“员工停薪回家，高管还继续拿工资和奖金，这太过分了！”迪士尼创始人华特·迪士尼的堂孙女阿比盖尔·迪士尼，近日连续发推特抨击迪士尼公司应对疫情的措施。不久前，迪士尼10万员工被迫停薪留职回家，但高管只少量降薪。
长期盘踞在世界著名品牌前几位的迪士尼公司，可能是除航空公司之外遭受新冠疫情冲击最严重的公司，目前，公司股价被奈飞远远超过。近年来，两家公司一直在争夺娱乐业的老大地位。
成立将近百年以来，迪士尼总是不断进行商业模式和品牌的迭代，每一次都能踩准点，成为娱乐行业的开拓者和引领者。然而，这一次，迪士尼的神话似乎难以为继。新冠疫情影响下，主题乐园被迫关闭，电影撤档，市值已蒸发三分之一。
即将百岁的迪士尼，曾*地进行了三次品牌迭代，如今，正在开启第四次转型，可惜，这次转型似乎来得晚了一些。
应对疫情，这一次迪士尼做得也不漂亮，毕竟都是经理人控制，自己的利益要紧，在公司如此困难的时候，让员工滚蛋，自己却继续拿高薪，这和迪士尼电影里永远温情、永远关爱的调调太不匹配。难怪员工说：“童话里的故事都是骗人的”。
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从米奇到“星战”
人们现在普遍担心，上世纪三十年代的大萧条将会重演。不过，衰退并不意味着全面溃败，每一次崛起都在危机中孕育。大萧条时代，造就了娱乐产业的极盛。迪士尼这一娱乐帝国，便是那个时代的奇迹之一。
1935年，当全球陷入深重的经济大萧条，《纽约时报》发表了一篇名为“米奇充当经济学家”的报道。“最新的赞美是送给大企业家米奇的。他是世界上的超级推销员，他为失业者找到工作，他将公司从破产的境地救出。无论他在何处奔走，希望的曙光都会穿破云层……他让全世界的人们在无精打采的时刻也能放声大笑。”
米老鼠是迪士尼最经典的卡通形象，诞生于1928年迪士尼公司制作的世界*部有声动画片《蒸汽船威利》。在大萧条时代，这只机灵、可爱，喜欢恶作剧的米老鼠，给人们带来欢乐，也开始为迪士尼建筑起强大的品牌效应。从那时起，迪士尼依托内容IP这一核心，经过三次*的品牌迭代，从电影到主题乐园，再到广播电视，一步步打造出庞大的娱乐帝国。
电影之路始于迪士尼的动画工作室。1923年，22岁的华特·迪士尼从老家堪萨斯农场来到好莱坞闯荡，在找一份工作的尝试失败之后，他和哥哥一起成立了自己的动画公司。不过之前的几部片子都不太成功，直到米奇的出世和大萧条的到来。据说米老鼠的灵感就是来自他刚到好莱坞时，廉价旅馆阁楼上，午夜时的各种响动，睡不着的时候，华特就躺在床上脑补了老鼠社会的各种情节。
米老鼠爆红之后，迪士尼再次孤注一掷，投入巨资的《白雪公主》不仅开创了剧情动画长片的艺术形式，也带来巨大的商业收益，在1937年即创下全球总3.63亿美元的票房奇迹。
随着一系列经典动画形象的成功，迪士尼顺势开启了主题乐园。自1955年在加州开设*家迪士尼，至今运营的有六家，分布于美国加州、奥兰多、法国巴黎、中国香港、上海以及日本东京。
在迪士尼创始人华特的战略构想中，电影始终处在中心位置，主题公园、周边商品、音乐、出版物和电视节目环绕四周，每个产品之间相互补充促进。
华特·迪士尼1957年绘制的公司流程图
华特去世后，公司一度偏离轨道，迪士尼动画进入低谷，被真人电影大幅赶超。整个八十年代，公司只能通过再版经典，如《灰姑娘》和《小姐与流氓》来弥补空缺。
上世纪八十年代，迪士尼看到电视行业对娱乐业的主导作用，果断杀入电视渠道，迎来了自己的第三次迭代。1984年上任的CEO艾斯纳推动迪士尼多项改革，其中便包括对美国广播公司（ABC）和ESPN频道的并购。其中，对ABC的并购被巴菲特称赞为“世界上*的媒介产品公司，与世界上最强的媒介渠道公司的结合”。至此，迪士尼确立了娱乐帝国的四大支柱——媒体、主题乐园、影视和衍生品。
在迪士尼帝国版图的扩张中，并购是其最重要的战略。2006年，当公司动画制作业务陷入低迷时，以74亿美元收购皮克斯工作室；2009年，以42亿美元收购漫威工作室，将漫威超级英雄这一大IP攥在自己手中；2012年，斥资41亿美元收购卢拉斯影业，获得星球大战的IP所有权。可以说，最能引发全球影迷轰动的动画、超级英雄和科幻内容，都被迪士尼收入囊中。
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品牌底色
从最早做动画片开始，迪士尼电影就建立起自己的风格特点，有着鲜明的品牌印记。迪士尼的成功动画中有一大部分是改编自经典童话：《白雪公主和七个小矮人》《木偶奇遇记》《美女与野兽》等等，包括后期的《花木兰》《人猿泰山》等等其实都是缘于全球各地的神话或传说。
迪士尼将这些经典故事改编后，使其迎合美国社会追梦、家庭、友谊、冒险的主流价值观。“家庭娱乐公司”成为迪士尼绝不动摇的品牌定位。迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心，这让迪士尼的品牌在全世界不同代际的观众中都能够毫无门槛地被接受。
