9月7日上午10点30分，北京朝阳区酒仙桥北路甲10号院的105号楼上，58同城的特别股东大会以超75%的投票审议通过了私有化方案。
84天前，美股上市7年的58同城宣布达成私有化协议，交易估值约为87亿美元。这场自奇虎360私有化以来，美股科技中概股历史上*规模的私有化交易，一度引发热议。
有人说，58真值钱；也有人说，58本可以更值钱。
01 漏水的池子
“美国市场肯定认可我们的公司。”
2005年，姚劲波从中国万网副总裁的位置上毅然辞职，创立58同城。
如姚所料，他的58迅速获得了美国资方的认可。2006年初，58同城还没有正式上线，就获得了软银赛富的500万美元融资。姚劲波的目标很明确：
流量本位战，尽赚互联网。
58起初的盈利模式类似百度。
58获得*笔融资时，百度仅诞生5年。但这个世界上*的中文搜索引擎，在中国几乎成为所有网站的流量入口。
最开始，百度靠为客户做广告盈利，比如“竞价排名”：哪个客户出价高，就给他排名更靠前的广告位，他获得流量的几率就越大。
那时候，医疗、教育等领域的大企业，为竞价排名挤破了头。但二手市场、婚姻介绍等市场内的小微企业，没有大钱去百度投广告。
于是，58把这些没大钱的小微企业聚拢成自己的客户，通过向百度买流量，再以信息分类的方式把流量倒给客户，靠着流量买卖赚差价——扮演流量中介的角色。
但在很长一段时间里，规模不够大的58，不但赚不到什么差价，还一直在亏本。
2008年，500万美元融资烧光时，姚劲波才找到方向。他推出付费会员服务，向注册会员收取费用。这番操作再度获得资本认可，软银赛富又追投了4000万人民币。
4年后，初具规模的58，又学着百度推出了竞价服务，结果以高达90%的毛利率，获得了得到了资本和市场的双重认可。
2013年，58扭亏为盈，姚劲波也玩起了概念，说58的商业模式“类阿里”。
也就是以“信息驱动”为核心，将单纯的C2C模式，调整为C2C与B2C并存。其中，C2C用以获得信息和广告，B2C则可以获得企业用户付费。
那一年，58同城正式登陆纽交所，资本市场很吃“类阿里”这一套，上市当天就暴涨42%。姚劲波更信心满满地表示：“下一个真正百亿级别的企业诞生于分类信息网站，‘剩者为王’的大戏即将上演，不是我们也是另外一家。”
遗憾的是，上市后的58同城并没有像阿里一样迎来自己的春天，反而在增速上开始了下坡路。
比起类阿里，58同城其实更类似淘宝。
早期的淘宝和从前的百度、以后的58，其商业逻辑很相似：先从外部获得流量，再在自家平台做二次导流，赚的都是深度挖掘流量价值的钱。
起初，淘宝的会员注册、商品登陆、交易手续全免费。但面对并不成熟的C2C市场，马云的目光很远大：“最要紧的事情是大家一起把市场做大，而不是想办法从用户那里收钱。”
淘宝3年不盈利的提法，也由此而来。
但阿里最终通过支付宝、旺旺等，构建起一整套商业闭环，可实现网上监管、支付、交易等所有环节。2005年，淘宝用户与成交量正式超越易趣，成为行业老大，盈利也水到渠成。
如果把淘宝和58同城都比喻为两个巨大的流量池，那么二者的区别在于：
拥有交易闭环的淘宝网是个严丝合缝的池子，通过为流量提供服务，它不但能把水流留在池子里，而且流量越发汹涌，从而不断降低营销成本。
而声称“*不做自营，永远做开放平台”的58同城，却永远像个漏水的池子，要源源不断注入新的水流，其营销成本很难真的降下来。
有人曾利用财报数据估算，58的营销费用使用效率，只有阿里的五分之一。
与此同时，58同城的水池正在被快速分割。
02 新合并与新竞争
2014年夏天，杨幂和姚晨的广告轮番上阵，58同城和赶集网激战正酣。姚劲波公开表态说：
赶集网的用户是我们的子集，商户也是我们的子集，产品也是copy我们的，收购这样一家公司没有任何意义。
结果，没出一年，拿到了腾讯投资并被帮忙扭开流量阀门的58同城就把赶集网收购了，在本地生活服务行业的市场份额增至81.6%。合同签完后姚劲波松了口气：
其实，过去一年，杨浩涌在我心中的地位比我老婆还高。
对于姚劲波来说，赶集网的杨浩涌不仅代表了竞争对手，还代表了市场份额。那几年，在姚劲波心里，市场份额才是他关注的头等大事。毕竟，流量本位的战略让58同城稳坐同城服务*把交椅。
同年，姚还做好了亏损2亿美元的打算，计划投资100家O2O公司，继续扩张，形成58的生态系统。
当时，从千团大战中杀出来的O2O种子选手——美团，已经在全国有两亿多用户，在手机上成了仅次于淘宝的电商营销平台，比天猫、京东都大。但王兴却没像杨浩涌那样进入过姚劲波的心：
58的潜在挑战者不是美团、大众点评，而是能迅速适应市场变化的一些创新型的公司。
比尔盖茨说，人们总是倾向于高估两年能发生的变化，但是低估十年能发生的变化。姚劲波料到了世界要变，却没料到要怎么变。当他还沉浸在领土扩张的喜悦中时，移动互联网浪潮正愈发汹涌，腾讯、阿里等互联网巨头正全力向移动端、智能化转型，准备迎接新时代的到来。
58收购赶集网的那年，王兴在公司年会上向内部做了主题为《2015年是O2O大决战之年》的动员演讲，为美团定下了“面对挑战、搭建平台、建设生态”的目标。
