新消费的钱怎么赚

随着电商渠道渗透率的进一步提升，新兴媒体和营销手段的多元化，新时代的消费品品牌有机会通过直接面向消费者，完成触达-转化-销售的闭环，不再需要依赖代理商和经销商去帮助销售。我们称这样的品牌为D2C品牌。

本文从对互联网产品不同发展阶段的分析，引发出对新时代D2C品牌的思考，从而得出新时代D2C品牌需要跨越的三个发展阶段，并尝试从微观的企业组织发展及宏观的中国经济发展阶段角度分别阐述了新时代的消费品品牌更加需要长期战略的观点。

新时代消费品品牌的三个发展阶段：爆品-产品矩阵-品牌。

简单的价格，形态和功能的叠加，并不构成品牌，只有当他们共同为同一个战略目标服务，相互之间是自洽的，才有机会成为品牌。

企业的使命，应该是企业创造的用户价值和社会价值，而不是企业自身EGO的表达。

新时代的消费品品牌，服务于消费者更高物质层面和更多元精神层面的需求，将会比上一个时代的消费品公司更需要长期的战略能力。

从一个小故事开始

先讲一个很有意思的小故事。

三个人坐电梯，一个在电梯里跑步，一个在电梯里翻跟头，一个在电梯里做俯卧撑。结果电梯上到了摩天大楼顶层，有人问，你们怎么上来的？

一个说我跑上来的，一个说我翻跟头上来的，一个说我做俯卧撑上来的。

互联网产品公司的三个发展阶段

在开始做投资之前，我创过业，做过一家跨境电商平台型的公司，那会是移动互联网兴起的早期，又赶上淘宝的产品丰富度阶段性超过了其精细化运营能力，新的媒体如微博/微信提供了新的流量红利，于是，大量的商品溢出，垂类电商如雨后春笋般涌起。

我记得我当时的产品启蒙导师，曾经跟我讲过一个互联网产品公司发展的几个阶段，让我受益匪浅，我稍微总结一下，大概有三个阶段。即：feature-product-eco system。

如何去理解这三个发展阶段呢？

一个互联网产品早期能够获取流量和用户，往往是由于一个杀手级的功能，也许是产品功能，也许甚至只是一个运营机制。公司找到了这个杀手锏功能，就会迎来一波爆发性的增长，但是有些增长只是昙花一现，始终无法形成稳定的用户留存（如AI换脸这样的产品），有些公司却可以将功能发展成一个完整的产品闭环。这里面的差别，就在于是否能够有内容或关系链的沉淀，是否能够给用户提供持续的价值。

举个例子：早期的小红书就是通过写出境游购物指南的笔记这个feature，完成了冷启动和原始积累的。后来，通过对用户需求的挖掘，小红书将长内容改成图文形式的PGC+UGC的内容沉淀下来，并对内容做了结构化的梳理，使其可以被重复阅读，完成了从单一feature到社区产品（product）的转化，这样的转化，支撑其迅速发展起来，沉淀了百万量级的用户。

第三个发展阶段，小红书完成了从product到eco system的跃迁，逐步探索商业模式，建构生态系统，形成其独特的护城河。在这个问题上，小红书经历了一段时间的探索：在电商和社区之间，试图找到平衡点。随着明星经济的风越吹越烈，直播的号角也响起，小红书终于探索出了更适合它的一条路。

一个生态系统，是需要多方参与的，参与者越多，获利者越多，则其综合壁垒就越高，生命力就越强。我们看到，小红书从当初的PGC内容的购物笔记，到后来的用户自发参与的UGC内容社区，到如今的用户/KOL/明星/品牌方/销售商等共同获利的生态系统，这个生态系统又反过来刺激功能的迭代和产品的完善。

