原因是，对于未来的不确定性*能够确定的是，这种不确定性会越来越多。所以，与其逃避或假装视而不见，不如与种种不确定性做朋友。地壳变动创造了新大陆，你是否做好准备成为新的山峰？
来自BCG的研究和建议就是，公司不需要重塑自己来获得不确定性优势，他们只需要更好地发现信号，更果断地采取行动，更积极地建立培养应变能力的实践即可。这包括信号优势、决策优势、弹性优势，以及*在危机中所能发挥的*限度的领导力。
建立你的不确定性优势
虽然对不确定性的管理一直是公司高层的职责之一，但是很少出现*被迫应对如此多领域同时波动的局面。新冠危机凸显了人、市场和事件之间的相互联系。正如小说家Nadeem Aslam所写的那样：“在这里拉一根线，你会发现它与世界其他地方相连。”
也许有人会说，这种情况只是一个意外。然而，即使在新冠疫情之前，企业就面临着越来越多的潜在不稳定因素。BCG的研究发现，一些组织在管理这种程度的不确定性方面做得比其他组织要好得多，少数组织甚至能因为这些不确定因素而蓬勃发展。因为他们能在别人不注意的地方找到机会，并加强组织建设，从而能够更早地预测波动、更快地恢复。这些公司拥有我们所说的“不确定性优势”。有了正确的数据、流程、承诺和心态，其他公司也可以在自己的组织中建立这种优势。
你无法用显微镜看到银河系
几乎所有的企业都在使用多变量建模，他们也都有抑制风险和预测风险的预案，也都会用业务连续性计划来保持业务弹性。然而现实是，许多组织并没有以正确的方式来使用这些方法。他们过于关注近期情况，过于依赖熟悉的模式，而忽略了反常的模式。
例如，在新冠疫情危机期间，许多领导团队果断采取行动，以保持资金流动性、增加收入和调整工作安排。但这些主要是传统的危机应对方法中的短期行动。在前景预测不断变化的情况下，大多数*的首要任务都是让公司能度过未来几个月和几个季度。很少有企业有勇气考虑采用更大胆的方向性修正措施，或有勇气在经济波动中寻找能使企业取得更大长期成功的一线希望。
造成这种情况的原因是大多数公司还没有建立起在不确定性中进行管理的能力，更不用说在不确定性中发展壮大了。他们缺乏敏锐的感知技能，无法揭示哪些趋势会创造或破坏价值。他们没有评估和优先考虑多种战略选择、并以创造性的方式加以利用的流程。而且，他们还没有为预测和应对动荡做好充分准备。
新冠疫情危机意味着企业现在有很多事情要做，而且掌握学习曲线的窗口期也较短。但未来的不确定性并不是不做准备的借口。
好消息是，公司不需要重塑自己来获得不确定性优势。他们只需要更好地发现信号，更果断地采取行动，更积极地建立培养应变能力的实践即可。
*们都知道，投资新技术、新产品、新市场和新技能至关重要，但是一旦选择错误，就可能会带来毁灭性的后果。为了规避风险，企业可能会陷入分析失能的恶性循环，他们更倾向于推迟关键决策，直到获得他们认为可以信任的信息。然而，一小部分拥有*的感知能力的组织已经在更有信心地向前发展了。这就让他们对潜在的风险和机会有了更广阔的视野，对输入的信息有了更灵活的解读方式。
他们培养了“信号优势”。
具有信号优势的企业采取多角度的数据收集方法，收集多个维度的信息，从经济、环境、地缘政治等宏观主题到客户、市场、技术趋势等具体业务领域。例如，他们不是像许多组织那样跟踪5或6个变量，而是跟踪70至100个变量。先进的建模工具使他们能够对这些数据进行处理，开发预警系统，并找出它们在不同的时间范围内的模式，以了解这个因素是如何增长、减弱或突变的。
对于这些公司来说，趋势分析不仅仅是收集信号，更重要的是探究事实基础，并提出诸如“这些趋势可能如何以令人惊讶的方式结合？”以及“在这种情况下，行业黑马会采取什么行动？”
决策优势
无论具有多么强大的分析技术，都无法精确预测未来。但具有不确定性优势的企业并不要求拥有精确的预测才去行动。相反，他们会以寻找未开发机会的形式，寻找产业链中的缝隙。利用模拟、战争博弈和趋势预测，团队在各种可能的未来下制定战略选择，并针对不同的结果对战略进行压力测试。
