COSTA调整业务的重点，反而有了点顺应市场潮流的意思。
结语
正如咖啡的口味见仁见智，COSTA的成功或失败也很主观，难以定义。
但COSTA真的很典型。
在速溶咖啡占据了国内咖啡市场80%份额的时候，COSTA沿着星巴克的路专营现磨咖啡；当现磨咖啡成为市场主流，COSTA又成了即饮咖啡的挑战者，简直就是行业明灯。