这种主流价值观，其实是没有国界的。80年代，迪士尼动画片《米老鼠和唐老鸭》在中央电视台黄金时间播出，播出时可谓万人空巷。嫁接在强势美国国家品牌之上的迪士尼动画品牌在全世界范围内赢得了观众。
这些经典角色和商业运营巧妙地结合，形成了娱乐业*的迪士尼模式。当今娱乐业的所谓围绕核心IP开发产品的商业模式来自迪士尼。几乎每一个成功的动画角色，都会有连带而来一系列在主题公园、周边产品和附属续作上的进一步运营。
迪士尼乐园将“家庭娱乐”的理念发挥到了*。通过银幕形象和主题乐园，迪士尼培养了一代又一代的消费者，这些粉丝们又把他们儿时的记忆传递给下一代，消费者代际相传，不断支撑着迪士尼的发展。长达100年的时间里，迪士尼的品牌不断积累，成为其商业模式的防火墙，目前为止，迪士尼是好莱坞100多年来*没有被收购过的电影公司。迪士尼*的资产其实不是迪士尼乐园的项目和好莱坞的摄影棚，而是可传承、可发展、可持续的品牌。
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增长的背后
在疫情席卷全球之前，迪士尼的财务表现看上去还不错。2018财年总营收594亿美元，同比上升8%，2019年度营收695.70亿美元，同比增长了17.05%。
但如果仔细看各项业务的收益，或许不那么乐观。占据营收大头的，仍是传统的媒体业务和主题公园度假村，以2018年为例，媒体业务占了41%，主题公园34%，影视娱乐17%，消费品和互动媒体业务8%。
传统媒体业务营收虽然增长，但利润率却持续下滑。原因之一是广告销售下降，而这恐怕将是网络流媒体兴起之后的长期趋势。
主题公园的利润增长，主要是因为迪士尼提高了乐园和游乐项目的门票价格，以及食品和饮料的涨价，游客数量并没有显著增加。这似乎也不是什么好苗头。
疫情的发生更是雪上加霜，承担大部分营收的主题乐园受到严重冲击，全球六大迪士尼乐园全部歇业关停；电影业务惨淡，原本的票房大片《花木兰》和《黑寡妇》被迫撤档，上映之日遥遥无期。
种种迹象看来，扩大流媒体业务，已经是迪士尼不得不走的一步救命棋。但这步棋似乎走得晚了点。
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流媒体之争
迪士尼的最近一次收购发生在2019年，通过收购21世纪福克斯，迪士尼不仅获得了阿凡达电影IP，6部“星球大战”的发行权，还将持有Hulu 60%的股份，从而真正掌握这家美国第二大流媒体平台。
而流媒体和网络，正是迪士尼第四次品牌迭代的重心。不过这回，似乎不如前三次那么顺利。
迪士尼虽然早就看到了网络媒体的成长空间，但动手却慢了半拍。迪士尼的流媒体业务Disney+于2019年下半年推出，如CEO罗伯特·艾格所说，流媒体代表的是“与客户更加直接的关系”，包括能够提供更加个性化、定制的体验，新的货币化方式，减少中间人环节，从而直接接近客户。这是迪士尼数字化转型至关重要的一役。
Disney+*的优势，在于迪士尼的*IP内容。其内容将整合公司旗下的迪士尼、皮克斯、漫威、星球大战，以及包括国家地理在内的21世纪福克斯旗下的内容。并且，服务价格将大幅低于Netflix。
迪士尼已经计划陆续从包括Netflix在内的其它流媒体平台撤下其IP作品，*上映由迪士尼和皮克斯出品的影片，包括定档2019年的《玩具总动员4》《冰雪奇缘2》和真人版《狮子王》等。2019年底之后，公众只有在Disney+视频服务中才能看到漫威和《星球大战》系列电影。
但除此之外，Disney+似乎没有其它好牌。首先，它已经失去了做行业领头人的机会：Netflix稳坐流媒体*的位置，如今已有近6000万的订阅量，并制作出足以媲美奥斯卡水平的影视作品，例如2013年大热的《纸牌屋》以及近年的《罗马》。
亚马逊也不遑多让，《海边的曼彻斯特》赢得*口碑，《了不起的麦瑟尔夫人》获得今年艾美奖喜剧类*剧集奖，成为*个获得此奖项的流媒体。
迪士尼虽然拥有众多IP，但在原创剧集打造上，远远不及Netflix。内容的丰富程度也不在一个水平。在多次领跑之后，迪士尼似乎显现出疲态，流媒体对服务器承载能力和相关技术要求甚高，Disney+在上线之初即出现过多次技术故障和播放瑕疵等问题。
还有一个问题迪士尼不得不正视：流媒体盈利艰辛，已不是秘密。以中国为例，几大网络视频巨头，至今仍没有盈利。Netflix虽然实现“账面盈利”，但现金流却是负的。也就是说，迪士尼的流媒体业务，并不能即刻缓解传统业务遭受的冲击。
倘若疫情不发生，迪士尼或许还能相对从容地对流媒体业务进行完善，但如今，剑已悬在头上，盾牌却还不够坚硬，接下来的每一步，或将无比艰险。
疫情不仅是一次经济上的重创，也是产业迭代的一次大动荡，相当于一次喜马拉雅造山运动，谁能活下来，谁会被取代，不仅决定于大势，也决定于公司每一步的选择。越来越多的公司现在都要被迫进行选择，是高管和员工同舟共济还是丢卒保车，哪种选择是对的，很难说。但迪士尼目前对员工的处置方案，让一向以家庭般温暖著称的迪士尼文化和品牌遭受一定损失是肯定的。