这是一个不断循环的过程，相互促进相互依存，平台获得越来越强的生命力。

新时代D2C品牌的三个发展阶段

最近两年的消费品赛道，突然迎来了好似当年移动互联网时代的繁花似锦。随着线上渠道基础设施越来越完备，消费者线上消费习惯逐渐养成，新兴媒体和营销手段的多元化，新的消费品品牌有机会通过直接面向消费者，完成触达-转化-销售的闭环，不再需要依赖代理商和经销商进行销售。这对新时代的消费品公司提出了更高的要求，虽然早期起盘可能会相对容易，但是相比较上一代消费品公司，新时代的D2C品牌需要具备更全面的能力和更长远的战略。

消费品品牌的发展，其实也遵循着某种客观规律。如果总结一下的话，同样需要经历三个发展阶段：hero SKU-product portfolio-brand。

一个消费品品牌获得*波的用户和流量，往往是因为“赌”中了一到两个爆品。爆品逻辑已经是现在消费品公司的惯常打法——每一个杀手级的爆品，都可以给公司带来直观的收入和用户增长。但每一个单一爆品，都无法形成消费者对品牌的长期忠诚度，一个品牌公司，需要有能一致地，稳定地输出新产品的能力，即产品矩阵，而不是东一榔头西一棒地去挖掘“爆品”，那就还停留在卖货阶段，是无法形成品牌的。

那么如何将单一爆品（hero SKU）连成产品矩阵（product portfolio）呢？这背后，就需要战略了。一个品牌公司，哪怕只有少数几个SKU，想要获得持续的生命力，并形成有护城河的品牌力，都是需要长期战略支撑的，需要公司思考自己的品牌想要提供给消费者什么样的用户价值，并将这个用户价值，运用到产品定义上，包括价格/形态/功能的定义，最终，形成一个可以通过一系列产品传递给消费者的品牌理念，提供让消费者可以深切感知到的用户价值。简单的价格，形态和功能的叠加，并不构成品牌，只有当他们共同为同一个战略目标服务，相互之间是自洽的，并持续稳定地凝结在一系列产品上形成某种一致的，可以通过产品不断传递给消费者并被消费者所感知到的价值观时，才有机会成为品牌。

在一次次地从产品到消费者的触达过程中，消费者对于品牌产生了认知，品牌被赋予了品牌力。

注意，品牌力不是公司创造的，而是消费者赋予的，消费者认同的品牌力，才是真正的品牌力。而这个品牌力，也绝非是虚幻，最终一定是可以被总结或者通过一些数据呈现的。从企业的角度，所谓的品牌力，就是企业的综合防守力，是公司的护城河。当然，不同的品牌，其护城河可能很不一样，举个例子：优衣库的hero SKU是发热内衣，其product portfolio是具有核心面料且价格低廉的基本款服饰，而其brand所传递的品牌力和护城河，是其为了让消费者可以持续穿上高性价比的基本款服饰而在面料工艺，成本结构上做的耕耘和创新。模仿者即使款式一样，剪裁相似，也无法达到优衣库的面料舒适度和*性价比。再举个例子，喜茶的hero SKU是一杯多肉葡萄。其product portfolio是一系列好喝的新中式奶茶。而公司所有的日常工作都是围绕这个战略目标展开的，包括门店的点单系统，新品的研发方式等等。为了让消费者感知到“好喝”这个用户价值，喜茶宁可牺牲生产效率，在其标准化流程中保留了人工手剥葡萄的环节。这一系列的商业决策背后，都是有一致的品牌理念在支撑的，也正因为如此，喜茶才能够将其品牌所代表的内涵，通过一杯杯的奶茶，准确无误地传达到每一个消费者手中，让消费者记住它，并愿意传播它，这个过程中，也形成了其独特的护城河，这个护城河，不仅仅是品牌影响力，还包括能够生产出一杯好喝奶茶的产品研发方式/生产流程/订单系统等等，进而逐渐与模仿者拉开差距。

爆品打法，可以理解成公司的战术，是feature。早期的创业公司，可能都是通过某个很小的切入点，而获取最初的增长的。只有当公司有清晰战略的时候，其产品矩阵才会呈现出一致性和稳定性，可以承载和传递品牌理念，通过不断打造拥有共同价值观的产品，品牌拥有了生命力。