2015年，当初没被视为潜在挑战者的美团，估值追平了58同城；2020年的当下，其市值已是58同城的23倍，并运用技术、数据、服务对整个产业进行了改造，实现了产业与社会的共赢。
有人认为，美团今天做的事，58曾经是最有机会做成的。2010年，58也曾涉足团购，但即使是鼎盛期，58在团购业务上的资源投入，也不到全公司的10%。一位58的老员工觉得惋惜：
当时只是想占个坑，所以初期的投入并不大，但没想到美团瞬间就起来了，等58自己想砸钱做大时发现，已经来不及了。
比起被“后来者居上”，还是“得到又失去”更让人难过。
58发展初期，姚劲波还说过，他不担心房产、招聘、二手车等领域出现的垂直网站的竞争。但到了2017年二次敲钟后，姚劲波开始公开表态：
我要干掉所有垂直网站！
因为他终于意识到了威胁所在：那些曾经合作过的中小企业，经过十几年的发展开始壮大，甚至站到了58的对立面，快速切割他的池子，抢占他的水流。
最典型的，当属链家。这个曾经和58有过深度合作的大客户，不仅脱离58，升级成贝壳横空出世，还在2020年8月成功赴美上市，市值一度突破600亿美元，是58体量的8倍。
尽管58曾发起真房源誓约大会，试图聚拢我爱我家、中原地产等链家的竞争对手，但后来，21世纪不动产这位“盟友”还是跳了船——与贝壳找房达成了业务合作。姚劲波更不知道，以后的盟友是否还会持续跳船。
理论上来说，58和贝壳找房不是一个维度的竞争。不想介入线下交易的58，迄今仍然固守着流量思维：它只需要中介、经纪人来买端口就可以了。
从更广阔的维度上看，只要有贝壳这样的垂直平台不断出现，58的基本盘就会持续差下去。对各行各业来说，“互联网+”不再是趋势，而成了常识。58这个池子，不仅在漏水，甚至源头都面临枯竭。
03 转型之困
老的流量生意，有其天生弱点：不仅变现方法单一，连盈利能力的可持续性都存在问题。
姚劲波也明白这点。看过了建立起蓄水池的淘宝，经历过美团的后来者居上，姚也决意转型：
58同城如果有什么发展，那就是往闭环和交易走。
2014年，58到家和转转相继成立，这是寄托了姚劲波的闭环和交易梦想的两个业务。特别是承载了“10年理想”的转转，其目标，是再造一个58同城。
早前，58同城就推出过“二手优品”，通过引入官方质检、上门回收，积累了不少的口碑。但想透了交易闭环后，姚劲波先是推出转转，后是将“二手优品”与“转转”二合一，力图打造一个二手市场的“淘宝”。
为此，在转转成立第二年，姚劲波还特意去湖畔大学取经。
但阿里迅速整合了旗下的闲鱼与拍卖业务，与58同城的转转隔空开战。
2018年底，这场大战以转转落败而终局。
2019年的“58神奇日”上，姚劲波一改5年前的说法：
58同城*不做自营，永远做开放平台，永远只做擅长的部分。
5年时间，他终于认识到自己“不擅长”什么。二手交易*的痛点，在于难以标准化。要打造一头规模与58相当的非标准化“大象”，实在太难了。
以姚劲波最为得意的二手车业务为例，在中国，二手车市场不够透明，一车一况一价，因此58很难批量采购到质量一致的车源，难以实现标准化。
成本上，二手车交易处于“规模不经济”之中。也就是说，随着市场规模的扩大，其边际效益反而逐渐下降——当58的二手车业务越做越大后，想要获得更多好车，付出的成本反而更高。
在交易模式上，一般车主都是把车给到车商，一手交钱一手交货，不会给到车商账期，导致这桩买卖总是负现金流。
除此之外，58同城涵盖的房产、汽车、蓝领招聘、生活服务等领域，都是难以改造的非标准化项目。
最重要的是，产品非标准化不仅对交易的达成造成阻碍，用户体验也很难提升，甚至会涉及诈骗乃至刑事案件，但一旦对上架信息严格把关，又要砍掉一大批不合格的商家，导致平台利润下降。
究竟是要品质还是要收益？58同城的财报，给出了部分答案。
2014-2019年，58同城的毛利率从94.77%下降到86.4%，但依然远远超过普通互联网企业50%的毛利率。
为了超高的毛利润和利润*化，58无法舍弃流量，更无法舍弃规模，牺牲的却是用户体验，而这无异于是在自毁立足之本。
04 互联网的钱，不好赚
从PC时代脱颖而出的流量巨头，一度被期待成为下一个BAT，到如今私有化退市——58同城这个神奇的网站早已不再神奇。一位老员工曾感慨：
58一直把流量当作产品，整个公司一直是一种销售思维。
诞生于2005年的58同城，与淘宝、京东属于同辈，完全是美团的前辈。但早年的58，没有真的俯下身子去做些改变产业的事，只想尽赚互联网的红利。
然而，历史早就讲述了残酷的事实：
互联网的钱，从来都不好赚。
2000年，美国互联网泡沫破灭让无数“账面上的亿万富翁”变得一文不值。后来，只有eBay、亚马逊和谷歌这样的企业还昂然挺立，有分析认为，原因是它们有“始终能设计和执行使自身快速实现庞大规模、可持续竞争优势的商业模式”。
如何打造这样的商业模式呢？
除了攫取时代的流量红利之外，还需要做更多对产业、对社会更有益的努力和改变。
