​疫情下的消费：端着的“憋”死，散着的“饿”死

消费行业受新冠疫情冲击很严重，尤其是“聚集性”服务消费，在疫情期间基本上被“窒息”了。

除了现金储备，自救能力才是企业真的家底，要避免端着被“憋”死，散着被“饿”死；加入有生命力的生态，拥抱在线化生存。

对消费行业影响可能会持续一年，唯有不破不立、顺势升级，才能抓住疫后增长机会。

疫情无论有多严重，早晚都会过去，但我们自己不要先于灾难“过去”。

疫情反弹乏力，挖掘行业的“口红效应”

我不想过分传递让大家担忧的心理压力，但必须认识到，这次疫情影响的已经不仅是消费行业，而是整个国民经济。

疫情对于*产业到第三产业的影响是全方位的，工农业生产亟待破局：农业生产受到影响，农产品无法通过畅通的物流送到市场上；工业生产即便紧急复工也面临强大挑战；第三产业尤其线下场所至今大量无法营业。

今天的社会早已是牵一发动全身，疫情不再局限于某个区域、某个行业，而成为全球性的问题，导致全球范围内供给不足。

几乎没有任何悬念的是，疫情过后，上游生产资料将会出现全面涨价。

在这种背景下，中国的宏观经济可能出现“滞胀”的压力，全民的消费心理、消费习惯都将发生巨大变化，导致消费行业疫后反弹乏力。

我们必须正视现实，在可能出现的“滞胀”背景下，四类人的消费会发生变化。

*类是65-75后，年龄在45-60岁之间，是*代已经整体脱贫的人。

他们早就解决了房产问题，也有一些资产。此时，他们最担心的是资产的保值增值。

所以这批人虽然有消费能力，但消费意愿会减弱，以往常见的“灰发”出境游，可能会大幅下滑。

第二类是今天的主流消费人群，包括白领阶层和小企业主。

他们面临的不是消费动力，而是消费能力的问题。房产作为刚需，会占他们消费的很大一块。

中国有句老话，再苦不能苦孩子，再穷不能穷教育，围绕母婴、亲子、教育的消费是刚性支出，都不能压缩，能挤压的只能是可选性消费。

在挤压之下，这类人群会降低消费总额，寻找性价比更高的消费方式，同时“口红效应”凸显。

“口红效应”是用较小的支出，获得较高品质的产品和服务，同时维持了体面和尊严。

大家知道为什么很多人喜欢“卖肾”买苹果手机吗？因为苹果手机就是所有人都知道的、且有能力买得起的第1个通货奢侈品，这也是某种程度上的“口红效应”。

我请大家想一想，在你的产品服务边界里边，“口红效应”是什么样的？能不能抓住这一波被挤压之下鼓出来的消费需求？

第三类人是95后、00后的新时代人群。

他们没有焦虑，尽管自己没有创造财富的能力，但消费爸妈财富的能力并不弱。

所以这批人往往是创新品牌的沃土，这几年品牌的迭代和新消费品类的变化，多是从他们身上开始的。

因此，如果你想做一些创新的东西，不要盯着现在的主流消费人群，反而要盯着这批高中生和大学的孩子。

第四类人是下沉市场人群，包括下线城市，也包括上线城市的基层消费人群。

这个人群是有消费韧性的，而且消费标准不高。如果能降低客单价和消费门槛，他们是有意愿也有足够的零花钱帮你完成营收任务的。

端着的被“憋”死，散着的被“饿”死

每次冲击对行业来说都是优胜劣汰。如果回顾一下2003年非典疫情，会带给我们两个很重要的启示：

*，要规避“端着的”也规避“散着的”，加入有生命力的生态；

第二，整个生态要数字化、在线化生存。

以酒店业为例，非典疫情的冲击，用我的话叫做“杀两端”：

*个是杀高端，很多五星级和超五星级酒店，用很重的基础设施、很昂贵的维护成本，面临着没有人的空生意，最后在持续半年的疫情冲击下，被活活“憋”死了。

第二个杀低端，很多单体酒店、单体招待所、单体度假村，由于营销能力非常有限，当时在线化程度更弱，而且无法享有和分享大联盟组织调动客流、营销、组织供应链的整体优势，缺少规模战斗力，所以最后活活被“饿”死了。

因此在非典疫情之后，酒店行业“端着的”被“憋”死，“散着的”被“饿”死，两端比例降低，而以三星级酒店为代表的中档连锁化趋势快速增长。

这种情况今天会不会再现？我觉得大概率会，“端着的”一样会面临穷途末路。

疫情期间，以高价堂食为核心的中华老字号“全聚德”开始以群接龙的方式预定“肉龙”，提前下单打8折，次日配送上门。

这让我非常感慨，连全聚德都愿意“摆低身姿”，不端着就会有活路。

而无论经营餐饮、室内休闲、还是郊区度假村，如果今天还是一个单体，有可能正属于我说的“杀两端”里边的“散着的”，会被活活的“饿”死。

这时候*加入一个更大的生态群体，共享资源；要考虑异业间的融合，重塑产品，抱团取暖才是硬道理。

“散着的”要加入联盟，绝不仅仅是指同业联盟，要更多的考虑平台化和生态化意义的联盟。

比如，OYO虽然也做连锁，但并没有什么价值，因为OYO根本没有为它的加盟者创造新的流量和用户触达方式。

所以，加入有生命力的、有战斗力的组织比加盟一个招牌重要得多！

有一些已经存在的事实，我们必须先看到。疫情之下，大家都被迫在线化生存了。

今年2月份，小程序的日活已经攀到历史高峰，超过了4.5亿，这是个什么体量的数字？甚至超过了很多国家人口的总和！

大量的餐饮、生活服务行业商家开始涌入小程序，用小程序接单、做客服、跟客户保持联系。

现在，用美团等大平台接单，用小程序、微信公众号盘活私域流量，几乎已经成为每一个商家的标配。

当在线化已经开始统治我们的日常场景，所有的企业都要主动的拥抱数字化和在线化。即使没有在线下营业，也可以在线上做召回和预约的努力。

反之，注意力只放在有形资产和服务供给的企业，和客户的连接是脆弱的，断裂后将很难接续和召回。

复苏是结构性机会，不破不立

最后一个话题，这次疫情对泛消费行业的影响会持续多久？

从2003年非典的经验来看，可能并不乐观。非典结束的*阶段，大家期待中的猛烈反弹并没有发生，虽然“窒息”的状况很快停止，但行业“机能”的恢复却缓慢得多。真正恢复到疫情前的水位，花了接近一年的时间，所以大家要做好心理准备。

既然无法逃避，除了自救之外，我们还要想疫后复苏的时候怎么能成长的更好，实现质变？质变就是要不破不立，大踏步的前进。

机遇只垂青那些有准备的头脑，我想送给大家四个升级：

*，思维意识升级。思想不升级，*被淘汰。今天被逼着用钉钉，你才知道钉钉有用，还发现了钉钉的好多功能。你为什么不早一点知道这些？如果早意识到不是比别人更主动吗？

第二，组织能力升级。组织能力不仅局限于你公司内部的资源、人力、客户资源的运营，也包括跟外部的广泛连接，跟上下游、异业的广泛连接，要拥抱有战斗力的外部联盟。

第三，管理方式升级。客户资产需要数字化、私域化，平台的运营需要在线化。在线化意味着更少的人工干预，更少的差错，以及更高的效率。

第四，产品服务升级。需求是供给*的指引，当大家都担心不健康不卫生，你率先做到健康卫生，就可以木秀于林、先走一步。