这些工作可以采取以“如何改变组织”为出发点的大型研讨会的形式。但是，许多成功的情景构建工作只需要几个小时的时间，用便签纸或白板就可以完成。关键是要鼓励开放性的思考，定期进行头脑风暴，并将其建立在一套明确的目标之上。这些步骤可以建立组织共同学习的风气，让大家都养成一种“如果我这么做，会有什么成果”的心态，使团队有条件考虑创新的替代方案，将其作为常规业务的一部分。
弹性优势
建立不确定性优势还需要有从负面事件的影响中跳脱出来看的能力。为了获得这种“弹性优势”，*要审视不断变化的商业和宏观经济环境，考虑它可能会对组织提出哪些要求，可能需要哪些能力，以及自己要做出哪些一旦做出就不能后悔的举措和应急计划。
具有弹性优势的企业会培养面面俱到、敏捷和细心这些特质，这些特质使得他们能够设计出多种方法来达到目标。提前思考，能让组织在负面事件发生时灵巧地应对、消除混乱、降低出错风险。
在不确定的情况下发挥领导作用
越是环境不稳定，高层领导越是要发挥亲力亲为的作用。例如，在疫情初期，贝佐斯就给亚马逊全体员工发了一份备忘录，宣布他将直接承担管理公司应对危机的责任，“现在我所有的时间和心思都在新冠肺炎和让亚马逊如何*地发挥其作用上”。这份备忘录传递了公司的承诺和雄心，让大家知道，面对危机，他们会积极应对，他们的工作和以前不一样了。
在不确定时期，积极的领导力至关重要。高层管理者必须通过董事会决议、CEO演讲、宗旨声明和其他方式表明他们相信新的方案会奏效。同样，他们也必须愿意投入资金、人员和时间等资源。除了制定战略方针外，*还需要在组织中培养适应性，鼓励员工关注意外事件，并让团队接受挑战假设和确定新的发展路径的思路。
最后，他们需要将他们的发现提供给大家，并使之具有可操作性。利用预测和情景分析，*可以聊聊新的业务实践，与利益相关者接触，披露相关的风险和机会，并成功地向市场传达他们的计划。
着手去做
不确定性会让人感到不舒服。
在前景不明的情况下就走向未来会给人带来焦虑感。
但表现一流的组织不会去寻求消除不确定性，而会为成功地与之共存而创造条件。变革不会总是在一夜之间发生，但是变革也不需要在一夜之间发生。
BCG的研究发现，过去十年里，表现*的企业与同行一样经历了大量的动荡，股东回报率平均下降了27%。但这些企业通过审视大格局、定位新环境、决定如何应对并迅速行动，将不确定性转化为优势。随着经验和专业知识的积累，他们的不确定性优势越来越大，节奏也越来越快。标准普尔全球1200指数中显示，过去十年中，股东总回报最强的25家公司从2008年的危机中恢复得更快，反弹得更高，十年结束时的息税折旧摊销前利润率是同行的五倍以上。
这些公司证明，危机可以引发转型。其他公司也可以这样做。对于有兴趣建立不确定性优势的*，我们提供以下几点起步建议：
●列出和本企业相关的五个常见假设，并想象每个假设都被打破的情况。考虑什么可能会引发这些事件，公司应该如何根据这些事件来定位自己，这样的思维练习可以带来突破性的进展。
●寻找最短的启动路径。提出一个具有高潜力的反直觉想法，并找出让这个想法在你的组织中成为现实所需的条件。这样做的难点在哪里？创新型公司都热衷于消除这些难点，他们设计的流程能够快速地从构思到行动，将感知功能整合到日常决策中，在方向设定中进行情景构建，并将合适的工具和资源放在项目团队触手可及的地方。
●赋予员工挑战现状的能力。许多员工都认为，质疑现有的规范和工作方式是一个高风险、低回报的提议。为了吸引员工们更好地投入进来，*需要树立好奇心的榜样，创造有趣的工作空间，并打造一个积极的学习型组织，庆祝和奖励实验行为。
最重要的是，不要忽视建立不确定性优势的必要性，总觉得处理今天的事永远比想象未来更加重要。通过跟踪信号，想象三五年后的世界可能会是什么样子，并想象如何才能赢得未来，组织可以将不确定性从一个可怕的抽象概念转变为一种实践，为团队注入活力，并在未来几年业绩更上一层楼。
