便利店文化最为盛行的日本，总算刮起了无人零售的风潮。
2月18日，日本连锁便利店罗森（Lawson）在日本川崎市开设首家无人售货便利店。这家便利店将于2月26日开始试营业，顾客下载app、选购商品后就可以直接离店，商品会自动通过app里绑定的信用卡结算。
要知道早在四年前，亚马逊无人超市Amazon Go的蓝图就公布于众了，而在三年前，Amazon Go的中国学徒也掀起过一阵无人风潮。作为日本便利店三大巨头之一的罗森，直到2020才开出真正的无人零售门店，为什么如此姗姗来迟？此前它又做过怎样的探索？
一个不难想到的解释是，由于日本的便利店体系过于发达，数字化水平较低，整体创新和替代成本就更高昂。“在一些便利店，保质期只有1天的鲜食到晚上打折，需要手动贴标签，去收银台人工手动按下‘20%-’的按钮。”一位在日本生活的中国留学生告诉36氪。
事实上，2018年，罗森就曾在东京的三家店铺推出自助扫码结算服务，进行收银无人化试验。2019年，罗森联合松下电器，采用RFID技术进行自助收银。商品贴上了电子标签后，智能购物篮可识别价钱，顾客可自助结账。2020年，罗森又试水了Amazon Go的无人零售方案。
频繁的无人售货尝试背后，是人口红利衰减、劳动力短缺的压力。据日本经济新闻报道，今年1至7月出生人数同比减少5.9%，为30年来*降幅。而日本的劳动力短缺更是由来已久——2018年10月，日本PERSOL综合研究所和中央大学公布的调查结果显示，2030年日本劳动力缺口或将达到644万。
人力短缺导致人工费用水涨船高，日本便利店行业开始缩短营业时长、调整24小时营业制度。2019年3月，7-Eleven首先开始在十家直营店中进行缩短营业时间的首次尝试，并逐步将其制度化。而到了10月，全家和罗森也开始加入：据共同社报道，截止2019年10月，全家有632个店铺、罗森有98家店铺实施短时营业。
据日本NHK电视台报道，罗森2019年计划关掉约700家门店。罗森社长竹增贞信也曾对媒体表示，为保证24小时营业，罗森将加大在数字化改造和自助支付上的投入。
具体而言，线下无人售货方案可分为四类：自助扫码结算（Scan and GO），自助收银机，RFID和买了就走（Just Walk out）。
图片来源：36氪整理
前两者没有太多技术含量，也很好理解。但这两种模式的推广，非常依赖于消费者的自觉。否则，节省的人力成本很容易被盗损拉平，甚至损失更大。由于盗损率过高、结账效率低等原因，沃尔玛的“Scan & Go”于2018年4月宣告失败。
7-Eleven也曾尝试过推出自己的二维码支付App 7Pay，可惜仅仅3个月就宣告失败。其中一个原因是二维码推广难度大。这是因为在日本，无现金支付方案有信用卡、交通IC卡（Suica、ICOCA等等）、NFC支付和二维码支付这四种，而前三种已经相当普及。不仅是7-Eleven的7 Pay不成功，全家和罗森的Fami Pay和Lawson Pay的使用体验也不佳。
RFID就有些技术含量了。RFID是无线射频识别技术的缩写，通俗来讲，就是给商品贴上电子标签，智能购物车可以自动识别价格。2019年，罗森也曾与松下电器一起尝试这一方案，但成本较高，难以大规模推行。据36氪了解，一个电子标签的成本在0.5元左右，如果超市大部分商品单价在10元左右，光是标签成本就高达5%，更不用说智能购物篮等设备。
而罗森此次尝试的亚马逊无人超市（Amazon Go）的“买了就走”方案，则是通过摄像头、红外或重力感应器来判断顾客的购买行为。但它的成本依然不菲，且也有自身的局限性，比如商品的包装必须完整，感应器才能判断购买行为，而散装商品，如蔬果、谷物、面包烘焙等等，还难以适用。
零售巨头亚马逊的全力以赴，让这种方案看起来最有复制潜力。到2019年年中时，美国共有10家Amazon go，分布在西雅图、旧金山等大城市。亚马逊也宣布，计划在 2021 年在全球开设超过 3000 家Amazon go。这可能也是罗森选择这一方案的原因。
不过，罗森首家无人售货商店的进店说明中也强调，“将不需要的商品放回原处，不要和其他客人传递商品”。这说明在现有技术下，它的良好运转离不开顾客的配合，甚至顾客也要参与到维护的过程中，大范围推行可能还为时尚早。
相比之下，零售基础设施薄弱，便利店市场远远未饱和的中国，似乎给了“新零售”弯道超车的机会。
但此前国内诸多“无人零售”实验，都算不上成功。早在2017年，无人零售就曾站上风口。无人货架、无人便利柜、无人超市三种形态遍地开花，彼时猩便利、缤果盒子等创业公司风光无两，每日优鲜、京东、苏宁、顺丰等大手笔玩家也纷纷入场。
据界面新闻报道，仅2017年，全国无人零售货架累计落地2.5万个，无人超市累计落地200家，该赛道累计融资超40亿人民币。
然而仅仅不到两年，情况就开始急转直下。2018年初，GOGO小超停止运营；5月，猩便利裁掉60%BD人员；7月，邻家便利关闭北京的160余家无人超市。
很显然，简单粗暴地追求“无人零售”没有解决问题，反而制造了问题——关注特定的公众号、注册账户，再加上网络卡顿，大家操作不熟练，结账仍免不了要排队。对于顾客而言，有没有收银员并不重要，保质期是不是新鲜、商品质量好不好、价格是不是便宜，结账要不要排队，才是大家最关注的。
更进一步说，便利店是一个经营范围广、客单价低、管理成本很高的商业体，创新要解决的不仅仅是“支付方式”的问题。
便利蜂的思考和实践经验或许值得参考。创始人庄辰超曾表示，提高毛利率是便利店竞争的关键所在，而这就涉及员工职能、订购陈列、动态定价等各个方面的自动化。便利蜂就十分强调大数据和算法的作用，把员工技能列出了订购、生产、排班、定价几个维度，用机器部分代替人。
比如，便利店商品的订购和陈列，需要综合考虑保质期长短、天气地域差异等因素，人工做出决策需要花费大量时间，而便利蜂的订购决策都是则由系统进行，并提供相应的商品陈列图。对于24小时、48小时过期的短保商品，便利蜂则用了航空公司采用的动态定价方法。庄辰超称，如此系统性地培养店长只需要6个月的时间，而7-Eleven则需要两年。
不过，便利蜂能放手做这些实验，也必须依赖大资本的支持和长期不盈利的预期。无论是Amazon Go、罗森，还是便利蜂，创新从来都不容易。