消费者记住一个品牌，不是因为这个品牌做到了行业“*”或中国“*”，这只是企业自己的追求，是个结果。能给消费者带来认同感和归属感的，是这个品牌给消费者提供的差异化的产品，服务或体验。企业的使命，应该是企业创造的用户价值和社会价值，而不是企业自身EGO的表达。

所以，从组织的角度，也会有这样的三层关系，且每一层之间也是相互依存，不断循环的过程。对于一家消费品公司而言，爆品是战术，产品矩阵是战略，而品牌所蕴含的品牌理念和价值观的传递，则是使命。

为什么新时代的消费品公司

比上一代更需要长期战略？

说到这里，让我们又回到开篇的那个小故事。

三个人都认为是靠自己的方法登上了摩天大楼，但其实，他们登上大楼的原因，首先是因为搭上了电梯。

搭上电梯固然是非常重要的。但如果在这个过程中，没有很好地把握机会，沉淀企业的核心资产，建高护城河，把红利误以为是自己的实力，那么，红利褪去以后，企业没有强劲的防守力，也终将被淘汰。

事实证明，几年前的移动互联网时代爆发出来的无数应用，最终留存下来的，都是发展出自己生态系统的公司，大量的利用短期红利做到一定规模的产品，最终也因为没有办法持续提供用户价值而逐渐退出历史舞台。回到今天，我们看到了消费品品牌的百花齐放，看到阿里推出了“春雷计划”：计划孵化1000个年销售额超千万的新开店品牌，这在某种程度上顺应了时代的发展，也给创业者投资人们打了一剂强心针。

仿佛这场盛宴，永远也不会停下。

但，历史总是在不断重演的。如今的D2C品牌也看似搭上了一座快速上升的电梯，想要有一些销量，是非常容易的，毕竟基础设施已经非常完备，中国的供应链能力又极其发达。然而，如果只是不断去创造爆品，而没有清晰的战略布局，及时沉淀核心能力，建构自己的护城河和品牌力，这个品牌也很难脱颖而出。

有销量不等于能立得住品牌，品牌，终究是慢生意。

也许有人会问，为什么过去几十年的消费品品牌，很多也不见得拥有很一致的产品矩阵或品牌力，公司的使命和战略也不见得很清晰，同样可以做到一定规模呢？

我觉得，这是一个时代的问题。

过去几十年中国在飞速发展的阶段，中国经济的主要矛盾，是老百姓基本的物质需求无法得到满足。那是个野蛮生长的时代，企业只要能生产出商品，就可以有销售。在这样的宏观大浪下，造就了一批消费品公司，他们解决了生产的问题，控制了主要的销售渠道和媒体传播渠道，即可以迅速发展起来。

而如今，中国老百姓对消费品的需求，开始逐渐实现从有到优的过渡。十九大提出，新时代的社会主要矛盾是“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。人的需求总是由低层次向高层次不断发展的，随着社会的发展，人们的需求越来越高，越来越多元化，而所谓的“供给侧结构性改革”，就是“从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给”的一个过程。

从这个角度来看，过去的消费品品牌，解决的主要矛盾更多是人们从无到有的需求，更多是消费者基本的，共性的需求，如安全性，质量的一致性和稳定性。而今天的消费品品牌，如果不能提高“供给质量”，不能提供“有效供给”，则将被淘汰。在这样的时代背景下，需要品牌公司即具有更敏锐的市场需求捕捉力，又同时可以有更长期的战略思考能力，从单一爆品，到承载品牌理念的产品矩阵，创新地改变各个生产要素之间的关系，改变生产结构和满足柔性的生产需求，提高生产效率，利用新渠道，新的媒体传播方式，进而传递出符合现代人更高物质需求和更多元化精神需求的品牌力。

充分洞察和理解新一代消费者对美好生活的需求，通过提高供给质量和提供有效供给，响应国家号召，推动实现供给侧结构性改革，这是每一个新消费品牌的机遇。与此同时，源码也将致力于不断寻找和长期陪伴具有长期战略能力的新消费品牌，从多个纬度帮助他们实现梦想，完成使命。